案例7：專家3：Tim Hill

地下經濟和社會基礎設施

「我曾經在印度居住過，那兒也有『地下經濟』，根據我的經驗，像SPRINT 這樣的系統會為人們傳統觀念帶來挑戰，因此不容易被接受。」

我注意到SPRINT 案例中有八個關鍵因素導致它的失敗。第一，時間。SPRINT 項目的設計和實施有點兒超前，市場還不夠成熟，不足以理並採用該科技。同時， SPRINT 也對市場不了解，這是成功的B2B 公司必須具備的前提。第二，從電子市集的概念看，我不認為SPRINT 屬電子市集。我認為它更像一個電報（teletext）服務，英國過去也有過類似的平臺。因此， SPRINT 主要功能是促進資訊交流，而不是促進貿易。

我們有一個資訊瀏覽平臺，買方透過該平臺可以搜索產品資訊，聯繫供應商。但SPRINT 既不是電子市集，也不是資訊瀏覽平臺，它實際上是一個為有業務聯繫的人們搭建的通訊平臺，就像雅虎，供一群朋友或組織內部使用的網路。我想SPRINT 的這個功能只是整個服務的一小部分，但是案例中並沒有強調這一點。

第二，缺乏營收模型。SPRINT 缺乏一個明確的營收模型。從來沒有人說過，我有一個像Amazon.com 一樣的好主意，可以在網路上銷售產
品，從中抽取佣金獲利。GlobalSources 的盈利模式是，向在我們網站上做廣告的廠商收取註冊費用，但不參與實際的交易過程。在SPRINT 案例中，我沒有看到任何一個可持久的營收模型。而且，由於沒有專責的人來推動該專案，更缺乏成功的動力。SPRINT 雖然接受歐盟的一些資金，也收取一些註冊費，但要成功必須要由一個實體的企業負責，並且這個企業也要投入資金和心血，才會讓專案有成功的動力，也會設計出一個合理的收入模型。

第三，模糊的目標。SPRINT 主要有三個目標。第一個目標是壓縮時空的距離。但該目標沒有被量化， SPRINT 沒有衡量這方面是否成功的標準。第二個目標是便利的交換資訊，但這在布拉朵既有的商業模式中已成功實現。最後，第三個目標是加強商家之間的關係。我想這個目標其實應該包含在第二個目標裡。因此，這些目標設定的都很模糊，不足以說服顧客使用這個系統。

第四，免費服務。雖然SPRINT 的服務是免費的，但我仍舊覺得很驚訝， SPRINT 居然能在項目初期吸引到那麼多用戶。根據我的經驗，當服務是免費時，通常只會吸引一些不認真的用戶。這樣做風險很大，特別是當用戶需要改變既有的做法來接受新系統時，用戶不會認識到系統的價值。而當將來系統開始收費時，用戶自然不會採用。我們很多競爭者都遵循類似的模型，開始提供免費服務，後來又面臨如何留住客戶的問題。我認為這也是時機的問題。那時，由於基礎設施的限制，電腦應用還不廣泛。因此，免費服務的模式是可行的。但它也是把「雙刃
劍」，在2004 年，當基礎設施已經完善（如寬頻）時， B2B 公司就不應該犯「提供免費服務」的錯誤。

第五，地下經濟。似乎商人們都認為不留下「憑證」或公布交易紀錄是絕對有好處的。我曾在印度居住過，那兒也有「地下經濟」，根據我的經驗，像SPRINT 這樣的系統會給人們的傳統觀念帶來挑戰，因此不容易被接受。

第六，布拉朵的複雜性。成功實施的電子市集通常是自動化系統的簡化版。例如GlobalSources 從1995 年開始提供電子商務服務，在網路上
刊登貿易期刊，用戶可以搜索、比較產品並選擇供應商。但布拉朵市場是一個複雜模型，經紀商扮演了在利益相關者之間談判的關鍵角色，並且維護著市場的運作機制。中間商有豐富的貿易知識和特殊的溝通技巧，他們的存在使得整個市場運作順暢，但也變得很複雜，這是SPRINT難以模仿的。當決策僅限於「是或不是」，而不需要複雜談判時，電子市集系統似乎會比較成功。

