田野调查：第四組

1、擴大資本--直營與加盟同步擴展
2、直營能有效管理並吸收素質高之司機加入車隊服務,進而影響加盟的司機，对车队的车辆和司机严格卫生、服务等标准，同时推出直營的任務型貴賓專屬車隊,目的是向公众提供优质服务来提高“大车队”的整体形象
3、開發社區型接駁共乘服務(上下班或上下學)
4、政府实施出租车停靠站点制度，禁止“招手即停”现状，改善交通秩序的同时，建立民眾叫車服務之慣性，增加派遣成功率
5、政府层面：回收部分出租车牌照，减少数量以避免过度的恶性竞争

田野调查：第六組

新加坡計程車概況

全新加坡約有2萬多輛計程車，其中康福車隊約佔75%
大部分車隊皆使用衛星派遣
政府不控制車輛數目，但會建議車隊公司合適數量
平時載客率約為35 ~ 40%；重要節慶假日則約有50 ~ 60% 的載客率
平均一天可載客15~25次
康福車隊調查
康福司機以12小時為單位輪班
分成日、夜兩班
康福車隊原本是以人工方式安排接客車輛，約在3年多前改以電腦自動派遣
派遣原則
以離客戶之距離遠近為優先考量
若距離相同則以該車該日接客次數決定
車輛屬於車隊，租金為每日85新幣
每叫一次車乘客需多付3.5元，其中康福車隊收0.5

康福司機調查

每日需做到150新幣以上才算有賺錢
計程車數量太多，空跑情況嚴重
司機主要採用隨機載客及衛星接受派遣為主
跟之前比較，因車輛數增加，有GPS只是增加較多載客機會， 若無此套系統，營業額會更差
一天約有 6 ~ 7 次是透過衛星派遣方式
康福司機要如何多賺錢
盡量避免空車耗油
儘可能多接衛星派遣叫車案件
在人多處巡迴，以伺機接受衛星派遣
在特殊場所排班 (如飯店、PUB…等)
培養長期包車客戶

台灣大車隊

全台約有7000輛，大台北區約有6000部
1+4 派遣法則
收費方式為1500+10×N
現階段有台灣大車隊、台北衛星、華衛衛星採用衛星派遣，以台灣大車隊歷史最久，會員數最多
臺灣人對衛星派遣計程車的了解
台灣人願意搭乘衛星派遣計程車的原因
如何為台車大車隊司機賺到錢
利用科技節省成本
加強廣告宣傳
善用品牌優勢
提升整體車隊形象
增加高附加價值服務(如觀光、老幼接送…)
培養固定客戶群

田野調查：第五组

問題

台湾大车队成员组成复杂，多以个人挂靠车队形式为主;新加坡以公司为主;
收费台湾以每月每辆3000元收费，付费方为司机，如果效益少于每月要付的费用积极性没有。新加坡以每次计费，付费方为乘客，乐意用卫星派车系统，能多收钱；新加坡卫星派遣对叫车数增加，生意更好；台湾大车队有些人认为这压榨司机约幌子，抵触心较重;

診斷

忽略了派遣中心的分工，影响效率，服务跟不上，电话一起占线；
车队并不了解司机真正需求，拓展阶段需有训练，却只会使用，并不善用；
使用卫星派遣成本过高;
司机结党聚群与公司对立;

方案

了解司机工作脈络，进行整体的组织创新，培养硬体实力和软体实力。
硬体：
1、建构资讯系统;
2、设立运筹调度中心;
3、突破月租费模式，可改为以每次计费，费用由顾客承担。

软体：
1、了解司机工作脈络，设立一个交谊场所，了解和增加感情;
2、了解不同科技敏锐度司机，成立司机教育培训机构，针对性培训。


第十八班 第五组：王静、陈怡仁、罗全、彭海荣、曾志

田野調查：王进飛，第三組

关于台湾大车队如何赚钱，我们小组经过讨论。概述如下：

一、台湾出租车行业简介：台北共计有6万辆车，有几个服务中心，车多人少现象严重，车辆基本是个人所有。客人叫车，中控用无线电呼叫所有人都听见，希望载客司机用无线电回复答应前往，但是如果突发事件去不了，客户就等死了。拷贝康福系统，收会员费3000元，一个月呼叫次数很少，久之司机就自动退出大车队。台湾还有call车优惠的做法，新加坡call车要加钱；

二、新加坡出租车行业简介：15000辆，80%车辆都是康福集团，有控制中心，每部车都配有卫星定位系统。一般上当你要车的时候，就呼叫控制中心，控制中心就知道客户所在地点有哪些车辆，然后发布打车信息到这个地区。所在地区的康福车辆都能介绍要车信息，司机可以自由决定是否载客，如有需要就在车载系统向控制中心回馈愿意载客，控制中心马上联系并通报客人第一个回馈司机的车号，以及所需等待时间，客人要增加预约费3元；

三、台北地区人均车辆数太多，推广康福系统困难大，需要多方面协调处理。从城市发展和形象来说，推广卫星定位和叫车系统还是有必要的。首先，政府要从控制总量上采取措施；其次，大车队赚钱形式可以由叫车人支付40元新台币，呼叫台和司机各得20元；再之、 加强周期培训，包括：定位系统的操作、最新路管政策等资讯；




　　　　　　　

一位逢甲學生的告白

日前，一位學生在上完課後，寫了一個很具啟發性的文章。我常常被其他學校的老師問道，政大學生有沒有比較聰明。這篇文章間接批判了好學校的迷思，值得政大科管所學生與老師共同反思。

這篇文章全文在
http://www.wretch.cc/blog/goblin44/7931462

摘要如下

三月五號我們移師到政大進行科技發展與組織變革的課程，由蕭老師授課，課程重點主要在教授學生對於田野調查的靈敏度與對問題的認知度。

初到教室時，就已經被告知本次上課會採用交叉分組的方式把逢甲跟政大的學生拆開編組。其實對這次的上課我是蠻緊張的，並不是因為分組的關係，而是知道蕭老師在上課時很重視學生的發問與討論「品質」。不只是我，在面對這堂課時感覺的出來所有學生都相當專注與謹慎。

這次的政大課程最有趣的地方在於請到了BGO公司的總經理來到課堂上與同學互動，但與其說是經驗分享倒不如說是進行模擬訪談會更貼切些。

在這次的課程中我有許多的感受。首先是兩校學生的差異，政大的學生在思考速度上明顯快過於我們，在蕭老師提問時他們總能夠很快速的回答，反觀我們卻需要較多時間才能有較佳的答案。但有趣的，當進行到小組討論時逢甲的學生往往能夠提出較為完整的思考架構，由此可知兩校學生平時受到的訓練似乎是不太一樣，也各有優缺點。

另一方面，在對BGO總經理進行模擬訪談時，要不是問不到關鍵點，就是會被他轉移重點。對此，我深深感覺到田野調查的困難，當然我並非是採用田野調查的研究方法，但我所關心的是日後在面對難解的問題或職場上的工作時，如果不能「問對問題」、「找到關鍵點」那我又該如何將事情做好呢？

最後但也是最令我在意的一點，當大家將解決方案提出後，侯老師的評語著實讓大家陷入深思。老師說的沒錯，我們是科管的學生，並不是企管的學生，這樣的方案確實不夠格。我大學念的是企管，從以前就被訓練出企管的思考邏輯，但這對我而言卻似乎變成了包袱，碩一的SoC課程就讓我有了相當深刻的認知。那時我們這一組雖然獲得第一但我卻很不滿意，因為那樣的成品跟我大學時有何不同？決心念科管所後但卻只能做出一樣的報告！？當下竟有著很深的無力感，覺得自己似乎毫無成長。

本次的政大學習之旅，讓我再度體會到自己的不足。日後的課程一定要用不同的思維去看待問題，我相信只要持續訓練下去，一定能夠讓思考邏輯變得更加快速與完整。

案例八：〈追逐自由的市場〉心得一

第四組：吳彥輝、葉思妤、李承陸、徐百威

這一次探討的主題是如何利用電子尋購（e-auction）在企業的經營上，增加其供應鍊優化的可能。一般來說電子尋購擁有可以協助企業降低採購成本、壓縮採購週期…等優點，然而因為產業的特性不同，所以是否適用電子尋購也是各企業需要了解的一大議題，避免轉換的成本反而比節省成本還高的情形。

上課前老師藉由紙牌遊戲，讓我們了解整個自由市場喊價的機制運作方式。本組的一貫策略是用最合適的價格去賺取每一次的點數，並且有『記下每一次其他各組使用過的價格』好好仔細推算對手還剩下的籌碼，所以最後雖然我們沒有達到規定的32點，但是卻也以最接近的35點結尾，算是較成功。

另外在個案坦討的部份，我們分配到的題目為西安楊森製藥。我們最主要的策略宗旨為『安全至上』，再搭配製藥業最需要考量的醫藥品質與其擁有穩定長期合作關係的原料供應商之原因，我們最後決定這種相關的直接採購全部不以電子尋購的方式，因為我們認為電子尋購並不能夠保證其相關品質，人的生命安全也不能夠兒戲，所以這方面我們不妥協。另外關於另外關於軟性採購的部份，例如飯店的招待，我們覺得其實飯店的品質可以依照其星等評鑑來參考，招待或是開會地點只要符合我們所需品質與滿足需求即可，各地的飯店也可以有不同的風俗民情之特色，所以藉由電子尋購所帶來的多樣化也是其中一個優點。

總而言之，透過這次的上課我們了解到，電子化的系統的確可以帶來很多經濟或是效率的好處，也會有相當程度的費用支出節省，但是在考慮成本之餘，很多品質甚至是安全的東西是我們不可以去妥協的。所以在決定電子化之前，依照自己所處狀況去衡量應該的決策，才是最好的解決方法。

2009.05.14 台灣大車隊案例 小組心得

承陸、思妤、彥輝、百威


每天在攜來人往的大街上，隨處可見身批黃色戰袍的計程車呼嘯而過，而台灣大車隊正是裡頭一批優秀的戰將。全台北市約有六萬輛計程車，今天我們探討的是該用什麼方法讓台灣大車隊在台北市地區的計程車達到15000台。

首先我們思考為什麼台灣大車隊會希望將大台北地區的計程車擴張到15000台，對大車隊而言，優點可能會是大車隊能夠收到更多的會員費，另外大車隊也會因為計程車數目的增加而有較大的議價能力，對廣告主的效益變高，跟其他合作單位也能有較多的談判籌碼。然而，當計程車數目成倍的成長也會造成一些問題，例如司機彼此間利潤被瓜分會降低司機加入車隊的意願；叫車系統是否能夠負擔也是一個有待考量的問題；司機的素質及其他的管理問題更不是目前計程車數可以相比，因此這樣的成本效益是值得再考量的。

在幾個問題點中我們打轉了許久，最後聚焦在讓大車隊利潤成長而不是一味的去達成計程車數量增加的目的。於是我們決定強調品牌，在台北市裡計程車永遠不會難找，科技的幫助也總是有被追趕上的一天，因此品牌成了大車隊差異化重要的利基。讓大車隊的品牌吸引更多客戶搭乘和司機加入，進而創造大車隊的利潤。

做法上我們希望藉由鼓勵大車隊內部的非正式社群的正向力量，去提升現有司機的服務態度和服務品質，去達成目標。大車隊目前有數個非正式社群，像是科技型社群長於使用科技，會紀錄並分析資料，開發出像是黃金路線、黃金點並轉至電子地圖。另外一群專業型社群則注重服務和彼此激勵分享。但也不乏有一些可能會破壞大車隊名聲的江湖型社群。我們提出的觀點就是除了基本的司機訓練外，要鼓勵類似前兩種的非正式社群，遏止第三種類的司機出現，制定規範來懲處這類型的司機。透過正向社群讓司機感受到收入增加，心態上也能比起過去更加正面，進一步改善服務態度和品質，讓大車隊的名聲更加提升，吸引更多原先不是大車隊的司機有興趣加入。一方面達到知名度提高的效果，一方面也能增加計程車數量，讓大車隊收到更多會員費。

廣告的收益是另一個我們增加收入的來源，在大車隊品牌價值提升之後，我們覺得可以在車內擺設平面宣傳廣告，車外也能貼一些廣告讓大街小巷的人都能看到，用這種方式吸引更多廣告主合作，並把這個利潤與司機分享，帶來良性的循環，讓更多司機有加入的誘因。

從這個個案中，我們可以看到像計程車這種產業過去的突破靠的是科技，但在科技之後呢？要能更進一步的加值最終還是要靠「人」的力量，因此強調人與人間的互助會是我們著重的地方。

案例九：〈失信的承諾〉心得一

第四組 吳彥輝、李承陸、徐百威、葉思妤

本周的是美國第四大藥品分銷商FoxMeyer，因導入ERP失敗而導致破產，欲控告Anderson Consulting與SAP軟體供應商的科技系統導入個案。本組利用各關係人所提供的事證與言證做出判決：Anderson Consulting與SAP皆無罪，但均需付出罰鍰。Anderson Consulting因未盡全盤了解之專業顧問應盡責任，而在道德專業上也不因此錯誤訊息而有任何改善作為，並未告知導入可能造成的後果，FoxMeyer因其錯誤資訊導致破產。因此本組為導正管理顧問公司過於自負且缺乏專業判斷能力這個普遍存在管顧業的歪風，認為Anderson Consulting除了需退還FoxMeyer給予導入的所有顧問費之外，需加重罰款1/2，期盼給予社會大眾一股正向、警示的判案先例。因此本組判Anderson Consulting賠償金額為一億五千萬。而SAP也因對於產品誇大不實，未傳遞正確之資訊，在技術上也未盡責任，與Anderson Consulting相互推拖，因此我們認為SAP應該給付500萬元的賠償金，以示警惕。

而最後的結果卻出乎大家意料的，同樣是為了警惕管顧業，法官卻給予重刑。本組在討論後有一些lesson learn：對於想要導入ERP系統的廠商，不應一昧只想拿東牆補西牆，應先檢視自身體質；若欲倒入任何IT系統，皆應取得完整的資訊才能做出正確的判斷，此外管顧公司能給予的建議終究只是”建議”，仍需要靠管理者睿智的判斷，沒有能開”萬靈藥”的顧問公司。除此之外，在組織內部至少應組成一個小組協助導入，針對不合理與資訊不對稱主動出擊；針對無法提供完整資訊的管顧公司，應該利用契約簽訂做為check point，以上皆是減少科技導入所帶來障礙的方式。

案例9：案例本文：失信的承諾

福斯麥爾藥品公司（FoxMeyer Drug Co.）是美國第四大藥品分銷商，是藥店和醫院的重要通路。為因應快速成長，福斯麥爾導入了企業資源規畫系統和倉儲自動化系統，但終告失敗。福斯麥爾原本打算以這套系統每年節省4,000 萬美元成本，卻反而使公司破產倒閉。1996 年8 月，依據美國聯邦法，福斯麥爾公司申請破產保護。

