案例7：專家4：Patrick Markey

別改變布拉朵的商業模式

「在我看來，這是一個好想法，但時機不對。可能SPRINT 團隊需要縮小專案規模，等三到五年後再重新開始，那時人們會比較願意接受它。」

似乎SPRINT 該做的都做了，他們在做了系統測試，蒐集了客戶回饋，努力滿足客戶需求，但這個項目仍然有很多問題。首先，生產流程有兩種：大批量生產（標準化）和小批量客制（客戶定制）。布拉朵屬於第二種，它的特點是很多不同階段的生產商之間有動態聯繫。這個過程的複雜性是很難在電子市集中複製的，因為靈活性是整個生產過程的關鍵因素。

第二， SPRINT 似乎沒有找對利益團體。SPRINT 團隊對布拉朵的生產系統並不了解，他們認為項目的利益團體是政府和商會。但卻忽視了最重要的經紀商，這似乎有違商業邏輯。在GlobalCOAL ，我們有一個獨特的模式，我們的利益團體是行業內的主導者，他們對煤炭貿易有豐富的經驗。除了風險投資，我們也邀請生產商和主要客戶作為股東。所以， SPRINT 如果能讓中間商參與進來，作為早期用戶，中間商就會協助推廣SPRINT ，專案也會更容易成功。

第三，不了解當地文化。這是本案最重要的問題之一，美國的商業模式在義大利行不通。歐洲人更相信人與人打交道的生意方式，對科技不那麼青睞。SPRINT 試圖改變布拉朵商人做生意的方式。中間商就像傳統商人，高效率的沿襲著家族經商模式。對他們來說， SPRINT 是對他們有威脅，是沒有人情味的、是冷淡的、是對傳統文化的挑戰。

第四，資訊整合。SPRINT 沒有試圖整合從各種管道獲得的資訊，而是簡單的把資訊傳遞給終端用戶。要想有效整合不同資源，就必須在整合過程中提供增值服務。例如：如果你有一套完善的貿易系統，但它不能和你的技術分析系統很好的整合，那麼該系統的實際價值就值得
懷疑。

第五，時機未到。像SPRINT 這樣的項目應該面向市場，蒐集回饋資訊。根據回饋資訊，他們應該改善系統，使電子市集和義大利文化相契合。在我看來， SPRINT 是一個好想法，但時機不對。可能SPRINT 團隊應該縮小專案規模，等三到五年後再重新開始，那時人們會比較願意接受它。我可以舉一個我們行業內的有趣例子。以前另一家公司有一個和今天GlobalCOAL 完全相同的貿易平臺。但是，他們也犯了SPRIINT的錯誤，最後被迫停止使用。

以下是我對SPRINT 團隊的三點建議：

第一，風險管理。SPRINT 給新用戶提供的培訓值得懷疑。培訓是很重要的。沒有系統的培訓，專案很難取得成功。所以SPRINT 團隊需要回過頭，調整他們的想法。例如：汽車製造商在試行新車種前，要做2萬英里測試、4 萬英里測試、甚至10 萬英里測試，加油和檢查所有電子系統。在本案例中，我不清楚SPRINT 是否經常根據市場需求調整系統。我的直覺是，他們沒有採取風險防範措施。

第二，不應設定激進的目標。SPRINT 清楚地定義它的目標，即壓縮時空、靈活的關係管理。但是，如果你仔細看，只有第一點與傳統方式不同。如果我理解正確， SPRINT 試圖用科技對六個生產階段進行標準化。我認為這個目標太激進了。SPRINT 的目標應該是建立客戶定制的、靈活的生產系統。布拉朵的生產過程就像石油冶煉一樣複雜，唯一方法是用線性方程式來優化。我認為， SPRINT 應該確立兩到三個可以實現的目標。同時根據我對歐洲系統和布拉朵的了解， SPRINT 需要在系統中加入人的因素，即不應該排除靈活性。SPRINT 試圖取代布拉朵系統自我調節的機制是錯誤的。

第三，採用複合模式。資訊流很重要，它是SPRINT 的核心。導入者要意識到資訊流的促進者是人，而且沒有其他人比中間商更能擔當好這個角色。我堅信，人與資訊系統的結合是可行的，而且應該由像中間商這樣了解現實作業的人來擔當該角色。電子市集中不能有人的參與其實是一大誤解。我們有一個成功的B2B 電子商務平臺，但我們在系統中也有人的參與，這就是我的工作。我認為，中間商在繼續採用傳統方式和布拉朵生產商做生意的同時，應該擔當起管理SPRINT 系統的職責。現存的商業模式是動態的，需要透過中間商進行及時談判，而系統不能完成這個過程。這也是我建議採用複合模型的原因，這樣不違背傳統慣例，而是把它嵌套在系統當中。

在此模型中，中間商在用傳統方式工作的同時，應該承擔SPRINT系統後臺管理職責。GUI 介面在上面有交易資料，下面有資訊。布拉朵的生產商對交易資料不能直接控制，必須透過中間商來調整。資訊來自於多種管道，如地方政府、商會、貿易協會、金融公司、物流公司和買方SPRINT 團隊應該承擔監查系統的職責，把各種資訊整合起來，協助交易，聯繫中間商。SPRINT 團隊的職責還包括蒐集市場回饋、調整機制、提供更好的服務。

GlobalCOAL 的服務模式是很先進的，因為商品貿易和衍生品貿易在很多地方還不成熟。不同國家，如中國、日本和韓國對金融市場也有不同程度的控制。但我們知道市場的潛力很大，在盈利架構方面我們也有完善的風險防範措施。例如：我們有專門的資訊閱覽模式，如果客戶只對我們提供的資訊感興趣，而不願意參加線上交易，那他只需付一萬美元的年費即可瀏覽我們提供的所有資訊。而貿易平臺的收費標準是以佣金計算，對不同客戶有不同的收費。交易量大的客戶平均每筆交易費會相對便宜些。而且在每筆交易之前，我們都預先規定了交易量，這樣可以過濾掉那些沒有誠意做生意的顧客。我們的平臺上也有競價延時的功能，客戶也可以訂閱相關的貿易資料，同時我們也會提供其他網站的鏈結。GlobalCOAL的作用就是一個連接買家與賣家的平臺。對於這樣一個先進的概念，我們必須仔細考慮它的盈利模式和風險控制。

我認為電子商務有很大的發展潛力，它是一個全球趨勢。但是我預計亞洲的部分地區電子商務的發展會比歐洲快。以手機為例，亞洲就比歐洲發展快。隨著商品和衍生品貿易市場的發展，我認為電子貿易在全球有巨大發展潛力。