2009年4月17日 星期五
案例五：〈科技賣身契〉心得一
第一組(蔚宗, 維中, 強英, 駿義)
我們的做法是先將個案公司所需要的資訊系統分類為：行政、Business Intelligence (BI)、與基本的維修三個部份。
首先，BI有牽涉到公司的機密，而且也是公司的核心流程之一，因此應該給予保護而無法進行外包。
其次，基本維修的部份由於是非核心業務，可以進行外包。由於我們考慮到此類技術在市場上能提供者較多，而且為了防止因只外包一家所造成的「收錢不做事」的窘境，所以最好外包14家以上，此部份可以根據不同地區的地理相近度做權衡。再來由於「定型化契約」所提供的方便，所以不會增加契約管理的難度。
最後是比較麻煩的行政，因為石油的生產可以分為不同的部門，所以我們想要藉由外包三家不同的公司，透過三年的契約做為檢查點，以便選出較好的廠商。
經過熱烈的討論過後，發現我們太過於專注於技術本身與企業核心業務之間的聯結，卻忘了被裁撤的資訊人員要如何處理？畢竟科技外包受到衝擊最大的就是資訊部門，如果公司沒有妥善的措施，那外包進行的過程中，人依然會是最大的變數。而且個案公司最後將資訊人員的職能做轉變，是最讓我有開竅的感覺。
我們的做法是先將個案公司所需要的資訊系統分類為：行政、Business Intelligence (BI)、與基本的維修三個部份。
首先，BI有牽涉到公司的機密，而且也是公司的核心流程之一，因此應該給予保護而無法進行外包。
其次，基本維修的部份由於是非核心業務，可以進行外包。由於我們考慮到此類技術在市場上能提供者較多，而且為了防止因只外包一家所造成的「收錢不做事」的窘境，所以最好外包14家以上，此部份可以根據不同地區的地理相近度做權衡。再來由於「定型化契約」所提供的方便，所以不會增加契約管理的難度。
最後是比較麻煩的行政，因為石油的生產可以分為不同的部門，所以我們想要藉由外包三家不同的公司，透過三年的契約做為檢查點，以便選出較好的廠商。
經過熱烈的討論過後，發現我們太過於專注於技術本身與企業核心業務之間的聯結，卻忘了被裁撤的資訊人員要如何處理？畢竟科技外包受到衝擊最大的就是資訊部門，如果公司沒有妥善的措施，那外包進行的過程中，人依然會是最大的變數。而且個案公司最後將資訊人員的職能做轉變，是最讓我有開竅的感覺。
案例四：〈悲傷雅典娜〉心得三
第三組(思茜、佳玉、宛婷、景威 )
在本次的案例裡，我們遇到的是有關教學知識平台導入的問題，和之前的案例有些相像的地方，我們試著不要掉入以往的窠臼，試著用反向思考的方式，想由挖掘真正問題的所在。
本周的心得是即便理解故事的第一層脈絡，脈絡之下仍會有背後的故事。我們目前討論的個案，常常是計畫推行者和方案接受使用者之間的利害衝突。威爾森領導的「雅典娜」推動專案委員會，是以技術為導向，他們相信只要建構出「雅典娜」完整的教學系統，也就是技術面的問題克服了，教授與助教們就會使用這套軟體，甚至會有「百花齊放」的效果。而主要的反對者─教授和助理，則是因為缺少轉化新技術的驅動力和面對升遷等壓力的交互關係，而對系統有所排斥。
有了過往的經驗，每組都試著從使用者的角度來幫助在MIT推展系統。有些小組已開放授權以外部以吸引內部的團結與認同，或是以工學院為「頭」來以論文獎勵的方式導入，大家雖然都很有創意可以似乎都還是會有執行上或是想法上的困難或不足。
我們認為「助教授的職場情境」就是雅典娜沒法在MIT順利推廣的原因。但在進一步思考如何調整「雅典娜」的用途時，雖考慮了不同使用者的需求，我們卻受限於框架：大學課程應該多元、而教授總有自信地獨到見解。
我們都理解助理教授對升等的迫切性，卻走進背後的第二個陷阱，認為升等是需要多方資訊，而忽略了「減低授課時數」這個需求。「思維的框架」讓我們被固有的意識型態限制，也可能是我們對教授或是助理的需求和工作背景比較不熟悉。因此，這周課程告訴我們，除了理解脈絡，也要注意脈絡之後的多重選擇，要理解背後的最重要需求，才能對症下藥。
在本次的案例裡，我們遇到的是有關教學知識平台導入的問題，和之前的案例有些相像的地方，我們試著不要掉入以往的窠臼，試著用反向思考的方式，想由挖掘真正問題的所在。
本周的心得是即便理解故事的第一層脈絡，脈絡之下仍會有背後的故事。我們目前討論的個案，常常是計畫推行者和方案接受使用者之間的利害衝突。威爾森領導的「雅典娜」推動專案委員會，是以技術為導向，他們相信只要建構出「雅典娜」完整的教學系統，也就是技術面的問題克服了，教授與助教們就會使用這套軟體，甚至會有「百花齊放」的效果。而主要的反對者─教授和助理，則是因為缺少轉化新技術的驅動力和面對升遷等壓力的交互關係，而對系統有所排斥。
有了過往的經驗，每組都試著從使用者的角度來幫助在MIT推展系統。有些小組已開放授權以外部以吸引內部的團結與認同，或是以工學院為「頭」來以論文獎勵的方式導入，大家雖然都很有創意可以似乎都還是會有執行上或是想法上的困難或不足。
我們認為「助教授的職場情境」就是雅典娜沒法在MIT順利推廣的原因。但在進一步思考如何調整「雅典娜」的用途時，雖考慮了不同使用者的需求，我們卻受限於框架：大學課程應該多元、而教授總有自信地獨到見解。
我們都理解助理教授對升等的迫切性，卻走進背後的第二個陷阱，認為升等是需要多方資訊，而忽略了「減低授課時數」這個需求。「思維的框架」讓我們被固有的意識型態限制，也可能是我們對教授或是助理的需求和工作背景比較不熟悉。因此，這周課程告訴我們，除了理解脈絡，也要注意脈絡之後的多重選擇，要理解背後的最重要需求，才能對症下藥。
2009年4月16日 星期四
案例四：〈悲傷雅典娜〉心得二
第四組 葉思妤 吳彥輝 李承陸 徐百威