福斯麥爾決定控告思愛普公司（SAP ，一家知名的軟體供應商）和安達信管理顧問公司（Andersen Consulting ，一家全球性的管理諮詢公司，現已更名為Accenture）。福斯麥爾的經理們向破產託管會抱怨，技術商在銷售過程中誇大了產品功能。管理顧問公司的諮詢服務也涉嫌欺詐行為。法庭必須裁決福斯麥爾的破產是導自於軟體公司的產品瑕疵或者是管理顧問公司的誤導。

福斯麥爾導入資訊系統給公司帶來了一場災難。是福斯麥爾自己的錯？還是被騙了？法官的判決將取決於你的分析。在本個案中，我們要進行角色扮演，重現當時案件審理過程。我們將分為四組，每組分別扮演法官、陪審團、原告（代表福斯麥爾）和被告（代表思愛普和安達信)。原告和被告可以引證案例中所提供的證據，為自己的公司辯護，也可以從Google 、Lexis 、Proquest 等其他資料庫中搜索其他證據。原告組提出5 億美元賠償金額。原告組需要蒐集和產品技術缺陷、諮詢失誤等相關證據。被告組則需讓法官與陪審團了解失敗的原因可能是因為福斯麥爾管理不當。法庭與陪審團必須判決福斯麥爾是否真是由於軟體品質和諮詢公司的誤導而導致破產。

咱們法庭見！

案例9：專家1：Christopher Ip / Dr. Dino John Ho

內嵌的最佳實務

企業資源規劃（ERP）基本上是一套相當不錯的軟體。這個系統可以整合公司的運作，標準化管理流程。企業最初使用企業資源規劃是為了支援後臺作業，例如財務、會計、應收帳款、應付帳款、會計總帳和人力資源管理等等。後來，企業資源規劃用來支援核心業務和營運流程，例如生產、供應鏈管理、客戶關係管理。企業資源規劃的發展可分為三階段。

ERP 的第一浪潮：回顧上世紀90 年代和本世紀早期，不斷變化的業務和科技，促使公司大量採用企業資源規劃。這是企業資源規劃的第一次浪潮，主要由行業內三個力量推動。首先，一些大的科技變化，例如千禧年病毒、歐洲貨幣轉換等因素都要求企業更新系統。企業必須導入企業資源規劃來應對這些變化。此外，企業資源規劃還提供業務流程自動化，例如供應鏈管理、客戶關係管理以及決策支援。其次，第二個力量是現存資訊系統的功能不足，需要替換升級。最後，因為全球化、併購、業務重組都需要資訊系統的支援，這些不斷變化的業務環境，也促發企業對資訊系統的投資。

據估計，有超過3,500 億美元已經投入到第一波企業資源規劃浪潮之中。全球有超過六萬家公司已經實施企業資源規劃，平均投資額在600萬美元左右。企業資源規劃的收益每年估計超過12 億美元。不過，第一次企業資源規劃浪潮並不穩定，預期收益只實現不到40% 。有許多失敗的例子，它們顯示出科技專案的失敗給企業營運帶來的嚴重影響。那麼，為什麼這套不錯的系統卻不能帶來預期的價值呢？有下列五個關鍵的因素：

第一個原因與業務管理有關。大多數公司因導入方向上的錯誤，導致嚴重的成本超支。許多公司是因為錯誤的原因而採用企業資源規劃。成功的企業資源規劃實施依賴於公司是否能清楚地知道它想從企業資源規劃中獲得什麼。在90 年代，一些公司並不明白科技是什麼，但卻去實施企業資源規劃，希望企業資源規劃能解決所有疑難雜症。例如：他們過度修改企業資源規劃系統，以適應自己公司的「壞習慣」。

企業資源規劃的實施是不能靠直覺的。公司需要相應的轉變業務流程以適應科技。企業資源規劃本意是要進行業務流程的改善。然而，通常公司傾向於在確定科技需求前，先確定業務需求。但企業資源規劃的要求恰恰相反。所以，當公司過度修改系統時，常常會使系統失去原有特色而導致失敗。公司要知道自己需要什麼程度的企業資源規劃系統，涉及哪些流程，想從企業資源規劃中得到什麼。只有這樣，企業資源規劃的價值才能體現。

第二個因素是大而無當的專案範圍。有的專案範圍太大，有的則太小。例如：當一家石油公司第一次嘗試做全球性的項目，它的嘗試也許太廣泛而難以管理。另一方面，一些付款系統只涉及市場行銷資料分享，範圍卻又太窄，即使企業資源規劃實施沒有問題，也無法從中獲得收益。

第三，實施企業資源規劃專案不僅是建立資訊系統，而且是在進行組織變革。然而，大多公司關注於科技導入，而不是業務運作的變革。他們不重視流程、技能和文化的變革，其結果就是舊的營運機制始終無法被淘汰。變革管理不僅僅是一個科技引進過程，這點十分重要。一個
精心策劃的變革管理還牽涉到其他部門的人。例如：它需要人力資源部門的人參與，重新設計工作責任範圍，進行培訓。顧問或銷售商是不會理解公司獨特的業務運作，他們需要公司高層主管的支援，以確保變革管理能在企業內推動。

第四，企業資源規劃的一個好處是流程標準化。企業資源規劃的設計越來越複雜，流程也就越來越不標準，導致公司需要進行額外努力來實施和維護。這種專案也會失敗。

最後，第五個原因是由於參與者目標與動機的不匹配。通常，公司關注的是投資回報最大化，而顧問及銷售商則想賣出更多的服務與產品。他們必須不斷的擴大企業資源規劃的導入範圍，儘量在一個專案中安排更多的人員，以收取更高的費用。因此，對於公司而言，在考慮企業資源規劃項目時非常重要的是：了解驅動參與者的經濟利益是什麼。除了導入問題，市場條件也是「第一波ERP 浪潮」失敗的原因。在銷售商方面，軟體技術還不夠完善。顧問和銷售商還缺乏良好的導入和協調能力。在購買者方面，他們還沒有過引進企業資源規劃的變革經驗，他們也不清楚如何才能獲取企業資源規劃的價值。同時，業務的成長階段也促使公司進行分權和多樣化，而不是考慮企業資源規劃系統的
標準化。

企業資源規劃的第二波浪潮：當公司趕上第二波浪潮時，要記得以前的錯誤而不要重犯。在做任何有關企業資源規劃的決定時，公司至少要做下列的關鍵性分析：分析成本效益。公司應該對企業資源規劃項目進行成本分析。成本分析不僅包括企業資源規劃專案週期所有的成本，而且包括公司導入時的各部門，例如：財務、人力資源、採購、生產，以及分析每個地區的導入成本。

確定服務範圍。一家公司可以從事四種不同類型的導入服務。第一種是資訊系統開發服務，這涉及到編寫企業資源規劃程式。第二種服務是業務流程設計，例如：查看現在的管理流程、發掘問題、把管理與新系統內嵌的業務流程進行比對、考慮如何把現在的流程轉換成新的流程。第三種服務是變革管理，這涉及組織結構的調整，公司應該問：將來需要什麼樣的核心能力？公司現在有什麼核心能力？從而，企業才會知道要如何進行組織重整。第四種服務是專案管理。要導入企業資源規劃的公司應該先分析自己是否有管理專案的能力，然後決定需不需要顧問的協助。

適當調配功能比例。公司應該先將資源集中在高價值的業務領域，以增加營運效率和獲利。公司可以在初始階段，以少量投資獲得快速收益。這不僅為公司帶來收益，也可展現企業資源規劃的可行性。勿忘風險管理。在企業資源規劃專案中，要不斷進行系統檢測，然後再導入到整個公司。另外，公司應該建立一個獨立的風險管理團隊，監控品質問題，在必要的時候對項目進行修正。

根本上，企業資源規劃系統是一套相當不錯的軟體。雖然90 年代以及本世紀早期的第一波ERP 浪潮沒有能夠實現預期的價值，但是現在的企業資源規劃行業變化以及市場環境的轉變，正在激發第二波浪潮的到來。在第二波浪潮中，企業已經從以往的失誤中學到經驗，他們將能夠從投資中獲得回報，重獲第一波浪潮中未實現的目標。當他們進入新興地區時，如中國、印度及拉丁美洲，要注意不要讓歷史重演。不過，歷史會不會重演呢？這一切只有留待時間去證明。

案例9：專家2：Louis Ferretti

找出最脆弱的環節

「福斯麥爾必須負起主動提供資訊的責任。這就像一個心臟病患者，不去了解自己體內將被移植什麼器官，而盲目的在手術同意書上簽字一樣。」

我發現，在福斯麥爾一案中，該公司明顯缺乏參與意識。福斯麥爾對專案執行一系列需求並不了解：將分析、實施、跟蹤與檢驗都留給了經銷商，例如思愛普、安達信和頂尖自動化公司。

有多個供應商也許不錯，但也因此缺乏責任層級。在這個案例中，我沒有看到一個「專案負責人」。任何計畫都應該有一個人對整個專案負責，督促專案成員對緊急情況反應。每個經銷商應該相互支援，必要時需要達成共識，調整專案的需求。在實施新項目時，必須確保有備份策略。令我驚訝的是：當專案面臨失敗時，福斯麥爾的主管們並沒有採取任何措施，像是縮減執行規模，或恢復原來的產出量。

在進行專案評估的時候，應該有一個詳細書面的備選方案。但福斯麥爾似乎沒有做這樣的準備。這意味著，一旦企業資源規劃專案失敗，整組織都將陷入混亂。轉換現有的系統總是比較困難，需要一段時間。應該讓兩個系統同時運行，以確保平穩的過渡。

福斯麥爾的表現讓人看到的是一個鬆散的管理團隊。這個團隊的責任到簽訂合約後，就不再發生任何功用。任何專案的執行，一定會有一些不完美，使專案不能按計畫完成。但是如果透過有效的監督，福斯麥爾應該能夠知道，某個模組已經兩個月沒有正常運轉了。可是這點在失敗到來之前，它還沒有察覺。而且，導入週期被削減三個月，對企業資源規劃項目來說是極危險的。福斯麥爾主管應該做最壞的打算，事前思考：「如果出了問題怎麼辦？」

案例中沒有明確提到「用戶驗收測試」（User Acceptance Test,UAT），這個測試本來應該由福斯麥爾進行。如果用戶驗收測試結果不能令人滿意，福斯麥爾應該停止導入的工作，而且他們應該在實際環境中，測試企業資源規劃系統的可用性。另外，一個成功的企業資源規劃專案，服務供應商應該定期評測軟體的品質和風險。銷售商應該正確評估系統的能力，並不斷與福斯麥爾的導入小組溝通。顧問應該了解業務需求，展示專案每個階段的成果。糟糕的是，專案的時間被削減三個月，這註定會給企業資源規劃項目帶來負面影響，留下令人質疑、未經檢測的模組。

如果福斯麥爾認為軟體銷售商過分吹噓軟體的性能，他們應該要求銷售商提供同樣規模，同樣行業的軟體能力證明。銷售商本來就應該向福斯麥爾提供這些物證，例如客戶滿意調查。但是，思愛普並沒有做什麼明顯的努力來緩解客戶的擔憂。另外，我認為如果採用階段性的實施方案，結果可能就不會如此淒慘。

管理諮詢公司在這個專案中是否存在職業道德問題？由這案子來看，似乎缺乏可靠的證據。組織變革是困難的。我的經驗是，企業自己要確保軟體銷售商理解需求，然後再建立一個跟蹤機制以確保系統能及時交付。

福斯麥爾必須主動負起提供資訊的責任。這就像一個心臟病患者，不去了解自己體內將被移植什麼器官，而盲目的在手術同意書上簽字一樣。福斯麥爾應該要成做一個成熟的顧客。特別要注意，福斯麥爾認為這個專案是由思愛普、安達信以及頂尖自動化公司來管理，而不是他自己，這是錯誤的。任何專案的失敗，都是來自合作鏈上最弱的環節。早點發現這個最脆弱的環節，就能提高項目成功的機率。

案例9：專家3：Mathias Behne

社會系統中的隱性知識

「在轉移科技的過程中，福斯麥爾忽略轉移科技內含的隱性知識，或者由於缺乏經驗，有時甚至是故意的，例如隱藏的組織政治問題。這種隱性知識來自於實踐，是很難傳授的，只能透過雙方人員彼此了解，產生合作關係，由此產生知識分享的過程。」

這個災難性的結果，不僅影響到福斯麥爾自身，也連累其他合作夥伴。而且，最終的裁決，還交給了外人，而且可能是偏見很深的人——律師。從我的經驗來看，不是技術性問題限制了科技導入，而是軟性方面的問題，是「人」的因素。這涉及不同利益團體的複雜組合，這是「社會系統」（social systems）的問題。

科技專案本質上是技術性的，是知識運用的過程。那些技術供應商總聲稱他們擁有某項技術專長。然而，技術人員通常只能考慮到有限的問題。那麼，為什麼在有些項目中，技術風險被考慮到，而另外一些項目則被忽略？首先讓我們看看這個案例給我們提供哪些資訊。然後，我們再簡單看一下，在這個項目中，隱性知識轉移的過程是怎樣的，以及為什麼「隱性知識轉移」對專案導入成敗至關重要。福斯麥爾：我們首先想到的是，福斯麥爾對於時間的安排是否過於緊張？由於突然獲得一份新的合約，專案週期被縮短三個月。專案的焦點立刻從取代舊系統及安全運行，轉變為滿足新合約（大學健保聯盟）所帶來經營上的要求。結果，公司不得不提高SAP 和已經上線系統的資料量。

公司的目標是否太過於野心勃勃了？很明顯，福斯麥爾未能讓有能力的專業人員和關鍵用戶參與其中。對於流程，日常營運、資料流以及物流資訊，福斯麥爾也拿不準。可是福斯麥爾卻一心要解決Unisys 系統的容量問題。由於福斯麥爾建立新的物流配送中心，馬上面臨人力問題以及物流配送系統的相容問題。不斷低落的士氣，導致產品轉移過程中的耗損。3,400 萬美元的存貨丟失，大大顯示新物流中心的運作已不可靠。

思愛普：福斯麥爾宣稱思愛普在銷售過程中，過度吹噓軟體性能。其中，資料容量以及處理速度是關鍵問題。雖然事先進行性能測試，但是模擬測試沒能反映實際運行的情況。頂尖自動化公司：這家公司應對自動運輸線的技術失敗負起責任。然而，福斯麥爾沒有對它的產品和服務提出起訴。

安達信：福斯麥爾認為安達信在整個執行過程中怠忽職守。安達信似乎派了一些沒有經驗的顧問。這些人剛從學校畢業，自然缺乏SAP R/3方面的經驗。這導致資料轉換和介面的問題。安達信還威脅，如果福斯麥爾不在每個實施階段簽收，它就召回所有顧問。這裡，我想轉由社會系統內隱知識的重要性談起。對一個專案而言，讓合作夥伴認識到客觀條件的限制，如技術、資源、既有經驗和經濟條件的限制，由此制定目標，只是專案實施的一個問題。

另一個問題是，如果在社會系統中，不能把隱性知識顯性化，那麼所有隱性知識、專家直覺上的擔憂，還有批評的意見，最終都會被忽視。
社會系統中的問題。軟體經銷商的銷售人員究竟有多了解產品的複雜度？這是問題之一。另外，第二個問題，我們也應該去質疑顧問有多了解科技導入的潛在風險、質疑這些顧問的技術能力以及專案經驗是否熟練。

