市集要可靠
「以現階段網際網路的發展來看，市集中的內容不夠，或市集內容的及時性問題，都可能是造成SPRINT 這個案子失敗的原因。」
這個電子市集的失敗，我認為問題出在四種層面。
第一，跨組織流程未先合理化（rationalization）。首先，在這個案例中，這些義大利公司在導入電子市集之前，並沒有事先進行跨組織流程的合理化。舉例來說，在半導體產業中，我們是利用RosettaNet 這個標準來進行組織間流程的合理化。RosettaNet 是根據一般企業的交易作業，例如下訂單，而制定出的資訊交換標準（information exchange protocol）。而下訂單的內容，則是由設計部門與製造部門間共同協調所制定出來的。RosettaNet 本身雖沒有一個統一的做法，但當中有許多的細節，如採購單的零件種類、資料訊息的專案，仍需要由使用者依據自己內部的需求來定義。
流程合理化還包括一些在地化（localization）的考量。舉例來說，我們臺積電是做半導體製造，由客戶負責做電路設計，而我們負責高階技術的製造。我們在和客戶談訂單的時候，其實有很多複雜的細節，不是一般產品內容所能想像的到。也就是說，客戶不是在買如電話這類的成熟產品，規格是明確而具體的。我們製造的產品都是市場未曾推出的先進科技、規格經常是不具體的。所以客戶常常下了訂單後，會因為設計上的變更而要求臺積電更改訂單的內容（如產品編號、交期、產品種類等）。當我們引進一套電子市集系統去處理P/O（Purchasing Order）後，我們發現平常靜態的資訊傳遞方式，是沒有辦法處理這麼及時動態的需求。所以雖然電子市集可以提升資訊傳遞效率，但是卻還是無法處理動態的訂單作業。
第二，電子市集內容（content）的正確性與及時性。其次，以現階段網際網路的發展來看，市集中的內容不夠，或市集內容的及時性問題，都可能是造成SPRINT 這個案子失敗的原因。電子市集上雖然提供各類產品資訊，但上面的資訊可能大部分都是過時的（out of date）。或是使用者上電子市集去看了以後，發現到怎麼提供的資訊都是錯誤的。兩、三次之後，使用者就不會再相信這個電子市集，而寧可打電話找個認識的人，設法問清楚。例如在SPRINT 的案子中，可能賣方在好萊塢有最新的東西出來，可是買方上去電子市集一看，結果看到的產品內容
及價格都是六個月前的，或是資訊本身不正確，這就會造成買方（使用者）不願意再採用電子市集。又例如：聽說政府有新的採購案，假使公司要標政府的採購案，政府說都已經E 化，所以廠商可以上網去查。可是一查電子市集發現，網站上的資訊都是錯誤的，有關產品規格、招標截止日、聯繫的負責人員等資訊都有問題。這些訊息只要錯兩、三次，使用者就會不想再上網用採購系統。而又回到舊方法，打電話請認識的人，找管道問清楚相關部門中的招標狀況。
再舉一個例子：我想要訂機票，在聯合訂票的網站上會提供各家航空公司的班機資訊與票價內容，可是當我上網後一看，如果發現資訊都是錯誤，幾次以後，我就會不相信這個網站。要訂AA（AmericanAirlines）的機票，我就會直接到AA 的網站，要訂UA（United Airlines）的機票，我就會到UA 的網站。可是如果AA 或UA 的網站提供的資訊是錯的，那我就寧可以打電話到航空公司的方式，請客服人員幫忙訂票。
第三，組織變革管理（organizational change management）。導入電子市集後，由科技支援的（IT-enabled）新流程也會引起種種組織變革的障礙，這些組織變革的問題也可能是造成SPRINT 這個案子失敗的原因之一。這其中，一是新流程比舊流程還要好，但人員有慣性，所以會抗拒新流程所帶來的改變。另一是新流程比舊流程還要差，那新流程自然會被放棄。然而新流程比較好，但人員卻又排斥新流程的改變，則是必須要克服變革的問題。另一是工作保障（job security）的問題，例如：假使我做手工計畫（manual planning），人家問我，一定是我最懂。可是公司若突然用一個商用計畫軟體（commercial planning engine）把我的工作取代了，那我一定會對這個新工具產生排斥。另外，引進新流程後是要我改變原本習慣的工作方式，那麼我也自然會對新工具產生排斥。例如：我父親習慣用毛筆寫信，寫信寫得好好的，你要他突然改變使用電子郵件，那他一定會不願意。這是屬於習慣性的問題。
第四，權力（power）的問題。最後，還有一些導入障礙可能和權力是有關的。例如：以汽車公司而言，像福特汽車（Ford Motor），如果這家公司擁有很大的購買力，那它便可以強迫要求底下的供應商導入電子市集來進行採購作業。可是如果這家公司的購買力並不大，供應商就不見得會聽話。此外，如果我公司的產品或服務，具有特殊的市場地位，或能夠提供產品需求以外的特殊服務，是其他公司無法相比的，這些是無法單用價格來加以衡量的，那麼這些公司也不會願意採用電子市集來進行交易活動。
我會建議SPRINT 導入小組考量以下做法。
第一，採用既有科技（available technology）來排除科技面的問題。如果將SPRINT 的時間拉到現在。以目前而言，採用者應先了解現行可
用的科技，以解決與科技有關的障礙問題。例如：採用者可以使用如Commerce One 或Ariba 的平臺。或者以最新科技，評估自己公司需求的狀況，彈性地組合出適用的資訊平臺。簡言之，在現階段，科技將不再是問題，利用最新技術，採用者可以很快地架構出電子市集的環境。
第二，解決跨組織流程整合的問題。以SPRINT 的案例而言，跨組織間流程合理化是一項重點。除了各家中小企業（small workshops）自己內部的流程要進行整合以外，整個供應鏈網路中，結點與結點間的流程，亦需要進行整合的工作。推動這個案子的領導者，應該要研究一下，這個紡織業供應鏈網路的流程是怎麼回事。導入小組要去了解，整個供應鏈網路究竟有哪些基本活動，而哪些活動又是關鍵流程。這樣一來，在建置電子市集時，才會知道流程中的哪個環節可能會出現問題，而來進行流程合理化的工作。
第三，了解企業對電子市集的準備度（readiness）。在推動SPRINT的過程中，專案的推動者應該要先了解，所有參與的企業是不是已經對採用電子市集這件事情上，有一個充分的準備。這並不是單指科技層面的準備而已，還包括了產品內容層面上的準備。例如：一家加值零售商
（Value Added Reseller, VAR）型態的公司，要在電子市集販售自己的產品，該公司有200 種以上的產品，而產品（product revision）可能又一直在改變，當客戶都上網來查詢這家公司的電子型錄時，該公司是不是有一個類似產品工程的組織，支援電子市集上的交易活動，保證所有在市集上的產品資訊不但完整、正確，還能及時在每一秒中更新，並立即反應客戶的要求。所以，做為一個電子市集上的內容提供者（content provider），公司要能及時提供有效的資訊內容給客戶，通常這不是系統可以自動處理的。公司是不是有這樣的人員或組織，準備好進行這樣的工作，是引進電子市集的成敗關鍵。
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