在這禮拜的科技福爾摩斯課堂中，我們討論的是有關七零年代麻省理工學院(MIT)的工學院希望引進一個名為雅典娜的資訊系統，以求增進整體學院在學術研究以及教學上的聲譽和產出、品質等等的重點項目之表現；這個系統的建置，要求所有學院在一個以C語言為構成基礎的平台上，進行教學軟體的編輯以及學術領域課題的研究，然而各學院在採用雅典娜系統時面臨以下問題：首先，各學院本來就有已經特化過的專用軟體，這些軟體未必是由C語 言構成，但是卻非常福何現在使用並且與業界接軌；第二，重新以軟體語言進行軟體的編輯必須花去很多的時間，而各學院的助理教授們並沒有這麼多的時間進行語 言的編寫，因為他們必須要花時間進行備課，同時面對一個嚴重的眼前壓力－升等的要求；第三，學生們似乎對於在一個內部網路上進行課程和學習興趣缺缺，使用 這個內部網路最大的目的大多是玩遊戲，這樣根本就違背了當初設立這個網絡的本意；第四，這個內部網絡的建立是否真的與學術的增進和教學的增進有關連，似乎 在脈絡的分析或是配適上面並沒有經過一個全盤而切中要點的思考，學術的成績在於論文的被引用數，教學的成績如何衡量？都是尚未確保能被解決的問題。
經過課堂上的討論以後，我們決定根本的捨棄設立這個系統的本意，並且嘗試進行各方利益團體的滿意度的提昇，我們的做法如下：將這個內部網絡分享與其他學術研 究單位，建構更廣域的研究成果分享平台，同時將原本集中在工學院的委員會成員分散下去，讓各學院獲得技術指導，協助他們將課程內容等基本分享內容放上平 台，並不需要特意發展以C語言為構成基礎的
在這禮拜的科技福爾摩斯課堂中，我們討論的是有關七零年代麻省理工學院(MIT)的工學院希望引進一個名為雅典娜的資訊系統，以求增進整體學院在學術研究以及教學上的聲譽和產出、品質等等的重點項目之表現；這個系統的建置，要求所有學院在一個以C語言為構成基礎的平台上，進行教學軟體的編輯以及學術領域課題的研究，然而各學院在採用雅典娜系統時面臨以下問題：首先，各學院本來就有已經特化過的專用軟體，這些軟體未必是由C語 言構成，但是卻非常福何現在使用並且與業界接軌；第二，重新以軟體語言進行軟體的編輯必須花去很多的時間，而各學院的助理教授們並沒有這麼多的時間進行語 言的編寫，因為他們必須要花時間進行備課，同時面對一個嚴重的眼前壓力－升等的要求；第三，學生們似乎對於在一個內部網路上進行課程和學習興趣缺缺，使用 這個內部網路最大的目的大多是玩遊戲，這樣根本就違背了當初設立這個網絡的本意；第四，這個內部網絡的建立是否真的與學術的增進和教學的增進有關連，似乎 在脈絡的分析或是配適上面並沒有經過一個全盤而切中要點的思考，學術的成績在於論文的被引用數，教學的成績如何衡量？都是尚未確保能被解決的問題。
經過課堂上的討論以後，我們決定根本的捨棄設立這個系統的本意，並且嘗試進行各方利益團體的滿意度的提昇，我們的做法如下：將這個內部網絡分享與其他學術研 究單位，建構更廣域的研究成果分享平台，同時將原本集中在工學院的委員會成員分散下去，讓各學院獲得技術指導，協助他們將課程內容等基本分享內容放上平 台，並不需要特意發展以C語言為構成基礎的
2009年4月13日 星期一
案例五專家3：黃炳明
十年合約不算長
「去簽訂短期的合約未必好，因為合約是建立在雙方互利的基礎上的。如果你只簽一年或者三年的合約，資訊服務商會沒有時間去了解你們公司的營運模式，還得投入大量的人力物力，這
種合約對供應商基本上一定是賺不到錢的。」
問：在你看來，由一個供應商提供長達十年的委外服務的模式能否成功轉移到這家石油公司？
答：我覺得這個案子可以由兩個方面來分析。首先，我們要想一想，由一家供應商提供長達十年資訊服務委外的模式，能否成功轉移到這家石油公司？基本上我認為是可以的，有兩個原因可以促成這項合作：第一，現在社會進步的速度越來越快，一家公司衡量投資回報率（Return on Investment, ROI）的時間越來越短，在臺灣如此，在美國也是如此。如果今天我是一個公司的財務長，我的車子是租的，房子是租的，對於資訊服務，我當然也會覺得只要用租的就可以了。我更重視手上保留的現金，而不會在意長期的利益，因為那些是無法預期的。
在美國，企業的投資回報率都是看一個季度到兩個季度。現在整體社會的價值觀都認為委外服務是正確的選擇，這樣企業可以留很多資源在手中。未來社會上的共識就是看短期的利益。而從社會成員的角度來看，沒有一個人會期望一個企業會養他很久，簽約的服務模式事實上可以提供個人更多的自由。透過簽訂合約，資訊服務提供商的單位時間效益會比較高。所以這樣一推一拉，兩種勢力很容易促成委外的合作。
第二，從行業角度來看，在銀行界，我們都認為委外資訊服務是可行的。譬如說新加坡發展銀行、美國運通或者中國信託，都已經把日常的資訊作業委外出去。這裡所指的日常的作業包括硬體維護、軟體維護的員工、與銀行核心業務相關的周邊服務，譬如說外部審計。委外第一和第二個部分不難理解，至於第三個部分，我的解釋是，不論我是買一套軟體，還是租一套軟體，只要我根據軟體裡面的規則一步一步執行下去，我就可以產生符合審計條例的各種報表，租或買是沒有差別的， 所以這幾個部分都是可以委外的。
從組織的角度來看，對於金融組織來說，我們要考慮三件事情：第一，如何降低成本；第二，如何增加收入；第三，如何留住客戶。這三點綜合來說，就是投資回報率。所以說，不論是會計師還是資訊主管，他們考慮的都是同一個問題——投資回報率。其實在資訊服務委外這個行業裡，大家談的都是投資回報率而不是技術。技術其實並不重要，因為大家都是在買現成的軟體，而不是自己開發。開發軟體一方面成本高，而且沒有售後服務，投資回報率一定不高，就好像現在沒有人自己手工去打造汽車一樣。相對來說，資訊服務委外的投資回報率是比較低的。而且委外也是目前的趨勢。從組織的角度來看，這個合約一定可行。
問：這種大型委外的模式對類似中國信託這樣的組織可行嗎？
答：基本上來說它的觀念和精神是可行的。在銀行裡面，我們日常開銷主要花在人員和設備維護上。這些人員你不可能永遠不給他加薪，可是這些人員又不停的在換，那最好的方法就是把他們委外。另外，從設備維護的角度來看，我們以個人電腦的維護舉例，我們主要做的工作有四個：損壞零部件的更換（replace damaged parts）、硬體管理（how many pieces I have）、軟體管理（how many Office 2000 I have）和電腦病毒防範。這些都是日常的作業，任何一個資訊服務公司都可以做的很好。就好像你買了一部賓士的車子，車子的日常保養是任何一個車行都可以做的。所以，我認為，這種委外合約的精神對中國信託應是可以接受的。