第三個問題是：為了銷售業績，顧問也許會忽略去評估可行性以及對於客戶和自己的風險。管理顧問公司常常由於內部重組，財務績效要求，無法及時安排夠資格的顧問去導入專案，最後只好降低服務品質。他們也低估專案的實施風險。在福斯麥爾案例中，涉及的問題也更複雜。所有公司的業務流程都是相互交迭的。如果沒有時間重複測試、改進以及修正，並評估系統與實體業務的匹配程度，那麼風險自然更大。在這個案例中，流程缺乏連貫性，所以，系統一運行，自然就出現大量的錯誤。顧問是否緊密追蹤案子，並適時修改時間表。如果顧問沒有提出這些建議，那依照專業道德，顧問也應該提出警告，哪怕要撤銷這個專案。

這項導入案是很複雜的。複雜的第一個因素是，福斯麥爾要求系統要處理的巨大交易量。複雜之二是，三個軟體系統的整合： SAP 、倉儲系統以及現有的Unisys 系統。第三個因素，我認為這個因素被福斯麥爾嚴重忽視，是在進行專案的同時，還去建立一個新的物流配送中心。這涉及到建造倉庫、安裝倉儲設備、轉移資產和人力、盤點存貨、設計新程式等工作。從科技的角度看，這涉及到整合企業資源規劃系統、倉庫管理系統、自動化倉儲系統，以及現有系統。加上突然增加的業務量，這項任務就成為一個非同小可的挑戰。福斯麥爾本該採用階段性的導入，以降低營運風險。

可是，是否有人建議福斯麥爾分階段去實施專案嗎？是否有人提醒福斯麥爾，企業資源規劃系統已經嚴重影響到業務流程了？是否有人建議福斯麥爾，流程改造與企業資源規劃專案同時進行，已經超過組織的負荷了？在福斯麥爾，有誰提出缺乏合格專案參與者的問題？如果安達信指出這些問題，那麼失敗應該歸咎於福斯麥爾的經理人。也許福斯麥爾的企業文化有問題，主管過於自信，沒有認識到專案風險以及營運穩定的重要性。

標準化的整合系統，例如SAP R/3 ，已經達到很高的技術可靠性，並且有很完善的說明文件。項目參與者在融入專案以前，就會接受廣泛的培訓。SAP 系統內含「最佳實務」（best practice），可以幫助企業將「外顯知識內化」。

然而，在轉移科技的過程中，福斯麥爾忽略轉移科技內含的隱性知識，或者由於缺乏經驗，有時甚至是故意的，例如隱藏的組織政治問題。這種隱性知識來自於實踐，這種知識不能被教授，只能來自於雙方人員彼此了解，產生合作關係，由此產生知識交換的過程。因此，廣泛分享隱性知識才能夠使組織變革順利推動、幫助雙方了解和接受風險、劃分管理範圍、訂出技術和財務上的目標與侷限、建立一個穩定的「社會系統」，以及保證組織長期的發展。不能創造出這種隱性知識，所有專案陷入危機，大家變成各憑運氣辦事。

案例8：案例本文：追逐自由的市場

FreeMarkets 是一家位於美國匹茲堡的電子尋購顧問公司， 2003 年市場資本總額達到十億美元，採用了一個很特殊的方式，實現亞當‧史斯
密的經典理論：真正的市場定價是基於完全透明的市場訊息（按編：FreeMarkets 在2004 年被Ariba 收購）。1998 年， FreeMarkets 構建了一個新穎的商務模型，以資訊技術提供完整的市場訊息，分析RFQ（詢價單）的總成本，並提供買賣雙方在一個可以信賴的市場環境中競爭。FreeMarkets 採用「買方導向」模式，供應商因此不需支付任何市場參與費用。

David Morgenstern（東南亞區總經理）解釋了這一決策的原因：「如果要求供應商支付服務費，市場會變得十分混亂。這種情況將產生市場進入障礙。如果要求供應商付費，市場就不是一個完美的市場。一開始時，因為買方不相信FreeMarkets 可以作為中立的市場監護者，所以我們向供應商收取費用。但是，一旦買方認識到完美市場（perfect market） 的哲學，而且了解到真正獲利的是買方，他們就開始支付服務費。此外， FreeMarkets不可能追蹤兩萬家供應商，只為索取微不足道的服務費。」

電子尋購系統能否複製到不同產業呢？

案例7：案例本文：布拉朵商人

布拉朵的紡織工業。布拉朵位於義大利北部托斯坎尼區（Tuscany），距離佛羅倫斯（Florence）西北部約20 英里。從十四世紀以來，布拉朵的紡織工業就成為佛羅倫斯地區的主力產業。早期，布拉朵起於羊毛產業，農民（mezzadri ，義大利文）以羊毛加工為主要農業收入。布拉朵漸漸地由許多小工作坊形成了大型生產網路。在這個網路中，每個工作坊負責羊毛加工與布料生產過程中的幾個環節。十九世紀，布拉朵引進的第一部紡紗機器，展開了第一次工業革命。原料需求量快速增加，超過了當地的羊毛供應。布拉朵的紡織業開始回收使用零碎布料和來自美國舊衣服，這使布拉朵得到了「抹布之城」（citta’ deglistracci）的暱稱。布拉朵成了歐洲最大的紡織工業集散地，資產總額達45 億美元。

電子市集的「春天」。80 年代中期，布拉朵已經具備引進電子市集的成熟條件。由許多小公司組成的縱向聯盟，已經連接成一個緊密的網絡型供應鏈。當地政府和金融機構提供了基礎設施的建設。此外，布拉朵的企業善於接受新技術，義大利政府和歐盟也提供充備的基金。SPRINT（春天）計畫是在歐盟、托斯坎尼區政府、布拉朵當地政府與金融機構、佛羅倫斯商業工協會，以及各界代表共同支助下發起的。其任務是為布拉朵工業區建立起通訊基礎設施。到1982 年10 月，他們委託米蘭一家電子通訊諮詢公司—— Reseau ——做一個初步的分析。從1983 年到1986 年， Reseau 調查製造公司、經紀人、運輸公司、金融機構、當地政府組織、企業和職業協會等單位，蒐集他們對電子市集的系統需求。

「春天」小組應如何協助布拉朵商人們樂意地採納電子市集？

案例8：專家1：Tan Meng-Leong

內部和外部的抵制

「你也許會奇怪，其實亞洲和印度的供應商更願意使用電子採購。因為電子採購為他們帶來更多的商機。更令人驚奇的是，與人們的普遍想法不同，美國的供應商其實比亞洲的供應商更不願意使用電子採購。」

惠普如何進行採購？ 我們每年花費大約500 億美元進行採購。我們的採購是透過傳統採購和電子採購系統組合進行的。僅就2004 年而言，惠普利用電子採購系統，採購了超過80 億美元的材料，在250 個項目上節省了超過3.2 億美元。我們輪流用不同的平臺進行我們的採購。當我們要採購特定的材料時，我們開始尋找供應商。如果項目尋找供應商的過程很複雜或者採購數量很大，我們通常會尋求FreeMarkets 或B2EMarket 這樣公司的服務，他們在採購方面的知識和經驗很豐富。雖然我們也會根據時間，材料和產品生命週期對標準進行調整，但基本上對供應商採取同樣的標準。

你如何說服供應商參加電子採購？ 這有一點困難，因為供應商無疑地不想採用電子採購，他們覺得那將消減他們的利潤。通常我們會勸他們，告訴他們電子採購會給他們帶來更多的機會。但是，一些供應商仍然拒絕使用並且強調他們產品的戰略性。你也許會感到驚訝，其實亞洲和印度的供應商更樂意使用電子採購。因為電子採購會帶給他們更多的商機。反而是美國的供應商比亞洲的供應商更不願意使用電子採購。在採用電子採購的過程中，你遭遇過哪些挑戰嗎？ 電子採購也許剝奪了直接跟供應商接觸所帶來的好處。採購人員感覺他們正在對採購過程失去控制。但是他們最終看到了電子採購系統所帶來的好處。另一方面，採購人員可能不是一個談判高手。電子採購無需面對面的談判，供應商也就無法強迫我們接受高價。就採購成本而言，這無疑節省了惠普許多錢。

價格是你使用電子採購所追求的唯一目標嗎？ 很有可能！因為其他所有談判在投標前就已經完成，留給投標的只有價格了。但是如果中標廠商的價格和我們現有供應商的價格相差不大，我們會考慮轉換供應商的成本。我們也不是一定想要找一個更低的價格。反向競標幫助我們知道實際的市場價格。因此我們的採購價格可能稍微高一點，但至少我們知道實際的市場價格是多少。

案例8：專家2：Pan Hao

關係最重要

「到目前為止，我們更傾向於採用傳統方式來採購主要的原料，因為我們可以透過直接接觸產品加深對產品的了解。而且，我們與供應商之間的個人溝通（關係）有助於彼此更好的了解，加強個人關係有助於我們未來進一步的合作。」

北京城鄉建設集團已經通過ISO9001 品質體系認證。我們被中國國務院列為「120 家大型試點企業」。作為中國建築行業領軍企業。我們同其他企業合作，參加了奧林匹克運動場館的建設招標。我們在2002 年底開始參加招標活動，最近成功競標。這些專案較大，需要總計約100 億人民幣的投資。在建築行業，每個人都把安全和品質排在首位。因此所有的建築公司對於材料的特性有著嚴格的要求。對於我們公司，我們把用於直接材料採購和間接材料的採購區分開來。直接建築材料主要包括原料，例如鋼鐵和水泥，間接材料包括公辦設備和用品。由於材料的特殊性，例如水泥和鋼鐵，不可能完全標準化，通常需求量又大。我們對於這些材料的購買過程非常敏感和關注。實際上，我們的一些供應商也是這些材料的生產商。

對於間接材料，我們在採購的時間和方法上就比較靈活，因為它們更加標準化，需求量少，不會影響主要業務。他們對施工專案影響最小。北京城鄉建設集團首先會先設立一個特別的材料招投標小組，負責管理每個專案部門。我們組織材料購買計畫的制定，確保計畫符合集團的制度，同時確保每個項目的所有細節要求都被實現。為了保證品質，潛在的供應商是從那些與集團已經建立長期關係的供應商中選擇。新的供應商由跟集團和被介紹的供應商都比較熟悉的第三方或同行業的公司介紹進來。

對於關鍵材料，在購買之前，我們甚至還要派幾個專業採購人員，去做一些測試試驗，檢測產品的實際品質。然後我們給材料招標小組提供一份報告，以便這個小組能夠評價產品的品質、價格、供應商的能力以及運輸問題。這個小組將決定從哪個供應商那裡購買材料。考慮到供應和使用的便捷，小組通常會選擇那些離公司較近，與集團關係較好的企業。因為對於這個行業，時間是關鍵因素之一，因為項目交付的時間決定了集團的聲譽和專案的成敗。到目前為止，我們更傾向於用傳統方式來採購主要的原料，因為我們可以透過現場勘查獲得對產品的了解。而且，我們與供應商之間的個人溝通（關係）有助於對彼此的了解，加強個人關係有助於未來進一步合作。雖然，我們也知道傳統方式確實延長了採購時間，增加購買成本，而且可能會導致暗箱交易。

我同意電子採購可以降低購買成本，但是由於我們使用的直接材料有其特殊性，以及嚴格的交貨時間要求，電子採購在目前的條件下還不適合我們。雖然電子採購可以獲得更好的價格或產品品質，有機會擴大我們的供應商隊伍，但是運輸和快速交付始終是我們的兩個主要問題。此外，距離也增加了我們在專案控制的難度。建築行業中，幾乎所有的公司現在都採用傳統的採購方式，所以我們基本上也採用同樣的採購方式。如果其中一個公司決定採用電子採購，建立一個新的不同採購管理系統，培訓員工，以及購買必要的設備成本將非常大。

另外一個問題是來自現有的供應商。就算我們決定採用電子採購，但是供應商沒有看到具有說服力的方案，他們還是不可能願意轉變到一個完全不同的模式。雖然間接材料也許更適合電子採購，但我們的間接採購數量相對較少，也許不足以彌補轉換費用和系統管理費用。而且，也會使公司管理更加複雜，同時管理兩個採購系統，只會帶給我們更多麻煩。

案例8：專家3：吳木源

建立活絡的市集

「建構自由市場的基本原則是：你訂單要給得快，才能讓市場活絡起來。」

為什麼新加坡科技工程集團（以下簡稱「新科」）要引進電子採購？最初，在2000 年左右，整個商業環境被電子商務的浪潮席捲。「新科」需要給分析師們展示一下我們是如何開展電子商務的。所以採取B2B 的模式來呈現成長戰略。這就是我們採用FreeMarkets 的原因。採用FreeMarkets 是因為我們需要很快做出一些與眾不同的事情。採用電子採購這個關鍵性決策是建立在三個成功的採購專案上：鑄造產品、運輸以及間接採購項目。這三個試驗最終使高層管理人員接受電子採購的做法。

新科是如何管控採購風險？ 最重要的一個採購項目是從一個法國供應商那裡採購鍛造產品。這個專案中包括一個現有的供應商，以及從
FreeMarkets 的供應鏈網路中篩選出的四個新供應商。在投標的過程中，現有的供應商將價格降低11% 然後一走了之。但是其他的供應商報出了更低的價格。價格最終減低了30% ，是由一個臺灣桃園的供應商所報出的。

我們最終將三分之一的訂單給了現有的供應商，三分之二給了新的供應商。如果你將全部訂單給新供應商，風險非常高。因為現有供應商知道你有什麼要求，這可以降低風險。不管怎樣，我們還是直接降低了11% 的成本。透過這種方式，我們使利潤最大化，同時降低了風險。雖然我們已經認識這些供應商很長一段時間，但是我們仍然缺乏對全球市場價格的了解。對於現有的供應商，這也許是他們能提供的最好的價格，但當你擴大供應商數量時，還是會發現到許多新機會，同時也給供應商之間帶來良性競爭。他們開始想：我們得做點什麼，否則我們會失去一切。

你如何處理「關係」（個人關係）問題呢？ 關係是一個非常重要的因素。現有的供應商也許沒有意識到身邊的競爭。突然，當我們把供應商一起帶到中國、韓國、臺灣和印度時，他們才認識到自己原來是缺乏競爭力的。這也許不是一個令人愉快的經驗，但是我們還是給了現有供應商三分之一的訂單。對我們來說，為公司節省每一塊錢都很重要。如果我們不了解FreeMarkets 的方法，我們也許仍然沾沾自喜於我們從現有供應商那裡省下來的一點點錢。但是與FreeMarkets 一起合作，使我們認識到我們有機會省的更多。同時，供應商也發現由於法國的勞動成本以及其他因素，自己已變得沒有競爭力。

