找出最脆弱的環節
「福斯麥爾必須負起主動提供資訊的責任。這就像一個心臟病患者，不去了解自己體內將被移植什麼器官，而盲目的在手術同意書上簽字一樣。」
我發現，在福斯麥爾一案中，該公司明顯缺乏參與意識。福斯麥爾對專案執行一系列需求並不了解：將分析、實施、跟蹤與檢驗都留給了經銷商，例如思愛普、安達信和頂尖自動化公司。
有多個供應商也許不錯，但也因此缺乏責任層級。在這個案例中，我沒有看到一個「專案負責人」。任何計畫都應該有一個人對整個專案負責，督促專案成員對緊急情況反應。每個經銷商應該相互支援，必要時需要達成共識，調整專案的需求。在實施新項目時，必須確保有備份策略。令我驚訝的是：當專案面臨失敗時，福斯麥爾的主管們並沒有採取任何措施，像是縮減執行規模，或恢復原來的產出量。
在進行專案評估的時候，應該有一個詳細書面的備選方案。但福斯麥爾似乎沒有做這樣的準備。這意味著，一旦企業資源規劃專案失敗，整組織都將陷入混亂。轉換現有的系統總是比較困難，需要一段時間。應該讓兩個系統同時運行，以確保平穩的過渡。
福斯麥爾的表現讓人看到的是一個鬆散的管理團隊。這個團隊的責任到簽訂合約後，就不再發生任何功用。任何專案的執行，一定會有一些不完美，使專案不能按計畫完成。但是如果透過有效的監督，福斯麥爾應該能夠知道，某個模組已經兩個月沒有正常運轉了。可是這點在失敗到來之前，它還沒有察覺。而且，導入週期被削減三個月，對企業資源規劃項目來說是極危險的。福斯麥爾主管應該做最壞的打算，事前思考：「如果出了問題怎麼辦？」
案例中沒有明確提到「用戶驗收測試」（User Acceptance Test,UAT），這個測試本來應該由福斯麥爾進行。如果用戶驗收測試結果不能令人滿意，福斯麥爾應該停止導入的工作，而且他們應該在實際環境中，測試企業資源規劃系統的可用性。另外，一個成功的企業資源規劃專案，服務供應商應該定期評測軟體的品質和風險。銷售商應該正確評估系統的能力，並不斷與福斯麥爾的導入小組溝通。顧問應該了解業務需求，展示專案每個階段的成果。糟糕的是，專案的時間被削減三個月，這註定會給企業資源規劃項目帶來負面影響，留下令人質疑、未經檢測的模組。
如果福斯麥爾認為軟體銷售商過分吹噓軟體的性能，他們應該要求銷售商提供同樣規模，同樣行業的軟體能力證明。銷售商本來就應該向福斯麥爾提供這些物證，例如客戶滿意調查。但是，思愛普並沒有做什麼明顯的努力來緩解客戶的擔憂。另外，我認為如果採用階段性的實施方案，結果可能就不會如此淒慘。
管理諮詢公司在這個專案中是否存在職業道德問題？由這案子來看，似乎缺乏可靠的證據。組織變革是困難的。我的經驗是，企業自己要確保軟體銷售商理解需求，然後再建立一個跟蹤機制以確保系統能及時交付。
福斯麥爾必須主動負起提供資訊的責任。這就像一個心臟病患者，不去了解自己體內將被移植什麼器官，而盲目的在手術同意書上簽字一樣。福斯麥爾應該要成做一個成熟的顧客。特別要注意，福斯麥爾認為這個專案是由思愛普、安達信以及頂尖自動化公司來管理，而不是他自己，這是錯誤的。任何專案的失敗，都是來自合作鏈上最弱的環節。早點發現這個最脆弱的環節，就能提高項目成功的機率。
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