問：資訊系統委外以後，會不會因為效率的增加而降低了效能？
答：當然會。舉例來說，如果一個人要享受VIP 的待遇，他電腦裡面的零件都要量身訂作的，那他就得專門養一個工程師負責維修，這個工程師一個月的工資起碼是四萬塊臺幣。如果不想養這個工程師就需要犧牲一點點品質，譬如說買通用型的電腦，這就是妥協。但是妥協之後，企業就可以進行標準化，繼而大量化，降低成本。
再舉一個例子，一個企業要提供call-center 的服務，如果它想保證一年365 天全天候服務， 100% 的接線率，而且每一通電話都不會讓客戶等超過5 秒鐘，那這個企業就得養800 個接線生。但是如果企業把服務水準降低一點，譬如說95% 的接線率，每一通電話等候的時間不超過15秒，那企業只要養100 個接線生就夠了。而且隨著人員的減少，所需的設備、辦公空間都會相應的減少，成本就可以大幅度的降低。企業雖然在服務品質上降低了5% ，但是成本卻可以降低到20% 。
所以今天我們在談委外的時候，最重要的精神是「一致化」。一致化的結果當然會在一定程度上影響品質，可是帶來的好處是成本的降低。成本少了，企業手上的資產就會增加。為什麼企業會看重手上的資產，因為社會不穩定。這又和我剛才第一個看法相呼應。第二個問題是，這種長期委外合約在引進時會不會有風險？我覺得風險是由企業自身的狀況來決定的。譬如說，在銀行業，如果你委外資訊服務的原因是想用軟體使企業的流程符合外部審計的標準，那不管是委外還是自己買都是沒有差別的。而且，人員的流動也不會有風險。因為委外服務也是標準作業，是有標準作業流程的（standard operation process），不同的只是誰在做。目前現在內部的軟體開發已經很少了，大家都是買標準的軟體。就好像Windows Office 作業軟體，買Office 和租Office 沒有任何差別。
有人會擔心把資訊部門賣出去再租回來風險會不會很高？我認為這要看階段。在這個案裡， EDS 的模式主要分三個階段。第一個階段是辦公地點不變，人員進駐，這些人員只是接手以前的工作，設備存放的地點和人員辦公的地點都沒有變化，這個階段是沒有什麼風險的。不過這
裡的關鍵是，在整個流程中，人員不需要做太多的決策，這樣風險就可以控制。
第二個階段進入過渡期。在這個階段對於風險的影響有正面也有負面，但是相比較下來，我認為風險還是不高的。在進入過渡階段以後，企業就已經在利用EDS 的資源。譬如說一個600 平方米的主機房（server room）造價就要新臺幣六千多萬。如果去租其他公司的主機房，一定是比較划算的。另外，基礎架構的價格也是很貴的。譬如，企業如果要從美國鋪設一條光纖線路到印尼，一個月費用約是一萬美元。對於一家銀行來說，自己花很多錢去建主機房、建基礎架構是非常不划算的。
然而在第三個階段，開始進行組織資源整合時，問題就可能會出現。一個資訊服務商來和我談，我會想知道他們是如何給其他銀行提供委外服務的。可是這個時候我也會擔心，如果我把我們的資訊作業委外給他，那我的競爭者是不是也可以從這個供應商那裡知道我們公司的商業機密。所以，現在很多公司只是委外日常的資訊作業，涉及商業智慧的部分都不會委外。但這種「防一手」的做法會增加風險，因為雙方會產生不信任、矛盾等各種問題。委外合作在進入第三個階段時，風險就會增加。
問：十年的合約會不會太長？
答：我認為不會。因為一個資訊系統從開始採用到系統逐漸穩定需要兩年的時間。穩定以後，進一步的功能提升需要三年，這樣五年就過去了。如果再要升級一次系統，又需要經過五年的週期，十年就過去了。去簽訂短期的合約未必好，因為合約是建立在雙方互利的基礎上的。如果你只簽一年或者三年的合約，資訊服務商會沒有時間去了解你們公司的營運模式，還得投入大量的人力物力，這種合約對供應商基本上一定是賺不到錢的。一般來說八到十年的合約是合理的。供應商了解企業的運作需要一年，接手資訊作業，進入過渡階段又需要二至三年，慢慢穩定下來還需要幾年時間，所以十年的合約並不算長。
「去簽訂短期的合約未必好，因為合約是建立在雙方互利的基礎上的。如果你只簽一年或者三年的合約，資訊服務商會沒有時間去了解你們公司的營運模式，還得投入大量的人力物力，這
種合約對供應商基本上一定是賺不到錢的。」
問：在你看來，由一個供應商提供長達十年的委外服務的模式能否成功轉移到這家石油公司？
答：我覺得這個案子可以由兩個方面來分析。首先，我們要想一想，由一家供應商提供長達十年資訊服務委外的模式，能否成功轉移到這家石油公司？基本上我認為是可以的，有兩個原因可以促成這項合作：第一，現在社會進步的速度越來越快，一家公司衡量投資回報率（Return on Investment, ROI）的時間越來越短，在臺灣如此，在美國也是如此。如果今天我是一個公司的財務長，我的車子是租的，房子是租的，對於資訊服務，我當然也會覺得只要用租的就可以了。我更重視手上保留的現金，而不會在意長期的利益，因為那些是無法預期的。
在美國，企業的投資回報率都是看一個季度到兩個季度。現在整體社會的價值觀都認為委外服務是正確的選擇，這樣企業可以留很多資源在手中。未來社會上的共識就是看短期的利益。而從社會成員的角度來看，沒有一個人會期望一個企業會養他很久，簽約的服務模式事實上可以提供個人更多的自由。透過簽訂合約，資訊服務提供商的單位時間效益會比較高。所以這樣一推一拉，兩種勢力很容易促成委外的合作。
第二，從行業角度來看，在銀行界，我們都認為委外資訊服務是可行的。譬如說新加坡發展銀行、美國運通或者中國信託，都已經把日常的資訊作業委外出去。這裡所指的日常的作業包括硬體維護、軟體維護的員工、與銀行核心業務相關的周邊服務，譬如說外部審計。委外第一和第二個部分不難理解，至於第三個部分，我的解釋是，不論我是買一套軟體，還是租一套軟體，只要我根據軟體裡面的規則一步一步執行下去，我就可以產生符合審計條例的各種報表，租或買是沒有差別的， 所以這幾個部分都是可以委外的。