讓我來解釋一下。「戰略」夥伴意味著什麼？只有當他能為你帶來增值時，戰略夥伴才有戰略意義。如果他沒有競爭力，那麼他就不能成
為你的戰略夥伴。在與FreeMarkets 合作的第一年經驗如何？ 第一年主要是學習什麼是電子採購，並提升對電子採購的認識。我們曾經嘗試將這種實踐推廣到其他業務部門，例如航空部門和海洋部門。我們認識到操作電子採購的三個主要原則。首先，在採購項目中，對於要購買的產品，你需要有相應的專利。如果你還需要從其他公司獲取產品專利，那就會面臨許多限制和問題。如果這個專利為別人所有，你需要獲得許可才能生產。

其次，你對於自己想要什麼應該非常清楚。需求是否明確決定了電子採購專案是否可行。如果你不清楚自己的需求，就會造成許多混淆。如果你的需求如同採購電腦一樣清晰，供應商就不必評估成本，猜測規格。心理學告訴供應商要考慮安全問題，所以他們將在價格上為自己留有更多的餘地。例如：如果你只是告訴他們你需要十個人提供安全保衛工作。他們也許會給你三個65 歲的老警衛或者十個呆頭呆腦的人。當然報價也會很低。為了使投標更加切合實際，你需要限定年齡範圍，犯罪紀錄，國籍，以及輪班問題。只有要求明確，招標才能有效。

第三，你需要足夠的供應商來參加招標。你需要設定一個投標的資格條件。例如：生產能力、組織結構，以及技術競爭力。起初，你也許沒有時間考察每個供應商的品質。隨後，你必須派人到現場視察。如果這是一個新供應商，除非我們考察了他的能力，並且確保他的產品能夠滿足我們的要求，否則我們是不會請他來參加投標。你的目標就是要降低成本。從最低報價的供應商開始。如果他的方案沒有說服力，你會知道也許這個人做不到。或者價格太低，供應商無利可圖。然後你轉向下一個報價最低的供應商，做同樣的事情。直到你感到滿意。這才能真正節省成本——最低價格未必是最好的選擇。所以電子採購最後一個環節是確認供應商的能力。

我們最初的熱情沒有持續多久。本來我們認為可以將FreeMarkets 的方法適用於每個業務部門，但後來發現不是所有業務都可以招標的。有
些產品不適合招標，有些產品的招標涉及到取得政府許可、遵循特定法規或者獲得認證資格等。例如：在航空領域，某些產品要從不同國家的航空管理部門獲得資格認證，才可以成為飛機配件；另外一些採購是按照成本加價的方式進行，招標並不能降低成本；又如新加坡航空公司（全球頂級航空公司之一）可能不願意使用二流生產商製造的零件，只願意購買飛機原廠的配件。其他行業是按費用設計，他們也沒有進行招標的動力。他們只需要直接採購就可以了。這些也許是FreeMarkets 無法告訴你的。

第一年與FreeMarkets 合作時遇到哪些問題？ 新科每年要進行6 億美元的採購。不可能所有專案都是透過招標的方法進行的。招標本身也不是適用於所有的行業。第一年我們大概有一百多個招標活動。在採用FreeMarkets 的初期，我們把大量精力放在提升對電子採購的認識方面。我們曾有兩個主要問題。第一個問題是關於供應商關係管理。有一天，你告訴那些給你全力支持的供應商，從現在開始，他們要參與招標。這會使得雙方關係變得很緊張。第二個問題是來自內部的擔憂。公司內的採購部門一定會擔心，猜想自己是不是做錯了什麼事情。我常和採購人員溝通，告訴他們招標不僅僅是在價格上進行競爭，也會給公司帶來其他優勢。為了克服他們的擔憂，我們從實驗項目開始。首先你要讓採購人員感覺到他們仍在主控著採購活動，而不是全權交由FreeMarkets 的人來控制。然後，你需要確保採購一定是透過招標進行的。

其次，你要告訴他們，價格不是唯一的衡量標準。即使我們自己的工程師也會擔心他們會拿到一些以最低價格中標的劣質零件。透過招標購買的產品品質應該是保持穩定的。如果品質不穩定，招標活動就會徹底失敗。我所用的方法是鼓勵工程師進行現場檢查。你不必把所有訂單都給出價最低的供應商。我們採用「三分之一對三分之二」的戰略。總是把三分之一的訂單給現有的供應商，把三分之二的訂單給新的供應商。如果新的供應商無法完成訂單，你還可以轉回頭使用現有供應商提供的產品。但如果是新產品採購，或者購買關鍵性部件，五十／五十的戰略也許更好。

不管怎樣，這是一個博弈的市場，你必須告訴供應商你的立場，也就是說，訂單在老供應商和新供應商之間會如何分配。但是在最初階段，你需要贏得現有供應商的信任。所以，你要確保現有供應商無論訂單大小，總是能拿到一些。但是你也需要確保他們盡力降低價格。當然，現有供應商也許不可能像以前那樣拿到大訂單。這時他們就會開始喜歡招標活動。但同時，你要觀察一下他們的能力，評估他們是否有能力拿下整個訂單。

不要總是選擇出價最低的供應商，因為這還包含供應商能力的問題。困難的部分在於合同簽訂後的階段。當供應商中標，首批零件檢驗合格後，他也許發現，自己幾乎無利可圖。然後供應商可能就想退出。這時招標方式和FreeMarkets 可能就無法幫助你了。這種問題總是存在的，無論你使用電子招標還是人工招標。

第二年的合作經驗呢？ 第二年，我們與FreeMarkets 合作採取一半採購專案由FreeMarkets 操作，一半由我們自己負責的形式。事實上，即使FreeMarkets 在跨國企業中擁有很好的信譽，但是供應商還是不太信任他們。供應商更信賴我們。供應商的疑慮是為什麼要有一個中商，他們想直接和我們做生意。

實際上，供應商也不信任我們。他們只有在獲得訂單的時候才信任我們。我們制定了一個政策，規定要在48 小時以內宣布投標結果，每次必須有一個中標者。所以供應商很快就可以知道他們是否得標。當供應商在48 小時內實實在在的得到了訂單，知道自己贏得了5 萬美元的合
同，他們很快就明白這是一個嚴肅的活動。這就產生了信任。供應商逐漸信任電子採購模式和競價的機制。為了獲得更多的訂單，他們也就開
始實實在在的報價。我們也會給那些沒有中標的供應商寫信。告訴他們為什麼沒有中標：可能是配送時間，生產能力以及價格的問題。無論怎樣我們都要讓他們知道為什麼他們沒有獲得訂單。如果我們在給予訂單上不認真，就不應展開任何招標活動。到目前為止，我們已經達到90% 的招標率。10% 中標的供應商解除了合同，可能是因為一些操作上的困難，或者是由於客戶取消了訂單。但市場的基本原則是：你需要透過給予訂單和快速反應讓市場活躍起來，否則招標會惡化你同供應商的關係，擾亂你的內部營運。那樣，最終你會面對一個死氣沉沉的市場。

第三年的經驗呢？ 第三年，我們繼續展開招標活動。我們設法透過電子招標維持18% 至24% 的成本節省。相比之下，對於一對一，面對面的談判，我們最高只能節省15% 的成本。在傳統的談判中，感覺是不錯。採購人員能夠掌控供應商。但是為了獲得15% 的成本節省，他們需要做許多談判工作。而使用電子採購系統，你不是一個參與者，而是一個旁觀者。你遠遠的觀察著供應商競爭，你能看到競標活動中情緒的變化。供應商最終認識到這不再是一個價格上的競爭，而是在供應鏈中的競爭。如果你想要得到一個有競爭力的價格，你就需要讓你的供應鏈保持活躍。但最重要的事情是：沒有最高管理層的推動，你是無法運作一個招標活動，電子採購一定要獲得採購長的支持。

最後，電子採購的市集營運商也必須依賴夥伴關係。這是一個共同努力的過程。如果FreeMarkets 與一個不好的客戶一起工作，也是無法經營一個活躍的市場。

案例7：專家1：劉達智

市集要可靠
「以現階段網際網路的發展來看，市集中的內容不夠，或市集內容的及時性問題，都可能是造成SPRINT 這個案子失敗的原因。」

這個電子市集的失敗，我認為問題出在四種層面。

第一，跨組織流程未先合理化（rationalization）。首先，在這個案例中，這些義大利公司在導入電子市集之前，並沒有事先進行跨組織流程的合理化。舉例來說，在半導體產業中，我們是利用RosettaNet 這個標準來進行組織間流程的合理化。RosettaNet 是根據一般企業的交易作業，例如下訂單，而制定出的資訊交換標準（information exchange protocol）。而下訂單的內容，則是由設計部門與製造部門間共同協調所制定出來的。RosettaNet 本身雖沒有一個統一的做法，但當中有許多的細節，如採購單的零件種類、資料訊息的專案，仍需要由使用者依據自己內部的需求來定義。

流程合理化還包括一些在地化（localization）的考量。舉例來說，我們臺積電是做半導體製造，由客戶負責做電路設計，而我們負責高階技術的製造。我們在和客戶談訂單的時候，其實有很多複雜的細節，不是一般產品內容所能想像的到。也就是說，客戶不是在買如電話這類的成熟產品，規格是明確而具體的。我們製造的產品都是市場未曾推出的先進科技、規格經常是不具體的。所以客戶常常下了訂單後，會因為設計上的變更而要求臺積電更改訂單的內容（如產品編號、交期、產品種類等）。當我們引進一套電子市集系統去處理P/O（Purchasing Order）後，我們發現平常靜態的資訊傳遞方式，是沒有辦法處理這麼及時動態的需求。所以雖然電子市集可以提升資訊傳遞效率，但是卻還是無法處理動態的訂單作業。

第二，電子市集內容（content）的正確性與及時性。其次，以現階段網際網路的發展來看，市集中的內容不夠，或市集內容的及時性問題，都可能是造成SPRINT 這個案子失敗的原因。電子市集上雖然提供各類產品資訊，但上面的資訊可能大部分都是過時的（out of date）。或是使用者上電子市集去看了以後，發現到怎麼提供的資訊都是錯誤的。兩、三次之後，使用者就不會再相信這個電子市集，而寧可打電話找個認識的人，設法問清楚。例如在SPRINT 的案子中，可能賣方在好萊塢有最新的東西出來，可是買方上去電子市集一看，結果看到的產品內容
及價格都是六個月前的，或是資訊本身不正確，這就會造成買方（使用者）不願意再採用電子市集。又例如：聽說政府有新的採購案，假使公司要標政府的採購案，政府說都已經E 化，所以廠商可以上網去查。可是一查電子市集發現，網站上的資訊都是錯誤的，有關產品規格、招標截止日、聯繫的負責人員等資訊都有問題。這些訊息只要錯兩、三次，使用者就會不想再上網用採購系統。而又回到舊方法，打電話請認識的人，找管道問清楚相關部門中的招標狀況。

再舉一個例子：我想要訂機票，在聯合訂票的網站上會提供各家航空公司的班機資訊與票價內容，可是當我上網後一看，如果發現資訊都是錯誤，幾次以後，我就會不相信這個網站。要訂AA（AmericanAirlines）的機票，我就會直接到AA 的網站，要訂UA（United Airlines）的機票，我就會到UA 的網站。可是如果AA 或UA 的網站提供的資訊是錯的，那我就寧可以打電話到航空公司的方式，請客服人員幫忙訂票。

第三，組織變革管理（organizational change management）。導入電子市集後，由科技支援的（IT-enabled）新流程也會引起種種組織變革的障礙，這些組織變革的問題也可能是造成SPRINT 這個案子失敗的原因之一。這其中，一是新流程比舊流程還要好，但人員有慣性，所以會抗拒新流程所帶來的改變。另一是新流程比舊流程還要差，那新流程自然會被放棄。然而新流程比較好，但人員卻又排斥新流程的改變，則是必須要克服變革的問題。另一是工作保障（job security）的問題，例如：假使我做手工計畫（manual planning），人家問我，一定是我最懂。可是公司若突然用一個商用計畫軟體（commercial planning engine）把我的工作取代了，那我一定會對這個新工具產生排斥。另外，引進新流程後是要我改變原本習慣的工作方式，那麼我也自然會對新工具產生排斥。例如：我父親習慣用毛筆寫信，寫信寫得好好的，你要他突然改變使用電子郵件，那他一定會不願意。這是屬於習慣性的問題。

第四，權力（power）的問題。最後，還有一些導入障礙可能和權力是有關的。例如：以汽車公司而言，像福特汽車（Ford Motor），如果這家公司擁有很大的購買力，那它便可以強迫要求底下的供應商導入電子市集來進行採購作業。可是如果這家公司的購買力並不大，供應商就不見得會聽話。此外，如果我公司的產品或服務，具有特殊的市場地位，或能夠提供產品需求以外的特殊服務，是其他公司無法相比的，這些是無法單用價格來加以衡量的，那麼這些公司也不會願意採用電子市集來進行交易活動。

我會建議SPRINT 導入小組考量以下做法。

第一，採用既有科技（available technology）來排除科技面的問題。如果將SPRINT 的時間拉到現在。以目前而言，採用者應先了解現行可
用的科技，以解決與科技有關的障礙問題。例如：採用者可以使用如Commerce One 或Ariba 的平臺。或者以最新科技，評估自己公司需求的狀況，彈性地組合出適用的資訊平臺。簡言之，在現階段，科技將不再是問題，利用最新技術，採用者可以很快地架構出電子市集的環境。

第二，解決跨組織流程整合的問題。以SPRINT 的案例而言，跨組織間流程合理化是一項重點。除了各家中小企業（small workshops）自己內部的流程要進行整合以外，整個供應鏈網路中，結點與結點間的流程，亦需要進行整合的工作。推動這個案子的領導者，應該要研究一下，這個紡織業供應鏈網路的流程是怎麼回事。導入小組要去了解，整個供應鏈網路究竟有哪些基本活動，而哪些活動又是關鍵流程。這樣一來，在建置電子市集時，才會知道流程中的哪個環節可能會出現問題，而來進行流程合理化的工作。

第三，了解企業對電子市集的準備度（readiness）。在推動SPRINT的過程中，專案的推動者應該要先了解，所有參與的企業是不是已經對採用電子市集這件事情上，有一個充分的準備。這並不是單指科技層面的準備而已，還包括了產品內容層面上的準備。例如：一家加值零售商
（Value Added Reseller, VAR）型態的公司，要在電子市集販售自己的產品，該公司有200 種以上的產品，而產品（product revision）可能又一直在改變，當客戶都上網來查詢這家公司的電子型錄時，該公司是不是有一個類似產品工程的組織，支援電子市集上的交易活動，保證所有在市集上的產品資訊不但完整、正確，還能及時在每一秒中更新，並立即反應客戶的要求。所以，做為一個電子市集上的內容提供者（content provider），公司要能及時提供有效的資訊內容給客戶，通常這不是系統可以自動處理的。公司是不是有這樣的人員或組織，準備好進行這樣的工作，是引進電子市集的成敗關鍵。

案例7：專家2：Veli Isoniemi

家庭才是重點

「我曾和義大利人做過生意。他們是很重視家庭的人。所以如果你想賣產品給他們，你必須賣產品給他們的家庭。在本案例中，我不太想知道單家公司的價值，而更想知道如果一個家庭進入電子市場的價值是什麼。」