第七，支持。雖然有歐盟和其他行業協會的大力支持，我不認為他們的確幫助了SPRINT 。除非有一個企業家願意冒險投資給SPRINT ，行業協會的支持是沒有意義的。我同意行業協會的支持有用，但這種幫助沒有意義，除非SPRINT 找到實體企業參與市集的運作。

第八，中間商的作用。中間商的作用在傳統商業模式中很明顯，沒有他，系統就不會運作。SPRINT 的運作涉及中間商、供應商和一些外部賣方，如物流公司。在SPRINT 中，中間商的獲益方式是模糊不清的，也不知道如何激勵中間商來接受系統、推廣系統，這些對於專案的成功十分重要。

那SPRINT 應該做什麼呢？首先，如果現在要重新再啟動SPRINT 計畫，我覺得設定明確的盈利動機是最重要的。另外，除非我對這個行業和市場非常了解，否則我不會接受這項專案。如果我決定重新導入SPRINT ，我會在系統中加入以下五項功能：

第一，簡單模擬。新系統的平臺上應該提供六個搜索子目錄，分別對應布拉朵的六個生產環節。除了基本的普通財務和物流功能之外，這個子目錄下面應該提供類似尋價和日程安排等增值功能。

第二，搜索平臺。因為潛在客戶的數量較小，該系統可以被看作是搜索平臺。這樣的模型也應該考慮地下經濟和複雜的談判機制。另外，新系統應該只提供搜索服務，而不應該介入實際交易。但SPRINT 可以提供像日程安排和運輸追蹤這樣的增值服務。

第三，一個完善的營收模式。在營收模式方面，我建議SPRINT 應該向供應商收取一定費用，這既可以透過中間商也可以直接向供應商收取。我不會專門設定一個交易收費標準，因為這會促使用戶逃避線上交易。例如：公司A 可以用網路系統找到公司B ，然後只在線上交易一小部分業務，其他業務不在線上交易，這樣他就不用付交易費。我也推薦採用GlobalSources 的模式，我們收很高的註冊費用。這是我們建立信任，吸引和留住客戶的方法。透過該模式，新系統不會妨礙傳統中間商的談判機制以及地下經濟的運作。

第四，策略定位。除了常規資訊共用、日程安排的功能，新系統也應該注重幫用戶開展業務，即能聯繫到全球的買家。用戶在註冊使用SPRINT 之前是否能夠看到潛在業務是很重要的。同時為了吸引用戶，我還會考慮特別協助買家，促進他們接觸到布拉朵的生產商。但這些服務都不會向買家收取費用。

第五，信任問題。我個人不認為信任在B2B 項目中很重要。商家通常都很難信任對方，所以我們需要有完善的法律體系來保證交易的順利進行。但這只能像在新加坡這樣有健全法制體系的國家才可以實現，中國和印度等國就不能。GlobalSources 的高服務費幫我們避免了這個問題。我們是這樣做的： GlobalSources 每月向用戶收取1,400 美元，用戶最短需註冊六個月。所以實際上，一個新公司至少要交1,400 × 6 ＝8,400 美元才可以使用我們的服務，這筆數目較大。所以，幾乎所有用GlobalSources 的人都是想好好做生意的，很少會有欺詐行為。但一旦有人在交易中欺詐， GlobalSources 目前還沒有懲罰機制。

考慮到B2B 未來的發展，我的看法是樂觀的，我認為B2B 服務市場在未來幾年會迅速發展。我想人們正快速的適應科技，這無疑會促進
B2B 的應用。我也相信B2B 在亞洲會有較大發展，至少比西方早期用戶要多。像網際網路、手機和簡訊等科技在這裡發展都很快。第二，亞洲正在成為所有低端標準化製造活動的中心，因此也自然會成為B2B 發展的龍頭。我們典型的B2B 用戶是當地的中小型生產商，而不是跨國公司。因為在亞洲有大量的中小企業，只要管理得好，任何能把他們和外部市場聯繫起來的B2B 網站都會成功。