從組織的角度來看，對於金融組織來說，我們要考慮三件事情：第一，如何降低成本；第二，如何增加收入；第三，如何留住客戶。這三點綜合來說，就是投資回報率。所以說，不論是會計師還是資訊主管，他們考慮的都是同一個問題——投資回報率。其實在資訊服務委外這個行業裡，大家談的都是投資回報率而不是技術。技術其實並不重要，因為大家都是在買現成的軟體，而不是自己開發。開發軟體一方面成本高，而且沒有售後服務，投資回報率一定不高，就好像現在沒有人自己手工去打造汽車一樣。相對來說，資訊服務委外的投資回報率是比較低的。而且委外也是目前的趨勢。從組織的角度來看，這個合約一定可行。
問：這種大型委外的模式對類似中國信託這樣的組織可行嗎？
答：基本上來說它的觀念和精神是可行的。在銀行裡面，我們日常開銷主要花在人員和設備維護上。這些人員你不可能永遠不給他加薪，可是這些人員又不停的在換，那最好的方法就是把他們委外。另外，從設備維護的角度來看，我們以個人電腦的維護舉例，我們主要做的工作有四個：損壞零部件的更換（replace damaged parts）、硬體管理（how many pieces I have）、軟體管理（how many Office 2000 I have）和電腦病毒防範。這些都是日常的作業，任何一個資訊服務公司都可以做的很好。就好像你買了一部賓士的車子，車子的日常保養是任何一個車行都可以做的。所以，我認為，這種委外合約的精神對中國信託應是可以接受的。
問：資訊系統委外以後，會不會因為效率的增加而降低了效能？
答：當然會。舉例來說，如果一個人要享受VIP 的待遇，他電腦裡面的零件都要量身訂作的，那他就得專門養一個工程師負責維修，這個工程師一個月的工資起碼是四萬塊臺幣。如果不想養這個工程師就需要犧牲一點點品質，譬如說買通用型的電腦，這就是妥協。但是妥協之後，企業就可以進行標準化，繼而大量化，降低成本。
再舉一個例子，一個企業要提供call-center 的服務，如果它想保證一年365 天全天候服務， 100% 的接線率，而且每一通電話都不會讓客戶等超過5 秒鐘，那這個企業就得養800 個接線生。但是如果企業把服務水準降低一點，譬如說95% 的接線率，每一通電話等候的時間不超過15秒，那企業只要養100 個接線生就夠了。而且隨著人員的減少，所需的設備、辦公空間都會相應的減少，成本就可以大幅度的降低。企業雖然在服務品質上降低了5% ，但是成本卻可以降低到20% 。
所以今天我們在談委外的時候，最重要的精神是「一致化」。一致化的結果當然會在一定程度上影響品質，可是帶來的好處是成本的降低。成本少了，企業手上的資產就會增加。為什麼企業會看重手上的資產，因為社會不穩定。這又和我剛才第一個看法相呼應。第二個問題是，這種長期委外合約在引進時會不會有風險？我覺得風險是由企業自身的狀況來決定的。譬如說，在銀行業，如果你委外資訊服務的原因是想用軟體使企業的流程符合外部審計的標準，那不管是委外還是自己買都是沒有差別的。而且，人員的流動也不會有風險。因為委外服務也是標準作業，是有標準作業流程的（standard operation process），不同的只是誰在做。目前現在內部的軟體開發已經很少了，大家都是買標準的軟體。就好像Windows Office 作業軟體，買Office 和租Office 沒有任何差別。
有人會擔心把資訊部門賣出去再租回來風險會不會很高？我認為這要看階段。在這個案裡， EDS 的模式主要分三個階段。第一個階段是辦公地點不變，人員進駐，這些人員只是接手以前的工作，設備存放的地點和人員辦公的地點都沒有變化，這個階段是沒有什麼風險的。不過這
裡的關鍵是，在整個流程中，人員不需要做太多的決策，這樣風險就可以控制。
第二個階段進入過渡期。在這個階段對於風險的影響有正面也有負面，但是相比較下來，我認為風險還是不高的。在進入過渡階段以後，企業就已經在利用EDS 的資源。譬如說一個600 平方米的主機房（server room）造價就要新臺幣六千多萬。如果去租其他公司的主機房，一定是比較划算的。另外，基礎架構的價格也是很貴的。譬如，企業如果要從美國鋪設一條光纖線路到印尼，一個月費用約是一萬美元。對於一家銀行來說，自己花很多錢去建主機房、建基礎架構是非常不划算的。
然而在第三個階段，開始進行組織資源整合時，問題就可能會出現。一個資訊服務商來和我談，我會想知道他們是如何給其他銀行提供委外服務的。可是這個時候我也會擔心，如果我把我們的資訊作業委外給他，那我的競爭者是不是也可以從這個供應商那裡知道我們公司的商業機密。所以，現在很多公司只是委外日常的資訊作業，涉及商業智慧的部分都不會委外。但這種「防一手」的做法會增加風險，因為雙方會產生不信任、矛盾等各種問題。委外合作在進入第三個階段時，風險就會增加。
問：十年的合約會不會太長？
答：我認為不會。因為一個資訊系統從開始採用到系統逐漸穩定需要兩年的時間。穩定以後，進一步的功能提升需要三年，這樣五年就過去了。如果再要升級一次系統，又需要經過五年的週期，十年就過去了。去簽訂短期的合約未必好，因為合約是建立在雙方互利的基礎上的。如果你只簽一年或者三年的合約，資訊服務商會沒有時間去了解你們公司的營運模式，還得投入大量的人力物力，這種合約對供應商基本上一定是賺不到錢的。一般來說八到十年的合約是合理的。供應商了解企業的運作需要一年，接手資訊作業，進入過渡階段又需要二至三年，慢慢穩定下來還需要幾年時間，所以十年的合約並不算長。
案例五專家2：周宏祺
不要輕易委外
「如果委外服務商不了解客戶的業務流程，那他就要承擔很大風險。所以儘管EDS 經驗豐富，但他可能並不熟悉全錄的流程。」
任何一個打算委外資訊系統的企業首先必須認識，現有的資訊系統是建立在不同層次的科技之上。這些科技包括：網路、辦公設備（電腦、印表機、PDA 等）、資料中心（伺服器、記憶體、交換機、PABX、VoIP等），以及應用軟體（SAP 、Siebel 等）。這些科技不一定都適合委外。在全錄的個案裡，他們把大型機的運作、舊系統的維護，以及全球資料交換系統的維護委外給了EDS ，但是在委外這些系統之前，全錄並沒有詳細分析哪些科技隱含在這些系統裡面，這些科技是否適合委外。