我認為問題有五點：第一，定義客戶。如果我用波特的競爭五力模型來分析這個案例，我沒有辦法找到SPRINT 的客戶群，這是在專案設計時必須考慮的重要問題。如果我們把中間商當成關鍵客戶，我們要知道他們和系統中其他利益相關者有完全不同的期望。他們考慮的東西可能和政府或者其他生產商所考慮的東西完全不同。實際上我發現這些團體之間有很多矛盾。例如：生產商因為害怕政府機構，不願意放棄實體的交易憑證；政府機構又需要實體的交易憑證來做為徵稅依據；而中間商關心的是生意，如何以最低成本完成訂單任務，根本不會關心電子市集。所以，關鍵問題是：這個電子市集是為誰而設計，而不是電子市集或B2B 技術能否成為解決方案。我認為一旦你找到了目標客戶群，技術就會解決用戶的問題。

第二，增值服務。我們要了解用戶看重什麼。例如：他們是否看重系統的易用性？很明顯地，如果這些義大利公司是家族企業，他們會強調低成本。接下來的問題就是，他們期望系統有什麼功能？實施者也要考慮系統的替代品，如：傳真、電報、信函和電子郵件。電子市集能否替代這些媒介？如果可以的話，他們如何利用這個系統為客戶提供增值服務，使用其他替代品的成本很高。所以基本的問題是：電子市集的增值服務是什麼？如何能為用戶的業務帶來價值？實施者必須做這項研究以便鑑定電子市集的價值。所以即使SPRINT 項目有著名的法國諮詢公司、美國最先進的科技和歐盟的支持，這些只是項目成功的重要因素，但不是決定因素。

第三，相容性。接下來我們談談相容性。實施者沒意識到的一件事是協同——你如何能把現有的市場模式和SPRINT 系統結合起來。例如：實施者需要整合現有的CAD/CAM 系統和市場模式，而不是強迫用戶使用另一套新的系統。SPRINT 應該把公司內部和外部環境聯繫起來，這是相容性。實施者可以告訴電子市集的用戶：雖然你有一個好的CAD/CAM 系統，但你可以透過使用SPRINT 來更有效的使用你原有的系統。或者，如果你使用SPRINT 做為標準介面，你的成本會更低；還可以說，如果你使用SPRINT ，你不必再依賴第三方的服務。

第四，好的推廣方法。我曾經和義大利人做過生意。他們很重視家庭。所以如果你想賣產品給他們，你必須賣產品給他們的「家庭」。在本案例中，我不但想知道單家公司的價值，更想知道如果一個家庭進入電子市場的價值是什麼。你不能對義大利人講：「嗨！這套系統是美國製造的，非常新，你最好用它。」你應該從內向外看。考慮能給用戶帶來什麼價值，如何能使他們不同，如何能使他們的家庭更有競爭力。我不認為技術本身是個大問題，因為他們已經熟悉CAD/CAM 系統和生產機器。關鍵問題在於他們需要找到電子市集的新價值和新的交易模式。

第五，風險。實施者需要問，用戶在籌資方面最大的風險是什麼？我們如何能找到一個B2B 方案來降低這些風險？而且在布拉朵，中間商被信任的人。他們是公司的代言人。如果電子市集是一項威脅中間商，並會取代中間商的科技，布拉朵的用戶當然不會接受它。因為電子市集不僅威脅中間商的利益，也威脅到他們的家族生意。

案例7：專家3：Tim Hill

地下經濟和社會基礎設施

「我曾經在印度居住過，那兒也有『地下經濟』，根據我的經驗，像SPRINT 這樣的系統會為人們傳統觀念帶來挑戰，因此不容易被接受。」

我注意到SPRINT 案例中有八個關鍵因素導致它的失敗。第一，時間。SPRINT 項目的設計和實施有點兒超前，市場還不夠成熟，不足以理並採用該科技。同時， SPRINT 也對市場不了解，這是成功的B2B 公司必須具備的前提。第二，從電子市集的概念看，我不認為SPRINT 屬電子市集。我認為它更像一個電報（teletext）服務，英國過去也有過類似的平臺。因此， SPRINT 主要功能是促進資訊交流，而不是促進貿易。

我們有一個資訊瀏覽平臺，買方透過該平臺可以搜索產品資訊，聯繫供應商。但SPRINT 既不是電子市集，也不是資訊瀏覽平臺，它實際上是一個為有業務聯繫的人們搭建的通訊平臺，就像雅虎，供一群朋友或組織內部使用的網路。我想SPRINT 的這個功能只是整個服務的一小部分，但是案例中並沒有強調這一點。

第二，缺乏營收模型。SPRINT 缺乏一個明確的營收模型。從來沒有人說過，我有一個像Amazon.com 一樣的好主意，可以在網路上銷售產
品，從中抽取佣金獲利。GlobalSources 的盈利模式是，向在我們網站上做廣告的廠商收取註冊費用，但不參與實際的交易過程。在SPRINT 案例中，我沒有看到任何一個可持久的營收模型。而且，由於沒有專責的人來推動該專案，更缺乏成功的動力。SPRINT 雖然接受歐盟的一些資金，也收取一些註冊費，但要成功必須要由一個實體的企業負責，並且這個企業也要投入資金和心血，才會讓專案有成功的動力，也會設計出一個合理的收入模型。

第三，模糊的目標。SPRINT 主要有三個目標。第一個目標是壓縮時空的距離。但該目標沒有被量化， SPRINT 沒有衡量這方面是否成功的標準。第二個目標是便利的交換資訊，但這在布拉朵既有的商業模式中已成功實現。最後，第三個目標是加強商家之間的關係。我想這個目標其實應該包含在第二個目標裡。因此，這些目標設定的都很模糊，不足以說服顧客使用這個系統。

第四，免費服務。雖然SPRINT 的服務是免費的，但我仍舊覺得很驚訝， SPRINT 居然能在項目初期吸引到那麼多用戶。根據我的經驗，當服務是免費時，通常只會吸引一些不認真的用戶。這樣做風險很大，特別是當用戶需要改變既有的做法來接受新系統時，用戶不會認識到系統的價值。而當將來系統開始收費時，用戶自然不會採用。我們很多競爭者都遵循類似的模型，開始提供免費服務，後來又面臨如何留住客戶的問題。我認為這也是時機的問題。那時，由於基礎設施的限制，電腦應用還不廣泛。因此，免費服務的模式是可行的。但它也是把「雙刃
劍」，在2004 年，當基礎設施已經完善（如寬頻）時， B2B 公司就不應該犯「提供免費服務」的錯誤。

第五，地下經濟。似乎商人們都認為不留下「憑證」或公布交易紀錄是絕對有好處的。我曾在印度居住過，那兒也有「地下經濟」，根據我的經驗，像SPRINT 這樣的系統會給人們的傳統觀念帶來挑戰，因此不容易被接受。

第六，布拉朵的複雜性。成功實施的電子市集通常是自動化系統的簡化版。例如GlobalSources 從1995 年開始提供電子商務服務，在網路上
刊登貿易期刊，用戶可以搜索、比較產品並選擇供應商。但布拉朵市場是一個複雜模型，經紀商扮演了在利益相關者之間談判的關鍵角色，並且維護著市場的運作機制。中間商有豐富的貿易知識和特殊的溝通技巧，他們的存在使得整個市場運作順暢，但也變得很複雜，這是SPRINT難以模仿的。當決策僅限於「是或不是」，而不需要複雜談判時，電子市集系統似乎會比較成功。

第七，支持。雖然有歐盟和其他行業協會的大力支持，我不認為他們的確幫助了SPRINT 。除非有一個企業家願意冒險投資給SPRINT ，行業協會的支持是沒有意義的。我同意行業協會的支持有用，但這種幫助沒有意義，除非SPRINT 找到實體企業參與市集的運作。

第八，中間商的作用。中間商的作用在傳統商業模式中很明顯，沒有他，系統就不會運作。SPRINT 的運作涉及中間商、供應商和一些外部賣方，如物流公司。在SPRINT 中，中間商的獲益方式是模糊不清的，也不知道如何激勵中間商來接受系統、推廣系統，這些對於專案的成功十分重要。

那SPRINT 應該做什麼呢？首先，如果現在要重新再啟動SPRINT 計畫，我覺得設定明確的盈利動機是最重要的。另外，除非我對這個行業和市場非常了解，否則我不會接受這項專案。如果我決定重新導入SPRINT ，我會在系統中加入以下五項功能：

第一，簡單模擬。新系統的平臺上應該提供六個搜索子目錄，分別對應布拉朵的六個生產環節。除了基本的普通財務和物流功能之外，這個子目錄下面應該提供類似尋價和日程安排等增值功能。

第二，搜索平臺。因為潛在客戶的數量較小，該系統可以被看作是搜索平臺。這樣的模型也應該考慮地下經濟和複雜的談判機制。另外，新系統應該只提供搜索服務，而不應該介入實際交易。但SPRINT 可以提供像日程安排和運輸追蹤這樣的增值服務。

第三，一個完善的營收模式。在營收模式方面，我建議SPRINT 應該向供應商收取一定費用，這既可以透過中間商也可以直接向供應商收取。我不會專門設定一個交易收費標準，因為這會促使用戶逃避線上交易。例如：公司A 可以用網路系統找到公司B ，然後只在線上交易一小部分業務，其他業務不在線上交易，這樣他就不用付交易費。我也推薦採用GlobalSources 的模式，我們收很高的註冊費用。這是我們建立信任，吸引和留住客戶的方法。透過該模式，新系統不會妨礙傳統中間商的談判機制以及地下經濟的運作。

第四，策略定位。除了常規資訊共用、日程安排的功能，新系統也應該注重幫用戶開展業務，即能聯繫到全球的買家。用戶在註冊使用SPRINT 之前是否能夠看到潛在業務是很重要的。同時為了吸引用戶，我還會考慮特別協助買家，促進他們接觸到布拉朵的生產商。但這些服務都不會向買家收取費用。

第五，信任問題。我個人不認為信任在B2B 項目中很重要。商家通常都很難信任對方，所以我們需要有完善的法律體系來保證交易的順利進行。但這只能像在新加坡這樣有健全法制體系的國家才可以實現，中國和印度等國就不能。GlobalSources 的高服務費幫我們避免了這個問題。我們是這樣做的： GlobalSources 每月向用戶收取1,400 美元，用戶最短需註冊六個月。所以實際上，一個新公司至少要交1,400 × 6 ＝8,400 美元才可以使用我們的服務，這筆數目較大。所以，幾乎所有用GlobalSources 的人都是想好好做生意的，很少會有欺詐行為。但一旦有人在交易中欺詐， GlobalSources 目前還沒有懲罰機制。

考慮到B2B 未來的發展，我的看法是樂觀的，我認為B2B 服務市場在未來幾年會迅速發展。我想人們正快速的適應科技，這無疑會促進
B2B 的應用。我也相信B2B 在亞洲會有較大發展，至少比西方早期用戶要多。像網際網路、手機和簡訊等科技在這裡發展都很快。第二，亞洲正在成為所有低端標準化製造活動的中心，因此也自然會成為B2B 發展的龍頭。我們典型的B2B 用戶是當地的中小型生產商，而不是跨國公司。因為在亞洲有大量的中小企業，只要管理得好，任何能把他們和外部市場聯繫起來的B2B 網站都會成功。

案例7：專家4：Patrick Markey

別改變布拉朵的商業模式

「在我看來，這是一個好想法，但時機不對。可能SPRINT 團隊需要縮小專案規模，等三到五年後再重新開始，那時人們會比較願意接受它。」

似乎SPRINT 該做的都做了，他們在做了系統測試，蒐集了客戶回饋，努力滿足客戶需求，但這個項目仍然有很多問題。首先，生產流程有兩種：大批量生產（標準化）和小批量客制（客戶定制）。布拉朵屬於第二種，它的特點是很多不同階段的生產商之間有動態聯繫。這個過程的複雜性是很難在電子市集中複製的，因為靈活性是整個生產過程的關鍵因素。

第二， SPRINT 似乎沒有找對利益團體。SPRINT 團隊對布拉朵的生產系統並不了解，他們認為項目的利益團體是政府和商會。但卻忽視了最重要的經紀商，這似乎有違商業邏輯。在GlobalCOAL ，我們有一個獨特的模式，我們的利益團體是行業內的主導者，他們對煤炭貿易有豐富的經驗。除了風險投資，我們也邀請生產商和主要客戶作為股東。所以， SPRINT 如果能讓中間商參與進來，作為早期用戶，中間商就會協助推廣SPRINT ，專案也會更容易成功。

第三，不了解當地文化。這是本案最重要的問題之一，美國的商業模式在義大利行不通。歐洲人更相信人與人打交道的生意方式，對科技不那麼青睞。SPRINT 試圖改變布拉朵商人做生意的方式。中間商就像傳統商人，高效率的沿襲著家族經商模式。對他們來說， SPRINT 是對他們有威脅，是沒有人情味的、是冷淡的、是對傳統文化的挑戰。

第四，資訊整合。SPRINT 沒有試圖整合從各種管道獲得的資訊，而是簡單的把資訊傳遞給終端用戶。要想有效整合不同資源，就必須在整合過程中提供增值服務。例如：如果你有一套完善的貿易系統，但它不能和你的技術分析系統很好的整合，那麼該系統的實際價值就值得
懷疑。

第五，時機未到。像SPRINT 這樣的項目應該面向市場，蒐集回饋資訊。根據回饋資訊，他們應該改善系統，使電子市集和義大利文化相契合。在我看來， SPRINT 是一個好想法，但時機不對。可能SPRINT 團隊應該縮小專案規模，等三到五年後再重新開始，那時人們會比較願意接受它。我可以舉一個我們行業內的有趣例子。以前另一家公司有一個和今天GlobalCOAL 完全相同的貿易平臺。但是，他們也犯了SPRIINT的錯誤，最後被迫停止使用。

以下是我對SPRINT 團隊的三點建議：

第一，風險管理。SPRINT 給新用戶提供的培訓值得懷疑。培訓是很重要的。沒有系統的培訓，專案很難取得成功。所以SPRINT 團隊需要回過頭，調整他們的想法。例如：汽車製造商在試行新車種前，要做2萬英里測試、4 萬英里測試、甚至10 萬英里測試，加油和檢查所有電子系統。在本案例中，我不清楚SPRINT 是否經常根據市場需求調整系統。我的直覺是，他們沒有採取風險防範措施。

第二，不應設定激進的目標。SPRINT 清楚地定義它的目標，即壓縮時空、靈活的關係管理。但是，如果你仔細看，只有第一點與傳統方式不同。如果我理解正確， SPRINT 試圖用科技對六個生產階段進行標準化。我認為這個目標太激進了。SPRINT 的目標應該是建立客戶定制的、靈活的生產系統。布拉朵的生產過程就像石油冶煉一樣複雜，唯一方法是用線性方程式來優化。我認為， SPRINT 應該確立兩到三個可以實現的目標。同時根據我對歐洲系統和布拉朵的了解， SPRINT 需要在系統中加入人的因素，即不應該排除靈活性。SPRINT 試圖取代布拉朵系統自我調節的機制是錯誤的。

