案例7：專家5：Kok-Chin Tay

電子市場使得人際關係變得冷淡

「供應商不願意把他們的目錄和報價資訊放在電子市集上。他們擔心公布這些資訊會使價格談判更困難、失去競爭力。」

SPRINT 團隊在導入電子市集時犯了很多錯誤，可歸納為四點：第一，激勵問題。當SPRINT 專案開始時，他們需要鼓勵用戶使用電子市集，讓用戶了解軟體的價值，即電子市集如何為供應鏈增值。SPRINT 團隊沒有說清楚他們的商業模式。當沒有註冊費時，供應商自然會使用電子市集，因為它無風險，還能促進銷售。但是，如果供應商有其他交易機制，當你開始收費時，就增加用戶的固定成本。對多數中小企業來說，增加固定成本總是有負面影響的。

大約2000 年，當我在Commerce One 亞洲工作時，我們曾和一個跨國石化公司合作並有類似的經歷。作為市集經營者，我們為客戶建立並
經營電子市集。這個石化公司讓我們建立電子市集，在網路為供應商提供目錄、報價和產品資訊。專案開始， 15 到20 個新加坡供應商被邀請免費使用電子市集。這個試驗期持續了三個月。每個人都很高興。但是，當跨國公司開始向供應商收取一定的開發費時，多數供應商都退出了。供應商不需要電子市集，因為即使沒有電子市集他們仍然能與客戶做生意。而且用戶都是小供應商，就像SPRINT 案例中的紡織品供應商。他們都很關心成本，不願意付費。供應商既沒有業務需要，也沒有動機來使用電子市集。SPRINT 的案例也有類似問題。

第二，我想義大利的供應商也關心信任問題。根據我在這個跨國石化公司項目的經驗，供應商不願意把他們的目錄和報價資訊放在電子市集上。他們擔心公布這些資訊會使價格談判更困難、失去競爭力（注釋：供應商不知道只有客戶才能看到他們的價格資訊）。供應商擔心競爭對手會利用電子市集竊取他們的機密資訊。結果用戶不信任科技。我想在SPRINT 案例中，紡織品供應商也擔心在電子市集上會洩漏機密資訊。

第三，電子市集會使人際關係變得冷淡。在傳統商業模式中，供應商可以使用各種談判戰略，例如吃社交午餐、打高爾夫球，然後得到合
約。但是，使用電子市集，人與人接觸少了，人際關係變得冷淡。我們在為一家高科技公司建立電子市集時也有類似經歷。我們為這家公司營運電子市集，但是供應商拒絕使用電子市集，因為他們不想讓人際關係變得交易化。讓亞洲供應商接納交易型的商業模式是很困難的。

最後，高層領導的支援是電子市集成功的關鍵。2000 年，我在印尼一家集團公司（紙、食品和製造）實施了另一個電子市集專案。那是一個紙漿和造紙公司的子公司。我們為該集團營運一個電子市集。一開始印尼人很友好。他們給我們看目錄並支援我們的戰略。但是，當做關鍵決策時，印尼人退出。為什麼？我們後來發現，那個紙漿和造紙公司的高層領導對我們的項目主管不滿意，他們認為我們的主管既傲慢又無知。沒有高層領導的支援，就無法導入電子市場，即使供應商已經接受了這個想法。

總之，根據我的經驗，如果企業想實施B2B 或任何技術方案，首先需要得到用戶的支援。只有這樣，我們才能鼓勵用戶接受新技術。第二，必須對用戶進行培訓。一項新科技是很複雜難懂的，如電子市集。我們需要花足夠的時間讓人們體驗科技。第三，設定可衡量的投資回報係數。KPI（關鍵績效指標）可用於衡量新科技帶來的好處和商業模式。這三點對成功實施電子市集很重要。