在我看來，這是全錄委外服務個案裡面的一個潛在問題。全錄的網路系統儘管遍布全球，但是網路系統主要是由各種硬體設備組成的資訊交流骨架，在安全性方面不會給全錄帶來很大的風險。這也同樣意味著在人員方面不會有問題，因為網路維護、系統升級等工作都是十分明確的，由誰來做差別不大。所以我認為，全錄將網路系統的維護委外給EDS 不存在任何問題。
辦公設備是第二個層面，它包括辦公電腦／筆記本電腦、印表機、PDA 和其他辦公設備。這些設備也可以被看成是「商品」。然而，當公司決定把辦公設備的維護工作委外出去時，需要考慮成本。就我的經驗，一位維修工程師一個小時最多處理2 至3 個維修案子，一天最多16 個，不論他是全錄內部的人員還是EDS 的人員，這些數字都不會改變。因此，全錄在委外辦公設備的維護服務時，必須衡量成本和品質，以找到一個最佳平衡點。
根據我的經驗，很多企業在選擇委外服務時，並沒有明確的目標。在選擇委外服務時有三個考慮要素：服務專案、回應時間以及解決問題的時間，這三個要素決定了委外商的服務水準。當然，這三個要素在不同的業務流程中其重要程度不同。回應時間的長短決定於委外服務商是否提供現場維修服務，而解決問題的總時間通常來說是很難估計的。如果企業明確規定了回應時間的長短，委外服務商就必須增派人手才能在特定的時間裡解決問題，這樣一來成本必然增加。這就是為什麼在委外專案中提高服務品質比節省成本更為重要。
在個案裡，如果全錄明確規定了服務標準，那成本不一定會比委外之前低，反而可能會更高。我認為全錄在委外辦公設備方面不會節省太多的成本。而在服務商方面， EDS 為了節省成本必然導致回應時間的延長，使得全錄的員工感到不滿。以我個人的經驗，很多企業都認為委外專案一定會節省成本，事實卻不是這樣。委外服務的另一個目的就是提高服務品質，而這也是要錢的。天下沒有免費的午餐！
接下來，在委外資料中心層面（即第三層科技），委外服務商需要各種各樣的資料去運行不同的程式（例如網路服務器、應用程式伺服器和資料庫伺服器）。資料量的大小是委外項目中不可忽略的一個問題，因為它牽涉到硬體設備和軟體設備的升級，那將是很大的一筆費用。而在個案中，不論是全錄還是EDS 似乎都沒有充分考慮資料量的問題。從個案中可以看出， EDS 開始並沒有打算升級全錄現有的系統。如果EDS 認識到資料量會非常龐大，那全錄也會擔心系統的效率問題。在個案中並沒有說明資料量是否明顯的增加，所以在這一點上我們也無法斷言。通常情況下，由於資料量增加而造成的額外系統升級費用應該是由客戶（選擇委外服務的企業）來承擔的。所以，如果委外服務商提出升級系統的要求，客戶通常不會同意。事實上，對於像EDS 這樣有經驗的委外服務商來說，透過集中資料中心來提高效率並不困難，即使像全錄這樣分佈在全球的企業，他們也可以透過集中伺服器的方式來提高系統效率。
最後一層科技就是應用軟體，這是最難委外的一個部分。應用軟體要不就是套裝軟體，要不就是特殊的辦公自動化軟體。不同的企業有不同的常規流程，他們所使用的軟體也自然不盡相同。維護、升級軟體需要專門的技術和知識，委外之後成本必然會增加。如果委外服務商不了解客戶的業務流程，那他就要承擔很大風險。所以儘管EDS 經驗豐富，但他可能並不熟悉全錄的流程。因此，當EDS提出系統升級的要求時，全錄沒有辦法通過並執行。即使全錄將一部分員工轉移到EDS 去工作，但就像個案裡面所說的，有些員工辭職離開，那麼EDS 就更難了解全錄的作業流程，也使得系統升級更為困難。
從宏觀的角度來看委外服務，全錄應該結合整體戰略，以決定哪些部分需要委外。全錄選擇委外服務沒有錯，但是他應該有明確的目標。全錄應該在選擇委外服務之前將作業流程標準化，同時制定合理的目標。事實上，如果最後實現了60% 的預定目標，那我認為這個項目就是成功的。例如：我曾經負責斯里蘭卡航空公司的科技委外項目，他們在23 個國家設立了44 個辦事處，他們希望透過委外科技來降低成本，但是事實上以他們的規模和科技的複雜程度，降低成本根本是有問題的。如果EDS 要協助全錄達成降低成本的目標，那EDS 就必須先認識到全錄遇到的困難，並且從失敗中記取教訓。這些都來自於經驗。這也就是為什麼在合作之初， EDS 和全錄雙方陷入了僵局，這其實是一個很普遍的現象。
整體來看，我認為EDS 並沒有為全錄「量身打造」委外服務方案，因為就現有的方案來看成本顯然是增加的。缺乏量身打造的方案會打亂企業的作業流程。因為企業中包含了很多子流程，在沒有充分資訊的情況下，更改任意一個子流程都會使整個系統失去平衡。沒有量身打造的方案，系統導入就很難順暢，後續問題也會接踵而來。
「如果委外服務商不了解客戶的業務流程，那他就要承擔很大風險。所以儘管EDS 經驗豐富，但他可能並不熟悉全錄的流程。」
任何一個打算委外資訊系統的企業首先必須認識，現有的資訊系統是建立在不同層次的科技之上。這些科技包括：網路、辦公設備（電腦、印表機、PDA 等）、資料中心（伺服器、記憶體、交換機、PABX、VoIP等），以及應用軟體（SAP 、Siebel 等）。這些科技不一定都適合委外。在全錄的個案裡，他們把大型機的運作、舊系統的維護，以及全球資料交換系統的維護委外給了EDS ，但是在委外這些系統之前，全錄並沒有詳細分析哪些科技隱含在這些系統裡面，這些科技是否適合委外。
在我看來，這是全錄委外服務個案裡面的一個潛在問題。全錄的網路系統儘管遍布全球，但是網路系統主要是由各種硬體設備組成的資訊交流骨架，在安全性方面不會給全錄帶來很大的風險。這也同樣意味著在人員方面不會有問題，因為網路維護、系統升級等工作都是十分明確的，由誰來做差別不大。所以我認為，全錄將網路系統的維護委外給EDS 不存在任何問題。