第三，採用複合模式。資訊流很重要，它是SPRINT 的核心。導入者要意識到資訊流的促進者是人，而且沒有其他人比中間商更能擔當好這個角色。我堅信，人與資訊系統的結合是可行的，而且應該由像中間商這樣了解現實作業的人來擔當該角色。電子市集中不能有人的參與其實是一大誤解。我們有一個成功的B2B 電子商務平臺，但我們在系統中也有人的參與，這就是我的工作。我認為，中間商在繼續採用傳統方式和布拉朵生產商做生意的同時，應該擔當起管理SPRINT 系統的職責。現存的商業模式是動態的，需要透過中間商進行及時談判，而系統不能完成這個過程。這也是我建議採用複合模型的原因，這樣不違背傳統慣例，而是把它嵌套在系統當中。

在此模型中，中間商在用傳統方式工作的同時，應該承擔SPRINT系統後臺管理職責。GUI 介面在上面有交易資料，下面有資訊。布拉朵的生產商對交易資料不能直接控制，必須透過中間商來調整。資訊來自於多種管道，如地方政府、商會、貿易協會、金融公司、物流公司和買方SPRINT 團隊應該承擔監查系統的職責，把各種資訊整合起來，協助交易，聯繫中間商。SPRINT 團隊的職責還包括蒐集市場回饋、調整機制、提供更好的服務。

GlobalCOAL 的服務模式是很先進的，因為商品貿易和衍生品貿易在很多地方還不成熟。不同國家，如中國、日本和韓國對金融市場也有不同程度的控制。但我們知道市場的潛力很大，在盈利架構方面我們也有完善的風險防範措施。例如：我們有專門的資訊閱覽模式，如果客戶只對我們提供的資訊感興趣，而不願意參加線上交易，那他只需付一萬美元的年費即可瀏覽我們提供的所有資訊。而貿易平臺的收費標準是以佣金計算，對不同客戶有不同的收費。交易量大的客戶平均每筆交易費會相對便宜些。而且在每筆交易之前，我們都預先規定了交易量，這樣可以過濾掉那些沒有誠意做生意的顧客。我們的平臺上也有競價延時的功能，客戶也可以訂閱相關的貿易資料，同時我們也會提供其他網站的鏈結。GlobalCOAL的作用就是一個連接買家與賣家的平臺。對於這樣一個先進的概念，我們必須仔細考慮它的盈利模式和風險控制。

我認為電子商務有很大的發展潛力，它是一個全球趨勢。但是我預計亞洲的部分地區電子商務的發展會比歐洲快。以手機為例，亞洲就比歐洲發展快。隨著商品和衍生品貿易市場的發展，我認為電子貿易在全球有巨大發展潛力。

案例7：專家5：Kok-Chin Tay

電子市場使得人際關係變得冷淡

「供應商不願意把他們的目錄和報價資訊放在電子市集上。他們擔心公布這些資訊會使價格談判更困難、失去競爭力。」

SPRINT 團隊在導入電子市集時犯了很多錯誤，可歸納為四點：第一，激勵問題。當SPRINT 專案開始時，他們需要鼓勵用戶使用電子市集，讓用戶了解軟體的價值，即電子市集如何為供應鏈增值。SPRINT 團隊沒有說清楚他們的商業模式。當沒有註冊費時，供應商自然會使用電子市集，因為它無風險，還能促進銷售。但是，如果供應商有其他交易機制，當你開始收費時，就增加用戶的固定成本。對多數中小企業來說，增加固定成本總是有負面影響的。

大約2000 年，當我在Commerce One 亞洲工作時，我們曾和一個跨國石化公司合作並有類似的經歷。作為市集經營者，我們為客戶建立並
經營電子市集。這個石化公司讓我們建立電子市集，在網路為供應商提供目錄、報價和產品資訊。專案開始， 15 到20 個新加坡供應商被邀請免費使用電子市集。這個試驗期持續了三個月。每個人都很高興。但是，當跨國公司開始向供應商收取一定的開發費時，多數供應商都退出了。供應商不需要電子市集，因為即使沒有電子市集他們仍然能與客戶做生意。而且用戶都是小供應商，就像SPRINT 案例中的紡織品供應商。他們都很關心成本，不願意付費。供應商既沒有業務需要，也沒有動機來使用電子市集。SPRINT 的案例也有類似問題。

第二，我想義大利的供應商也關心信任問題。根據我在這個跨國石化公司項目的經驗，供應商不願意把他們的目錄和報價資訊放在電子市集上。他們擔心公布這些資訊會使價格談判更困難、失去競爭力（注釋：供應商不知道只有客戶才能看到他們的價格資訊）。供應商擔心競爭對手會利用電子市集竊取他們的機密資訊。結果用戶不信任科技。我想在SPRINT 案例中，紡織品供應商也擔心在電子市集上會洩漏機密資訊。

第三，電子市集會使人際關係變得冷淡。在傳統商業模式中，供應商可以使用各種談判戰略，例如吃社交午餐、打高爾夫球，然後得到合
約。但是，使用電子市集，人與人接觸少了，人際關係變得冷淡。我們在為一家高科技公司建立電子市集時也有類似經歷。我們為這家公司營運電子市集，但是供應商拒絕使用電子市集，因為他們不想讓人際關係變得交易化。讓亞洲供應商接納交易型的商業模式是很困難的。

最後，高層領導的支援是電子市集成功的關鍵。2000 年，我在印尼一家集團公司（紙、食品和製造）實施了另一個電子市集專案。那是一個紙漿和造紙公司的子公司。我們為該集團營運一個電子市集。一開始印尼人很友好。他們給我們看目錄並支援我們的戰略。但是，當做關鍵決策時，印尼人退出。為什麼？我們後來發現，那個紙漿和造紙公司的高層領導對我們的項目主管不滿意，他們認為我們的主管既傲慢又無知。沒有高層領導的支援，就無法導入電子市場，即使供應商已經接受了這個想法。

總之，根據我的經驗，如果企業想實施B2B 或任何技術方案，首先需要得到用戶的支援。只有這樣，我們才能鼓勵用戶接受新技術。第二，必須對用戶進行培訓。一項新科技是很複雜難懂的，如電子市集。我們需要花足夠的時間讓人們體驗科技。第三，設定可衡量的投資回報係數。KPI（關鍵績效指標）可用於衡量新科技帶來的好處和商業模式。這三點對成功實施電子市集很重要。

2009.05.14 心得一

組員：王思茜、陳景威 、劉宛婷、古佳玉

在本周的課程理我們看到計程車業的概況及計程車司機的哀愁（社會地位不高而尋求認同等），以及發展上的困境。另方面，也的確有司機善用衛星定位與派遣，成功賺取不錯的報酬。其實這些例子給我們的啟示在「於脈絡下，善用科技」的重要性。

（課程接近尾聲時我們終於發現）個案真正要問的應是，經營團隊如何藉由衛星科技與車隊獲利。增加到15000名司機是管道之一，車隊可獲得穩定的會費，然而在課堂的討論中我們已約略瞭解各種不同型態的司機，而他們游離度度高，還可能聰明地運用試用期這制度規避繳款；另個管道則是課堂上討論的諸般多角化策略。

一方面，我們體會到「看待價值的視點，決定後續策略的選擇」。就多角化的討論上，如果考慮以廣告、行動通路銷售，無可避免地會損及乘客的權益以及日後搭乘的意願；若打算經營司機社群賺取團體購買的差價，則要考慮他們知情後的反應。

跨出本業可發現更多市場契機，但就多角化而言，做為新進者，「異業合作」會是比較穩健的策略。

2009.05.14 課堂討論實況

民為邦本、本固邦寧

組員：強英、維中、蔚宗、駿義、恣安、翊軒

      首先，我們對於「要不要達成15,000名用戶」進行討論。因為我們想到的是說科技達到了關鍵多數確實能達成所謂最有效的「運用」科技，不過不代表能夠讓使用者因此受益，站在司機的立場，頂多只是讓車隊的管理階層因此受益。

      其次，我們轉變了思考方向，即我們需要先從內部著手，只有將現有的司機轉變成大家因科技受益，才能讓新進者有信心，也才能將科技慢慢擴散出去。

      最後，我們想到的解決方法有兩種：一、增加凝聚力。二、再求發展。

      一、增加凝聚力的方法：1.建立以興趣為基礎的社團，這樣才能減緩司機無聊的生活，如此才能建立較強的向心力。在比較熟了之後，會使用科技的人才願意慢慢幫助鈍性的司機，這樣內部的平均收入才會得以提高，也才會有所謂的「網路效應」而吸引到其他人的加入。

      二、善用通訊科技：除了使用MVPN的電話科技之外，在其他地區也可使用無線電傳遞即時的路狀、車流量，而且也可以與其他車隊進行接觸與交流，讓別人能夠了解加入車隊的好處。

      做完以上的基本功，接下來是吸引加入者的部份。因為我們假定有以上的成果之後，才有誘因吸引別人的加入。不過這邊需要增加篩選機制，以減少鈍性司機的加入，不然前面的努力可能又會被稀釋。 

從土著觀點看事情（天下雜誌節錄）

【1000大調查】生活產業在開花，台灣下一波競爭力

作者：黃靖萱、王曉玟 　出處：天下雜誌


最新消息：索尼推出售價只要一九九美元的數位攝影機。

「這產品標誌著索尼文化的一個重大轉變，」《華爾街日報》評論。因為一直以來，索尼都聚焦在研發創新、功能複雜的高科技產品上，而不是低價、便於使用的產品。

這轉變，是索尼對價格低廉、在美國狂熱的Flip所做的反擊。二○○七年，Flip上市，這款陽春型的攝影機，操作簡單，沒有光學變焦、只有一．五吋螢 幕，附有ＵＳＢ接頭，可以直接連上電腦將影片上傳YouTube。完全顛覆市面上高畫質、大螢幕等功能複雜的產品，不到兩年，熱賣超過兩百萬台。

Flip充其量只是一個「夠好」的產品，卻創造出大商機。相對於過去動輒六百美元的索尼產品，對許多非流行追求者、高科技愛好者而言，卻都「好過頭」。

真正「取悅」終端消費者

成長減緩，以往工程師追求極致、完美的功能創新，已經無法「取悅」終端市場的消費者。連代工廠，都必須去深入了解終端市場（end market）消費者的需求，他們生活的真實樣貌，才能製造出具有「取悅力」的產品。

今年，全球經濟預估將呈現負成長，企業創新的方向也跟著大轉彎：破壞式與設計思考的創新潮流，翻紅成為顯學，在企業成長的低谷期潰堤湧入企業內。

「既有公司的創新速度快過人們生活的改變速度，破壞者卻看出『夠好』可能是絕佳商機，」破壞式創新大師克里斯汀生（C. Christensen）早就在他的書中強調。

「夠好」就是絕佳商機

掀起中國山寨風的聯發科技，就是破壞式創新的主角。從默默無聞變成全球前五大的IC設計公司。聯發科去年營收突破九百億台幣，逆勢成長一二．○六％。「中 國有個特性叫good enough market。但低價不是低階科技，甚至需要更高階的技術，」聯發科技董事長蔡明介指出。

聯發科的魔棒一揮，高科技變成「夠用就好」的科技。聯發科提供價格便宜的完整解決方案，早將數位相機、動態錄影、MP3、收音機、ＰＤＡ、電子書等數十項 複雜的技術功能，內建在一顆晶片內，並且模組化，讓手機製造廠選功能就像勾菜單，三個月內就能開發出一款新手機，比國際手機大廠開發時程整整縮短一半。

華碩的Eee PC更是絕佳例子。被Wintel架構主導的電腦產業，長期深陷在不斷追求更高效能的漩渦中，CPU發展到雙核心、四核心，記憶體達八Ｇ，作業系統愈加複雜。「但這是不是最佳、使用者最想要的？」一直強調技術為本的華碩董事長施崇棠也反思。

這個創新，來自對終端消費者生活需求的掌握。

像人類學家般研究消費者

宏碁也著力終端消費者的研究。今年領先推出八小時電池續航力的輕薄筆電，就是下苦功做了兩萬多位消費者研究，才確定產品定位。「消費者願意為這八小時，多付五十到一百美元，」王振堂篤定地說，「這產品一定會很殺啦。」

因為長期以來，使用者就一直要求的兩項功能，一個是電池的使用時間，同時還要超薄，更要求平價。而宏碁發現，八小時能讓筆電具有真正的移動性，不用再帶一個比筆電還重的電源線。
四月初，春寒料峭的紐約，宏碁在IMAX的三Ｄ戲院盛大發表輕薄筆電，一口氣推出二十多款新產品，全球媒體驚豔。

會後雞尾酒，IDC分析師端著香檳走向宏碁全球運籌中心總經理翁建仁，私底下問，「為什麼宏碁鎖定八小時這殺手級功能？」

一向憑數據說話的翁建仁馬上回答，「光光針對八小時電池壽命這項功能，宏碁就做了一千多位消費者研究。」對消費者生活脈絡的掌握，讓宏碁能制敵機先，產品領先競爭對手六到九個月。
然而，現在光是傳統的消費者研究還不夠，要學著像人類學家般，用田野調查，貼近觀察使用者的使用情境及生活脈絡，才能更細膩地挖掘消費者真正需要及想望的產品或服務，抓住渺小的成長契機。

別只問顧客需要什麼

亨利福特說過，「如果我去問客戶需要什麼，他們會說，一匹跑得更快的馬。」意思是，不要期望客戶幫你構思未來，否則你可能會得到「跑得更快的馬」的建議，而永遠不會發明出汽車。

「雖然問卷調查可以幫助你了解顧客滿意度，但協助你發展新產品，不是顧客的專長，」全世界最頂尖的設計顧問公司IDEO總經理湯姆凱利，在《決定未來的十種人》一書中建議，「你只要花一天陪著顧客，觀察人們感到困擾受挫的事務，或許就能發現創新的機會。」

服務業，在這件事上做的工就更多、更細。晶華酒店即將於六月開幕一個全新品牌「捷絲旅」，這個三星級飯店沒有健身房、游泳池，房間只有五坪大、沒有豪華辦 公桌，卻強調住得乾淨舒服、有格調，一晚定價只要兩到三千。晶華酒店長期觀察住宿房客的行為，發現許多客人為了住房品質，花了七、八千元住在五星級飯店。 但早上七點多出門開會，晚上繼續跟客戶應酬，拖著疲憊的身軀回到房間，只快速沖個澡就癱在大床上。隔天一大早又拎著皮箱去趕飛機，幾乎用不上任何設施及服 務。

但消費者的心態是複雜且挑剔的。晶華也觀察到這群消費者卻不想因此住在陳舊、陰暗的老旅社，不舒服也沒面子。

從土著觀點看事情

晶華投資的平價商務旅館捷絲旅，就旅客最乎的三Ｂ：Bed、Breakfast及Bathroom（床、早餐、浴室），下手設計飯店。在捷絲旅的房間裡，床墊經特殊設計，早餐則希望做到二十四小時產地直送，雖然不像五星級飯店能吃到豪華自助餐，可是卻有新鮮健康的概念。