辦公設備是第二個層面，它包括辦公電腦／筆記本電腦、印表機、PDA 和其他辦公設備。這些設備也可以被看成是「商品」。然而，當公司決定把辦公設備的維護工作委外出去時，需要考慮成本。就我的經驗，一位維修工程師一個小時最多處理2 至3 個維修案子，一天最多16 個，不論他是全錄內部的人員還是EDS 的人員，這些數字都不會改變。因此，全錄在委外辦公設備的維護服務時，必須衡量成本和品質，以找到一個最佳平衡點。
根據我的經驗，很多企業在選擇委外服務時，並沒有明確的目標。在選擇委外服務時有三個考慮要素：服務專案、回應時間以及解決問題的時間，這三個要素決定了委外商的服務水準。當然，這三個要素在不同的業務流程中其重要程度不同。回應時間的長短決定於委外服務商是否提供現場維修服務，而解決問題的總時間通常來說是很難估計的。如果企業明確規定了回應時間的長短，委外服務商就必須增派人手才能在特定的時間裡解決問題，這樣一來成本必然增加。這就是為什麼在委外專案中提高服務品質比節省成本更為重要。
在個案裡，如果全錄明確規定了服務標準，那成本不一定會比委外之前低，反而可能會更高。我認為全錄在委外辦公設備方面不會節省太多的成本。而在服務商方面， EDS 為了節省成本必然導致回應時間的延長，使得全錄的員工感到不滿。以我個人的經驗，很多企業都認為委外專案一定會節省成本，事實卻不是這樣。委外服務的另一個目的就是提高服務品質，而這也是要錢的。天下沒有免費的午餐！
接下來，在委外資料中心層面（即第三層科技），委外服務商需要各種各樣的資料去運行不同的程式（例如網路服務器、應用程式伺服器和資料庫伺服器）。資料量的大小是委外項目中不可忽略的一個問題，因為它牽涉到硬體設備和軟體設備的升級，那將是很大的一筆費用。而在個案中，不論是全錄還是EDS 似乎都沒有充分考慮資料量的問題。從個案中可以看出， EDS 開始並沒有打算升級全錄現有的系統。如果EDS 認識到資料量會非常龐大，那全錄也會擔心系統的效率問題。在個案中並沒有說明資料量是否明顯的增加，所以在這一點上我們也無法斷言。通常情況下，由於資料量增加而造成的額外系統升級費用應該是由客戶（選擇委外服務的企業）來承擔的。所以，如果委外服務商提出升級系統的要求，客戶通常不會同意。事實上，對於像EDS 這樣有經驗的委外服務商來說，透過集中資料中心來提高效率並不困難，即使像全錄這樣分佈在全球的企業，他們也可以透過集中伺服器的方式來提高系統效率。
最後一層科技就是應用軟體，這是最難委外的一個部分。應用軟體要不就是套裝軟體，要不就是特殊的辦公自動化軟體。不同的企業有不同的常規流程，他們所使用的軟體也自然不盡相同。維護、升級軟體需要專門的技術和知識，委外之後成本必然會增加。如果委外服務商不了解客戶的業務流程，那他就要承擔很大風險。所以儘管EDS 經驗豐富，但他可能並不熟悉全錄的流程。因此，當EDS提出系統升級的要求時，全錄沒有辦法通過並執行。即使全錄將一部分員工轉移到EDS 去工作，但就像個案裡面所說的，有些員工辭職離開，那麼EDS 就更難了解全錄的作業流程，也使得系統升級更為困難。
從宏觀的角度來看委外服務，全錄應該結合整體戰略，以決定哪些部分需要委外。全錄選擇委外服務沒有錯，但是他應該有明確的目標。全錄應該在選擇委外服務之前將作業流程標準化，同時制定合理的目標。事實上，如果最後實現了60% 的預定目標，那我認為這個項目就是成功的。例如：我曾經負責斯里蘭卡航空公司的科技委外項目，他們在23 個國家設立了44 個辦事處，他們希望透過委外科技來降低成本，但是事實上以他們的規模和科技的複雜程度，降低成本根本是有問題的。如果EDS 要協助全錄達成降低成本的目標，那EDS 就必須先認識到全錄遇到的困難，並且從失敗中記取教訓。這些都來自於經驗。這也就是為什麼在合作之初， EDS 和全錄雙方陷入了僵局，這其實是一個很普遍的現象。
整體來看，我認為EDS 並沒有為全錄「量身打造」委外服務方案，因為就現有的方案來看成本顯然是增加的。缺乏量身打造的方案會打亂企業的作業流程。因為企業中包含了很多子流程，在沒有充分資訊的情況下，更改任意一個子流程都會使整個系統失去平衡。沒有量身打造的方案，系統導入就很難順暢，後續問題也會接踵而來。
案例五專家3：Kenneth Goh
誰能有預見未來的水晶球
「一個10 年的合約太長了，因為技術的變化太大、太快，而且商業環境也變幻莫測。因此簽訂這樣的長期合約也許是不合適的。」
在委外問題上，我們需要確定委外的真正用意。戰略目標是什麼？我們是否著眼於潛在的成本節約，還是評估我們的資源能力以及專門技術？從行業角度看，考慮到標準化服務的普及，以及委外承接商全球化資源配置和全球化組織結構的出現，全球性的委外是有益的。然而我們要注意到，不是每個委外承接商都能提供同樣水準或類型的服務。我們需要明確委外的戰略目標。人們似乎認為委外可以省錢，但實際上，不是每個公司都透過委外省錢。一些公司也許發現委外的結果是提升內部的服務水準。
就亞洲而言，大多數國家正處於發展中階段。如果一個公司不將亞洲看作它的增長地區，那麼他們何必採納全球化的委外理念，又何必與EDS 那樣的委外承接商合作？沒錯， EDS 是這個行業裡的領導者。但是，委外給EDS 將從財務上榨乾公司以及亞太地區的資金，因為公司的亞洲營運部門常常無法負擔得起EDS 的費用。只有戰略目標明確，全球委外才可能有效。如果這個全球委外能夠促進亞太地區業務的增長，那麼這個全球委外的策略才會成為一個確實可行的選擇。除了經濟發展成熟的國家外，大多數亞洲國家都在努力創造一個節流方案，有效的支援在地結構。以在中國的跨國公司為例，現在他們面臨的問題是如何留住公司裡的資訊人員。伴隨著中國經濟的成長態勢和巨大的發展潛力，在中國的外資企業正面臨的一個挑戰是，如何保留住珍貴的人力資源。問題是，在中國的外資企業對員工進行投
資，送到國外進行培訓，讓他們擴大眼界，獲得相關的知識以後如何能留住他們？
在中國員工的高流動率是這些公司關心的首要問題。如果公司的核心業務不是資訊系統，那麼為什麼公司要花費這麼多時間和精力在資訊系統上呢？為什麼還費力留住和再培訓這些人呢？在這種狀況下，我們有理由相信委外是可行的。我們不應該只把委外合約看作是一種買賣關係，而應尋求與委外承接商建立聯盟，把他們當作我們的夥伴。這涉及到一個雙方的戰略夥伴關係。我們應該在全球範圍，而不是地區範圍，使這種關係達到最優化。
委外結構有兩種：資訊技術委外和資訊系統委外。廣義上來講，資訊技術委外指的是資訊和通訊技術（Information and Communication Technology, ICT）委外，主要是從操作層面而言，涉及個人電腦、網路以及通訊傳輸。但是資訊系統委外是應用層面的問題，與資訊技術委外的規則完全不同。資訊系統委外更具有挑戰性，因為它正處於發展初期，同時對商業戰略有直接的影響。我們需要把資訊技術和商業需求聯繫起來，將操作性事務和需求委外出去。我對操作性事務部分委外的前景毫不懷疑，因為它有助於我們回避軟的方面——人員管理。許多外部機構和專家擁有知識和技術，知道如何開發技術和適應技術的變化。由於技術發展生命週期的縮短，技術發展變化自然也很頻繁。
這些專攻資訊技術的組織能夠保證他們的技能是最新的，因為資訊技術是他們的核心業務。然而，在一個不以資訊系統／資訊技術為核心業務的組織中，一個小的資訊系統／資訊技術團隊並不參與日常操作性事務，不可能指望他們緊跟最新的專業知識。如果一個公司將這些操作性事務委外出去，它就能夠集中注意力在它的管理模式上，在提高效率和生產能力的同時，使得資訊系統／資訊技術與它的核心業務同步發展。因此，委外能夠使我們了解委外承接商的技術實力，同時也可將委外的技術成果和我們的商業目標結合起來。
我們可以將資訊科技和技術應用一道委外出去，但你真的願意承擔風險，把所有的雞蛋放到一個籃子裡嗎？在這個行業內，大多數的委外承接商在資訊科技委外方面很有經驗，但在技術應用委外方面經驗不足。如果所涉及的事務具有戰略意義，我們會願意與我們的委外承接商分享公司的一切嗎？也許不會。我認為如果我們過分依賴委外承接商，而交易中又涉及很多機密性的因素，那麼與委外承接商分享公司的一切資訊就是非常有害的。
讓我們再回到操作層面上來。我們需要一個像EDS 那樣的全球委外承接商嗎？答案也許是肯定的，因為像EDS 那樣有信用的委外承接商的業務流程是不易建立的。不過，我建議選委外商以兩個為基準，不要超過三個。所有的美國上市公司都在重新調整戰略，以便適應沙賓法案（Sarbanes-Oxley Act ，所有在美國證券交易所上市的公司都要遵從的法案），那麼你如何有效地管理在全球各地的眾多委外承接商呢？不同的合約中，服務水準協定就會有不同的標準。設想一下，如果所有企業都要遵從上述法案，公司就不得不逐項檢查委外承接商，以確保他們符合上述要求。選擇一個或兩個國際委外承接商將可以減少麻煩，使風險降低，同時節約成本。沙賓法案的要求會驅使委外形成標準的規範，因為委外是一個艱苦的過程，涉及到整個公司的運作。
全錄這個案例中包含了許多問題。因為不同公司可能有不同的目標，例如在服務水準和成本的預期方面。當經營戰略和目標隨著時間而改變時，對於新系統的要求也會發生改變。兩個公司如何應對這些變化？這些需求上的變化在合約中被考慮到了嗎？我不能確定合約可以預計到將來的所有問題。除了開始階段有關系統整合和知識傳遞的一些細微問題外，開始協議可能履行的還不錯。但是幾年之後，當系統要求和經營條件發生變化時，新的問題就會產生。例如：如果全錄想在一個偏僻的國家，開設一間工廠，現在的委外承接商能去那裡嗎？或者他們能夠透過他們的合作夥伴提供委外服務嗎？即便可以，委外承接商的夥伴能提供同樣水準的服務嗎？
我認為一個10 年的合約時間太長了，因為技術的變化太大、太快，而且商業環境也變幻莫測。因此簽訂這樣的長期合約也許是不合適的。即使長期合約可能意味著成本的節省，但誰能控制情況的變化呢？例如：讓我們將通訊產業10 年以前和現在的情況對比一下。10 年以前，有人會預測到移動技術的快速發展嗎？ 10 年以前的合約能預謀這些發展和變化嗎？
再舉中國和印度為例。當他們的經濟還很閉塞的時候，誰曾料到他們現在會有一整套的科學技術呢？但是現在，隨著他們的經濟開放和技術引進，他們已經能夠消化這些技術，並且將自己變成了軟體和硬體的輸出者。在累積這些技術時，中國和印度已經改變了委外業務的方式。他們的經濟現在正得益於離岸委外的能力。這在10 年前並不明顯。我認為3 至5 年的合約也許是最合適的。而且時間還可以縮得更短，因為考慮到商業環境的變動，這個時間可以縮減為不超過3 年。時間是至關重要的因素。在將來，會出現新的變化。例如：北韓經濟的開放。沒有人能明確地預見未來技術以及商業環境的發展變化。我們沒有可以預見未來的水晶球。不同的人對未來有不同的思考、預見和認識。但是，所有人的猜測都跟我的猜測一樣，應該以現在的資訊和知識為基礎，尋求不可預見的未來。
「一個10 年的合約太長了，因為技術的變化太大、太快，而且商業環境也變幻莫測。因此簽訂這樣的長期合約也許是不合適的。」
在委外問題上，我們需要確定委外的真正用意。戰略目標是什麼？我們是否著眼於潛在的成本節約，還是評估我們的資源能力以及專門技術？從行業角度看，考慮到標準化服務的普及，以及委外承接商全球化資源配置和全球化組織結構的出現，全球性的委外是有益的。然而我們要注意到，不是每個委外承接商都能提供同樣水準或類型的服務。我們需要明確委外的戰略目標。人們似乎認為委外可以省錢，但實際上，不是每個公司都透過委外省錢。一些公司也許發現委外的結果是提升內部的服務水準。
就亞洲而言，大多數國家正處於發展中階段。如果一個公司不將亞洲看作它的增長地區，那麼他們何必採納全球化的委外理念，又何必與EDS 那樣的委外承接商合作？沒錯， EDS 是這個行業裡的領導者。但是，委外給EDS 將從財務上榨乾公司以及亞太地區的資金，因為公司的亞洲營運部門常常無法負擔得起EDS 的費用。只有戰略目標明確，全球委外才可能有效。如果這個全球委外能夠促進亞太地區業務的增長，那麼這個全球委外的策略才會成為一個確實可行的選擇。除了經濟發展成熟的國家外，大多數亞洲國家都在努力創造一個節流方案，有效的支援在地結構。以在中國的跨國公司為例，現在他們面臨的問題是如何留住公司裡的資訊人員。伴隨著中國經濟的成長態勢和巨大的發展潛力，在中國的外資企業正面臨的一個挑戰是，如何保留住珍貴的人力資源。問題是，在中國的外資企業對員工進行投