若你的企業不知道如何觀察消費者，不妨僱個人類學家幫你。人類學之父馬林諾斯基曾說，「必須從土著觀點看事情。」，「就是要進入對方的知識體系裡，觀察他們怎麼樣看世界，」清大人類學研究所副教授黃倩玉解釋。

一九九○年代末開始，企業界開始大量起用人類學家，來觀察消費者行為的趨勢。英特爾有史以來最成功的創新──迅馳（Centrino）晶片，就是僱用兩位人類學家，在阿拉斯加巴斯托灣（Bristol Bay）實際上船參與、觀察漁船間交換訊息的行為，而發展出的構想。

全球手機龍頭諾基亞，超過三百人的設計團隊中，人類學家也是重要的靈魂，他們在一年內走訪十五個國家，觀察手機在這些國家是如何被使用。在這些行程背後，還支援一個諾基亞規模更大的專案──未來城市研究。

台灣，這趨勢還不明顯，但已逐漸試著了解。四月中，聯發科就邀請黃倩玉，到企業為高階主管演講。除了為併購海外企業，而想要了解文化差異的議題外，也同時刺激高階主管思考：如何向人類學家學習觀察消費者的生活脈絡，以進一步加深對消費者的掌握。

當今，知道怎麼設計新產品，已經不稀奇。知道消費者要什麼，才能創造價值。邁向十億美元營收這道成長的天險時，全球防毒軟體大廠──趨勢科技的腳步，慢了 下來。去年，趨勢科技全球合併營收達九．八五億美元，營收成長二％，一向傲人的高淨利率卻下滑五個百分點，至一八％。在軟體即服務（SaaS: Software as a Service）與自由軟體、開放原始碼風起雲湧下，趨勢科技的營運模式，正渴望創新。

趨勢開始向做質性研究的政大科管所副教授蕭瑞麟借腦袋，請他和團隊擔任企業的人類學家。
「要了解客戶的工作脈絡、產業脈絡，才能創新，」為趨勢科技做田野調查、蒐集二十二個案例的蕭瑞麟提醒。他將蒐集來的案例，用說故事的方法，激發創新。

大斷裂洗出產業新英雄

四月的春日晌午，台北敦化南路趨勢科技辦公室裡，三十多人聚在一起，一口氣聽完了六個故事。

有的故事，問號盤旋：線上遊戲公司口袋沒有ＩＴ預算，卻希望趨勢能杜絕帳號、寶物被竊，甚至防範犯罪集團洗錢。還有的故事，考驗專業深度。

故事的感染力，讓平常埋首抓蟲、滿腦技術的研發人員也有機會像人類學家深入觀察、如歷史學家布置因果關係，發想出許多創新服務點子。

這波大斷裂，洗出了台灣產業的新英雄、新典範。而且，也為台灣企業指出下一波競爭力的新方向：要取悅終端市場的消費者，就要有能力深入理解他們的生活。

相對於中國大陸的製造力，台灣下一波競爭力的軟實力，全看我們懂不懂得「生活」。

原文請參考
http://www.cw.com.tw/article/catalog/index.jsp?PID=514
http://www.cw.com.tw/article/index.jsp?id=37578

案例六專家4：林振仁 神腦集團總經理

小心通路蠶食效應

   「康拜克打算兩種經銷管道同時並行，這個很可能會使兩個管道相互蠶食。例如：康拜克在網站上的價格若低於供應商的零售價格，就可能影響到供應商的銷量，反之亦然。」

    我認為我們可以從康拜克這個案例學到的教訓是：模仿一個成功的營運模式並不一定就能給企業帶來成功。尤其當企業是要模仿對方在策略層面的模式時，其後果往往是東施效顰。就這個案例而言，仿效戴爾電腦「直銷模式」的結果，不僅不會帶給康拜克更多的收益，反而會損害到原有經銷商的利益，使公司的市場佔有率下降。原因在哪裡呢？在分析問題之前，我希望大家能夠注意到公司營運的三個環節：品牌、代工生產（OEM）和管道，其中管道又包括銷售和供應兩種。在下面對案例的分析中，將會說明這三方面的問題。首先，我認為康拜克失敗在管道上。

    在戴爾電腦的「直銷模式」中，戴爾電腦拿去了管道這個環節，因此節約了成本，取得了競爭的優勢。然而，值得注意的是，戴爾電腦在建立之初，就已經採用「直銷模式」，隨著技術的逐步發展，戴爾電腦自然而然地過度到使用B2C 的電子商務模式上面。但是，康拜克則是透過經銷商網路逐步將業務發展起來的，是強大的經銷商網路幫助康拜克占據市場的優勢地位。這個時候，康拜克卻企圖繞開經銷商，採用戴爾電腦的「直銷模式」，這樣的做法自然會受到經銷商的群起抵制。

    而且，康拜克打算兩種經銷管道同時並行，這個很可能會使兩個管道相互蠶食。例如：康拜克在網站上的價格若低於供應商的零售價格，就可能影響到供應商的銷量，反之亦然。兩個管道間相互競爭蠶食的結果將會使原來與經銷商建立的良好關係變得很脆弱。最後康拜克沒有給經銷商一個很好的交代，於是經銷商就馬上抵制，迫使康拜克的市場佔有率不增反降。

    其次， B2C 電子商務的實施不單純是一個技術問題，它需要和公司的核心競爭力相互結合。戴爾電腦的核心競爭力就在於，它的電子商務模式緊緊地扣住了它的CTO（computer-to-order ，依訂單生產）戰略。可是康拜克的核心競爭力在哪裡？以「直銷模式」為主的電子商務模式，是否結合康拜克的核心競爭力呢？這些是值得康拜克思考的問題。同時，在實施B2C 電子商務的時候，我們還需要考慮到公司是否有正確的市場定位。一家企業要專注於做品牌銷售，還是要專注於OEM ，這都會導致非常不同營運模式。因此，在採用電子商務的時候也應該要有不同的戰略選擇。再者，在導入B2C 電子商務的過程中，當地的基礎建設是一個非常重要的問題。基礎設施包括三個方面：物流環境、通訊環境和支付環

境。撇開康拜克這個案例，我們以戴爾電腦為例，來說明物流環境的影響。戴爾電腦在美國很成功，因為：第一，美國有良好的物流環境；第二，在美國可以形成較大的購買規格。這是一個簡單的概念，大批量運輸的成本顯然要低於小批量多次運輸。然而，在日本、中國大陸，物流環境還不健全，後勤配送的物流費用一定比較高。這時企業就需要分析「直銷模式」需要花費的物流成本和「直銷模式」本身所能節省的成本。我們會發現，結果往往是「直銷模式」在這種環境下運作並不經濟。這也說明了為什麼戴爾電腦在其他國家並沒有像在美國一樣營運的那麼成功。另外， B2C 是把消費者和公司用網路連接起來以完成交易。如何有效取得客戶的支付也是一個很重要的問題。即使賣得很成功，但是如果用於收錢的成本大於「直銷模式」盈利的話，如此企業是否還要採用B2C 的電子商務模式進行直銷則就有待商榷。

    最後，不同地區的文化差異也會影響到公司實施B2C 的策略。例如：在中國，城鎮比較密集，人們往往在回家、甚至散步的時候就可以完成購買。在這種情況下，很少會考慮到用電子商務來購物。然而在美國，住宅區離購物區通常比較遠，人們需要開車出去專門進行採購，在這種情況下， B2C 的電子商務模式就比較容易被接受。另外，在選購產品的時候，亞洲的用戶對品牌的青睞度比西方的用戶更高。這些要素都需要公司在實施B2C 電子商務的時候，把所處的商業環境考慮進去。

    對於康拜克這個案例，我認為公司可以建立消費者專用網站，但主要目的不是直銷，而是向客戶介紹新的產品，做宣傳促銷。同時康拜克可以展開面對經銷商端的B2B 電子商務模式，透過這個以經銷商為主的網站來建立下單、運送、支付等線上營運環境。同時這個網站更可以與公司原有的企業資源規劃系統（ERP ，詳見第十章）系統相整合，與生產、設計、財務等部門直接連接，從而節約成本，贏得競爭的優勢。

案例六專家3：Ina Suwandi

實體與虛擬相融合

    「在亞洲，信任非常重要。你不要指望亞洲消費者從一個不知名的公司購買產品。根據我的經驗，在亞洲，特別是印尼，能夠成功實施B2C 的公司，仍需要依靠傳統商業模式的支援。」

    實際上我認為百分之百按照戴爾的模式是不適合康拜克的。戴爾和康拜克的業務本質不同。首先，從一開始，戴爾就有很清楚的市場區隔（交易型和關係型客戶）。這是很好的戰略，戴爾能防止分銷管道的衝突，因為每個管道都有自己的區域。但是在這個案例中，康拜克有四萬個經銷商，而且非常依賴他們。因此康拜克如果想建立網路銷售管道，現有的分銷商一定會反對。我想如果康拜克能協助這些經銷商建立自己的網路業務，情況可能會好些。這也是為什麼像新力、東芝（Toshiba）或三星（Samsung）這樣的大生產商不在印尼建立自己的網路商店，而協助經銷商去拓展業績的原因。

    第二，我想康拜克也應該考慮，對一個純粹的B2C 公司來說，亞洲市場是否已經成熟。在亞洲，信任非常重要。你不要指望亞洲消費者從一個不知名的公司購買產品。根據我的經驗，在亞洲，特別是印尼，能夠成功實施B2C 的公司，仍需要依靠傳統商業模式的支援，如GramediaOnlinef 。

    Gramedia 是印尼的知名品牌，因此客戶信任他們，不會懷疑他們銷售的產品。在銷售圖書方面， Gremedia 也有優勢。雖然印尼客戶在購買前，喜歡親眼看到並接觸到產品，但書籍是不需要「親自接觸」（personal touch）的產品。所以， Gramedia 的網路圖書銷售業務做得很好。

    另一方面，沒有傳統商業模式在背後支援的公司，在實施B2C 計畫時都失敗了。例如1998 年， Lippo 集團嘗試成立一個叫Lipposhop.com的B2C 公司。該公司提供廉價的產品，從電腦到雜貨。Lipposhop.com成立的時機很好g ，並有印尼最著名的集團—— Lippo 集團的支持。但不幸的是，他們在送貨上不能滿足客戶的要求。而且在印尼消費者印象中， Lippo 的核心業務是銀行和房地產，不是一個好的零售商。Lipposhop.com 開始巨額虧損，最後在2001 年倒閉。

    根據我個人的經驗， KlikBCA 也是藉著BCA 的良好聲譽及雄厚的客戶基礎發展。BCA 是印尼最著名的公司之一，在印尼銀行業擁有最先進的技術。這樣的聲譽也加強了消費者的信任，消費者願意試用BCA 的產品，也比較少退貨。所以，在印尼的B2C 領域，我們有最廣的客戶基礎。純B2C 網路公司也必須注重他們的存貨和送貨系統。像Gramedia 這樣有實體支援的公司在全印尼有很多分店和商店，他們只需將貨物送到最近的分店或商店即可。而且，他們也更容易與物流公司合作，實現對客戶的承諾。新創的B2C 公司就沒有這樣的優勢。多數時候， B2C 公司都沒有辦法做到他們宣傳的服務品質標準。我常常聽到同事抱怨他們網路購物的經歷，大多是抱怨送貨延遲。我並不是說所有的B2C 公司都有這樣的問題。在戴爾的案例中，我從未聽他們的客戶抱怨送貨時間。這可能是戴爾成功的一個原因。

    我認為「先入為主」在B2C 模式中也有很大作用。雖然作為市場的先驅者，企業會面臨很多問題。但我可以保證，結果是值得的。這正是我們推出KlikBCA 時得到的經驗。在推出KlikBCA 時，我們必須先培育市場。要說服客戶使用網路銀行是不容易的。早期，他們關心的問題是收據，他們需要收據來證明交易已經透過電子銀行完成。為滿足這個需求，從一開始我們就開發了KlikBCA 自動生成電子郵件的功能，每筆交易結束以後， KlikBCA 會自動生成一份電子郵件發送給客戶，顯示交易的結果和紀錄，這也便於以後我們處理各種網路安全問題。在2001 年，一個人從我們的客戶那裡非法蒐集了密碼。他的方法很簡單。他試圖鍵入www.klikbca.com 幾百次，發現有時人們會錯誤地鍵入kilkbca 、klikbac 等等。他購買所有頻率最高的「錯誤」網頁名稱。然後，他複製KlikBCA 網站的首頁，並把它放到自己的仿冒網站中。輸入革錯誤網址的客戶會不知情地洩露自己的用戶名和密碼。好在我們及早發現這項陰謀。但這件事仍給KlikBCA 造成負面影響。幸運的是，我們使用KeyBCAh 技術，並解決這個問題。這個策略也增強了BCA 銀行擁有最先進技術的形象。

    在克服這些問題之後，我們開始享受市場先驅者的成果。雖然KeyBCA 技術還沒有成為一個行業標準，但越來越多的客戶已經覺得，在沒有KeyBCA 技術的網路銀行進行交易時會缺乏安全感。另外，KlikBCA 的使用率每天都在增加。現在， KlikBCA 每月有一百五十萬筆交易，價值約2.2 萬億印尼盾（大約二億五千萬美元）。這是一個很可觀的數字，我們要知道，在2004 底，印尼才只有一千二百萬網際網路使用者。最重要的一點，我認為企業要想在B2C 領域取得成功，他需要一個「願景」。兩個星期以前，一個BCA 的代表被邀請在「電子商城網路購物商店」的開幕式中演講。電子商城是印尼最大的電子材料零售商之一。會後，他有機會和電子商城的高層經理人座談。電子商城的高層主管解釋建立網路購物商店的原因。

    答案很令人驚訝：「打破先有雞還是先有蛋的迷思」。電子商城認識到印尼市場還沒為網路購物做好準備。不只是客戶的思想，印尼也缺乏網路基礎設施，交易規則和付款方式也不健全。對電子商城而言，情況像「先有雞還是先有蛋」的問題一樣。哪個應先存在？市場，還是網路業務？他們並沒有被動地等待答案，而是決定認真做起來，並且透過不斷向客戶灌輸網路購物的好處，逐步建立市場。這似乎冒了一個很大風險，但因為它有前瞻的願景和強大的實體商店支援，我相信他們應該會獲得最後的成功。

    總之，我認為康拜克不具備建立B2C 模式的成功因素。因此，我並

不認為康拜克複製戴爾模式行得通，尤其是在印尼。康拜克最好還是做

好實體銷售，並嘗試鼓勵零售商建立他們的網路管道。這麼一來，康拜

克才不會把太多的賭注放在網路業務，而可以把注意力集中在建立自己

的競爭優勢，贏得市場佔有率。

案例六專家2：鄭萬成 Seagate亞太區副總裁

不同的模式有共存的空間

   「如果康拜克自信自己非常了解市場動態，了解消費者購買方式，能及時滿足市場需求，有高效率的物流和供應鏈管理，那麼便可以行動了。」我認為戴爾直銷模式的成功因素主要有三個。第一，時機好。很多公司有好的想法，但時機不對。戴爾很幸運地在個人電腦興起時，推出了「直銷模式」。第二，戴爾的「直銷模式」和其他銷售管道沒有衝突。戴爾很清楚要做什麼，並集中精力做自己想做的。他的目標是在最短時間，按照客戶需求提供產品，所以當網際網路時代到來後，戴爾很容易就適應電子商務環境。邁克戴爾看到了網際網路的力量，而且比別人更早意識到。第三，供應鏈管理。戴爾擁有一條完整的供應鏈。戴爾的員工問自己，「在整個供應鏈中，產品從銷售商到消費者一共要經過多少環節？」環節少意味著高效率、高速度和低成本。戴爾的供應鏈管理做得很完美。沒有人能與其匹敵。當然產品設計和品質也是非常重要的，如果你做不到，自然會被競爭淘汰出局。

    我認為，網路直銷模式最終在亞洲是可行的。但是，我想指出，即使戴爾也沒有在亞洲完全應用網路模式。亞洲市場還沒有完全適應這樣的系統。亞洲人的購買模式和美國人是有所不同的。

    第一個重要區別是，很多美國消費者已經不是第一次購買個人電腦了，而亞洲有很多消費者卻大多是第一次買電腦。美國消費者以前就有自己的個人電腦，買電腦通常是產品升級的需要，他們知道自己要什麼。而在亞洲，個人電腦還是屬於一個奢侈品，消費者在購買時會很謹慎。美國消費者比較少強調消費者與賣家的互動，市場也比較成熟，消費者都知道自己要買什麼。而且直銷在美國也不是新鮮事物了。在亞洲市場，直銷並不完全成功，因為透過傳統管道，消費者不僅可以直接接觸到產品，還可能有免費贈品。這些都是直銷所不能實現的。直銷還不是亞洲文化的一部分。而且亞洲的物流配送和基礎設施也不如美國發達，有許多苛捐雜稅。

    戴爾的企業文化也是很硬梆梆的。我聽說一個例子，邁克戴爾只用了60 秒的時間，去向一位高層經理表示祝賀，然後繼續工作。戴爾不斷地在進步，他們知道市場上有很多競爭者，要想生存就必須走在前面。戴爾不強調技術，也不做多研發，但在供應鏈上花了很多功夫。相比之下，惠普和IBM 在技術方面就比較占優勢。

    在我看來，如何區別企業用戶和個人用戶也是非常重要的。企業通常是長期的買主，他們比較容易使用直銷模式在網路購買。但這也並不是說，公司只需做做廣告，然後等企業打電話來下訂單。銷售人員要讓消費者意識到，最終下單要透過網路來進行。而對個人用戶，則要透過廣告進行宣傳，鼓勵消費者在網路下單。

    我前面提過，複製戴爾模式是可能的。沒有人能在這個模式上壟斷太久。但是，不要盲從戴爾模式。不同的模式有共存的空間。一個組織應該選擇和組織文化相符合的模式。但關鍵問題是：「你能做好嗎？」、「什麼是你的差異化優勢？是低成本，還是整體效率？」在這個市場上有兩種策略，一是瞄準利基市場客戶（niche market），二是用戴爾的「直銷模式」。第一種策略並不意味著較高的市場佔有率，但企業能透過差異化和更好的服務取得可觀的銷售額。戴爾的行銷策略則較難形成差異化服務。

    然而，有一件事很清楚，分銷模式最終會轉變為直銷模式，因為直銷管道會越來越有效。市場不斷在強調效率。直銷模式的好處是什麼？我認為是節約成本。在戴爾的「直銷模式」中，去掉了中間商，節約了成本。一臺戴爾的電腦和一臺宏碁或惠普電腦的售價幾乎是相同的，但沒有了中間環節，戴爾的利潤會更高。兩種模式都有市場，但哪個更好是說不清的。每個模式都有其他模式中做不到的特點。所以，這取決於市場和消費者重視什麼。但我認為，市場長遠會趨向於直銷，因為它比較有效率。但兩個市場肯定都會繼續存在。

    在提高效率的過程中，戴爾失去了和客戶的互動和靈活性。戴爾善於銷售給人們50 臺、100 臺、500 臺電腦，但不善於銷售給個人用戶「一臺」電腦。而且如果你想在網路或打電話買一臺戴爾電腦，第二天你肯定拿不到，通常要等一週。但如果你從分銷商哪裡買，他們下午就會送貨上門。如果你想改變配置，分銷商也會馬上替你做。特別是在亞洲市場，你還可以透過和分銷商討價還價拿到免費的贈品，但這在戴爾模式是不可能的。在戴爾模式，你能選擇黑色或銀色，或增加其他需求，但這些都得付錢。據我所知，惠普也用直銷模式，但他們有選擇的在一定區域賣特定的產品。有些產品需要透過分銷管道，有些可以在網路購

買。宏碁與戴爾則相反，個人電腦只能透過分銷管道購買。

    最後，如果康拜克採用戴爾的模式，分銷商可能會失望並轉向競爭對手。但我認為，市場機制會使得這種狀況不易發生，如果你回頭看五年前，市場上有很多像IBM 、Gateway 、惠普、宏碁等競爭者，但數目正在減少。我認為康拜克最好採取中間策略，考慮成本。如果康拜克認為自己非常了解市場動態，了解客戶購買方式，也有高效率的物流和供應鏈管理，那麼該公司便可以考慮轉向直銷了。

案例六專家1：Pankai Agarwal 印度dot-com先鋒

亞洲市場差異性高

    

     亞洲市場在資訊科技和網路設施上仍不完善。康拜克可能無法在不同亞洲地區提供同質的服務。」康拜克最終是應該採取電子商務。但是，它必須認識到亞洲市場在很多方面不同於美國市場。首先，我認為康拜克必須考慮訂貨及交貨的時間。與美國相比，亞洲的客戶不一定願意等很久。我們要考慮到亞洲的物流設施不太好，康拜克必須在供應鏈上下功夫，才能使得自己在直銷管道上有競爭力。

    在亞洲，網路的設置成本可能比較高，因為區域太多了。除此之外，亞洲市場在資訊科技和網路設施上仍不完善。康拜克可能無法在不同亞洲地區提供同質的服務。我們的一位客戶是一個印度籍的速食服務商，他們認為電子商務是提高效率、降低成本的方法。但是他們沒有估計好建置網路設施的成本，因此收支一直很難平衡。同時，電子商務會涉及付款問題。多數信用卡公司和線上銷售商是以美元計費，亞洲客戶可能不太習慣，因為匯率總在變化，如果用外匯付款，銀行也會額外加收服務費。

    另一個問題是售後服務。如果亞洲客戶像美國客戶一樣，自己能透過線上交易，如戴爾電腦的做法，那麼所有的資料就可以放到網路供客戶自由使用。問題是維護大量網路資料的成本不是一家新創企業可以負擔得起的。更何況，亞洲消費者是否願意自己上網找資料也是另一個未知數。我認為，亞洲消費者最初不習慣在網路尋找資訊，所以應該建立一個客服中心（call center）。因為康拜克不可能在每一個區域都建立一個客服中心，因此康拜克需要一個客服總部，以較強的資訊科技設施來支援不同國家、不同區域的客戶。不過，這個成本可能較高。我認為康拜克在建構B2C 模式前，應該考慮一些後勤需求。首先，它應該做好供應鏈管理。從一個倉庫跨區域向客戶供貨的效率可能不高，康拜克需要在不同國家設經銷商，在最短時間提供送貨上門服務。經銷商需要穩定的客源，價格才能有競爭力。

    另外，補給線不應太長，這樣才不會有牛鞭效應（bullwhip effect），經銷商也能及時掌握市場需求。供應鏈整合是關鍵，電腦公司應該和物流公司整合，把他們當作業務鏈的一環。在這方面，美國和亞洲不同。在美國，經銷商、製造公司和其他供應商之間有較高的信任，他們願意透過科技共享資料。根據我們的經驗，亞洲企業間的信任就沒那麼高。因此雖然很多公司有能力建置電子商務，但效率並不如預期的那麼高。

    及時的客戶支援很重要，否則康拜克是無法超越經銷模式的競爭者。康拜克需要應用科技整合經銷商、生產商和物流公司，只有這樣才能按時送貨。總之，我認為康拜克複製戴爾模式不是不可能，但他們必須考慮前面提到的問題。隨著時間的進展，亞洲基礎設施的逐漸完善，和消費者逐漸習慣網路購物，戴爾模式便更容易被複製。

案例六：〈複製戴爾模式〉案情簡介

     康拜克公司主營個人電腦，是全球領先的公司之一。2002 年，康拜克發現一個商機：向企業提供伺服器和工作站系統。這使得康拜克必須和惠普、戴爾、聯想、宏碁等公司競爭。為了取得優勢，康拜克與VARs（value added reseller ，加值分銷商）合作。在短短的一年內，康拜克就贏得了10% 的市場佔有率，在全球電腦銷售市場中獨佔鰲頭。

 

      同時，康拜克也擴張了家用電腦市場的佔有率。到2003 年，康拜克在家用個人腦零售市場的銷售量，已經占整個市場的15% 。與此同時，康拜克使用及時生產（just-in-time）的方法來削減庫存，改變了以往按市場預測生產的做法，開始根據經銷商的訂單生產。然而，康拜克在商業用戶市場上的表現並不好。越來越多的商業用戶開始逐漸轉向直銷管道。這嚴重影響了康拜克在個人電腦、伺服器和商用電腦的銷量。儘管市場不斷成長，但康拜克的銷售額卻從1999 年開始遂年下滑。

 

    與戴爾電腦相比，康拜克高利潤的商用電腦市場處於弱勢。康拜克無法回應家用電腦市場的高速成長壓力，也沒有及時應付電腦直銷通路所帶來的挑戰。很多觀察家認為，戴爾電腦已經以直銷模式（direct sales model）削弱了康拜克在個人電腦市場的強勢地位。

  

案例六：〈複製戴爾模式〉心得三

「複製戴爾模式」教我的事

組員：景威、宛婷、思茜、佳玉

1馬路網路，都要賺錢真本事

這牽涉了物流、成本估算、定價、產品設計、行銷等基本功。課堂上回顧網路商務初起，燒錢逐夢的歷程，眼球數、到訪數一度是最興盛的商務語彙，

但時移事往，現在存活下來的，多數可分析出他們具有哪些能力（如存貨管理：戴爾塞存貨給供應商），將點擊轉換成金流，這，才是本領。

 

2廣裒亞洲，需求很多元

當一個公司面對全球化的浪潮時，往往在進入及投資新市場容易因不瞭解而失敗。

本週在經銷商與直銷的抉擇中，以及在地化的策略考量裡學習到很多現實市場中的角力關係。例如大陸的市場因為瞭解民眾的心理需求，推廣策略是利用集體殺價，卻低估運送成本或是經銷商的心理反應。反觀印度的市場則忽略了目標族群實際上還未達到生存溫飽的目標，加上地方建設處處受限，牛隻採壞配線，更遑論電腦採購上的需求等等。

3 電子商務絕非網頁製作而已

一來直接涉及通路縮短，可能衝擊現有通路的關係；另方面，相較於實體通路的可預期，突如其來的大量訂單，可能使服務跟不上；再者，更要考慮駭客、病毒以及「對網路服務期待較高的顧客」。對一家既有實體通路的業者而言，上網，不僅該問要不要，更該思考：準備好了沒？

案例六：〈複製戴爾模式〉心得二

組員：強英、維中、蔚宗、駿義

在這次的案例中，我們這組分配到的地區是北京。而要發展電子商務的三個關鍵是：入口網站、付費機制、物流，於是我們便朝著這個方向發展策略。整個消費流程的設計是這樣的：消費者在我們建置的網站上選購電腦，並可選擇送貨到府或是當地經銷商取貨，付款方式除了線上付費外，亦提供ATM轉帳服務。 

網站的部分，為了快速獲得早期大眾的使用，我們會舉辦團購活動，消費者經由團購可以取得優惠價格。另外我們也會在各大入口網站購買關鍵字廣告、以及與經銷商合作，提供駐點維修工程師，而這樣的駐點資訊則會公告在網站上。透過這些活動希望能快速增加網站瀏覽人次。在物流的部分，我們會與當地物流業者合作。 

由於我們有B2B以及B2C兩種商業模式，對於B2B的部分，我們讓客戶可以在網站上下單。B2C的消費者若選擇向當地經銷商自行取貨，則業績算在經銷商上，消費者團購的優惠由公司補貼，如此希望能解決經銷商不滿的問題。然而這樣的作法遇到很重要的問題是，會不會反而侵蝕自己公司的利潤？我們事後檢討認為，其實可以限制團購的數量，這樣可以成為促銷手法，又不至於侵蝕自己利潤，或許還是個不錯的解決方案？ 

案例六：〈複製戴爾模式〉心得四

組員：陳湘瑾 徐伊嫻 沈佳穎 張鈞硯 陳治平 郭軒志 

這次的討論非常有趣，因為三組分成三個地區：印度、中國、台灣來討論康拜克公司該如何經營電子商務，而各地區間的差異也讓做法有所不同。 

本組分配到的為台灣市場，在一開始大家就熱烈的討論關於消費者的習慣、偏好等等，從討論中體會到電子商務雖說經營成本小，但若要能成功拓展的話，是否能走進消費者的心或是成功拉近與消費者的距離是其中關鍵。 

而在聽完別組以及綜合討論之後，對於擁有實體通路的企業而言，虛擬與實體兩通路之間應該如何協調跟分配，期望能做到兩者不會侵蝕對方利潤，並且能達到綜效。 

而電子商務背後由一個力量所支撐：企業的核心能耐，也就是說並非把商品搬到網路上販賣即會成功，電子商務並非是萬靈丹，而應該亦致力於發展屬於該公司的競爭力：產品亦或是服務。

案例五：〈科技賣身契〉心得二

組員：陳景威、劉宛婷、王思茜、古佳玉

本周回討論石油業資訊部門外包，因為大家對石油業不是那麼瞭解，一開始真是陷入長考，經過與學長、老師的討論後，才將我們的方向定綱。

但個案討論前，「家庭教育」哪些部分可以外包的腦力激盪，讓我們身歷其境地思考外包，從分析需求、選擇合適的供應商，瞭解了為與不為對於組織目標的適切性與面臨的環境因素：如果契約一開始就對價格和服務級別定得過死，而沒有包含任何用於持續改進的重要機制，那麼在開始階段訂下的固定條款很可能會阻礙持續發展，合作雙方不能從學習的機會中得到好處，一個超級合約雖然看似省事，卻可能帶來更多問題。

我們提出的方案偏重將外包契約分割，對應組織內各部分的需求來切割。簡單的PC維修簽訂長約可增加對包商的吸引力，配套上則應設定「檢查點」來維持外包的品質。過去的討論常視外包為降低成本的萬靈藥，但因而輕忽管理，只會得不償失。

組織變革方面，後來聽到BP的作法實在相當佩服，他們考慮了成員的可塑性（留任部分人員作為IT外包合約的管理者），讓這討論增加了點溫暖。

對每間公司來說，其實都有最適合的營運方式，換別間公司用，效果不一定相同，所以，謹慎地分析自己的優劣勢，適時的參考過往的案例，可以做出較理性的決策。記取過往的經驗，但是不要人云亦云。