資，送到國外進行培訓，讓他們擴大眼界，獲得相關的知識以後如何能留住他們？
在中國員工的高流動率是這些公司關心的首要問題。如果公司的核心業務不是資訊系統，那麼為什麼公司要花費這麼多時間和精力在資訊系統上呢？為什麼還費力留住和再培訓這些人呢？在這種狀況下，我們有理由相信委外是可行的。我們不應該只把委外合約看作是一種買賣關係，而應尋求與委外承接商建立聯盟，把他們當作我們的夥伴。這涉及到一個雙方的戰略夥伴關係。我們應該在全球範圍，而不是地區範圍，使這種關係達到最優化。
委外結構有兩種：資訊技術委外和資訊系統委外。廣義上來講，資訊技術委外指的是資訊和通訊技術（Information and Communication Technology, ICT）委外，主要是從操作層面而言，涉及個人電腦、網路以及通訊傳輸。但是資訊系統委外是應用層面的問題，與資訊技術委外的規則完全不同。資訊系統委外更具有挑戰性，因為它正處於發展初期，同時對商業戰略有直接的影響。我們需要把資訊技術和商業需求聯繫起來，將操作性事務和需求委外出去。我對操作性事務部分委外的前景毫不懷疑，因為它有助於我們回避軟的方面——人員管理。許多外部機構和專家擁有知識和技術，知道如何開發技術和適應技術的變化。由於技術發展生命週期的縮短，技術發展變化自然也很頻繁。
這些專攻資訊技術的組織能夠保證他們的技能是最新的，因為資訊技術是他們的核心業務。然而，在一個不以資訊系統／資訊技術為核心業務的組織中，一個小的資訊系統／資訊技術團隊並不參與日常操作性事務，不可能指望他們緊跟最新的專業知識。如果一個公司將這些操作性事務委外出去，它就能夠集中注意力在它的管理模式上，在提高效率和生產能力的同時，使得資訊系統／資訊技術與它的核心業務同步發展。因此，委外能夠使我們了解委外承接商的技術實力，同時也可將委外的技術成果和我們的商業目標結合起來。
我們可以將資訊科技和技術應用一道委外出去，但你真的願意承擔風險，把所有的雞蛋放到一個籃子裡嗎？在這個行業內，大多數的委外承接商在資訊科技委外方面很有經驗，但在技術應用委外方面經驗不足。如果所涉及的事務具有戰略意義，我們會願意與我們的委外承接商分享公司的一切嗎？也許不會。我認為如果我們過分依賴委外承接商，而交易中又涉及很多機密性的因素，那麼與委外承接商分享公司的一切資訊就是非常有害的。
讓我們再回到操作層面上來。我們需要一個像EDS 那樣的全球委外承接商嗎？答案也許是肯定的，因為像EDS 那樣有信用的委外承接商的業務流程是不易建立的。不過，我建議選委外商以兩個為基準，不要超過三個。所有的美國上市公司都在重新調整戰略，以便適應沙賓法案（Sarbanes-Oxley Act ，所有在美國證券交易所上市的公司都要遵從的法案），那麼你如何有效地管理在全球各地的眾多委外承接商呢？不同的合約中，服務水準協定就會有不同的標準。設想一下，如果所有企業都要遵從上述法案，公司就不得不逐項檢查委外承接商，以確保他們符合上述要求。選擇一個或兩個國際委外承接商將可以減少麻煩，使風險降低，同時節約成本。沙賓法案的要求會驅使委外形成標準的規範，因為委外是一個艱苦的過程，涉及到整個公司的運作。
全錄這個案例中包含了許多問題。因為不同公司可能有不同的目標，例如在服務水準和成本的預期方面。當經營戰略和目標隨著時間而改變時，對於新系統的要求也會發生改變。兩個公司如何應對這些變化？這些需求上的變化在合約中被考慮到了嗎？我不能確定合約可以預計到將來的所有問題。除了開始階段有關系統整合和知識傳遞的一些細微問題外，開始協議可能履行的還不錯。但是幾年之後，當系統要求和經營條件發生變化時，新的問題就會產生。例如：如果全錄想在一個偏僻的國家，開設一間工廠，現在的委外承接商能去那裡嗎？或者他們能夠透過他們的合作夥伴提供委外服務嗎？即便可以，委外承接商的夥伴能提供同樣水準的服務嗎？
我認為一個10 年的合約時間太長了，因為技術的變化太大、太快，而且商業環境也變幻莫測。因此簽訂這樣的長期合約也許是不合適的。即使長期合約可能意味著成本的節省，但誰能控制情況的變化呢？例如：讓我們將通訊產業10 年以前和現在的情況對比一下。10 年以前，有人會預測到移動技術的快速發展嗎？ 10 年以前的合約能預謀這些發展和變化嗎？
再舉中國和印度為例。當他們的經濟還很閉塞的時候，誰曾料到他們現在會有一整套的科學技術呢？但是現在，隨著他們的經濟開放和技術引進，他們已經能夠消化這些技術，並且將自己變成了軟體和硬體的輸出者。在累積這些技術時，中國和印度已經改變了委外業務的方式。他們的經濟現在正得益於離岸委外的能力。這在10 年前並不明顯。我認為3 至5 年的合約也許是最合適的。而且時間還可以縮得更短，因為考慮到商業環境的變動，這個時間可以縮減為不超過3 年。時間是至關重要的因素。在將來，會出現新的變化。例如：北韓經濟的開放。沒有人能明確地預見未來技術以及商業環境的發展變化。我們沒有可以預見未來的水晶球。不同的人對未來有不同的思考、預見和認識。但是，所有人的猜測都跟我的猜測一樣，應該以現在的資訊和知識為基礎，尋求不可預見的未來。
案例五：〈科技賣身契〉案情簡介
這次，你接到的案子是來自英國一家石油公司的亞洲分部（總部在新加坡）其規模與英國石油類似。公司的副總裁羅桓仁希望降低資訊系統開發的相關成本，他想請你協助評估一下，是否可以將公司的資訊技術工作全部委外，這也同時意味著要把整個資訊部門賣出去。這個委外的想法來自著名的Xerox-EDS 案例。但在他做決定前，他想知道：為什麼全錄（Xerox ，專門生產影印機）決定採取這種高風險的委外策略？這種委外模式可以轉移到這家石油公司嗎？
全錄把內部網路的管理工作以高達32 億美元的十年合約交給EDS（Electronic Data Systems ，電資系統公司），這是有史以來最大的委外合約之一。EDS 將提供全錄的無線通訊、資料處理和電腦網路操作服務。另外， EDS 還必須提供並維護全錄的電腦應用，如訂單處理、客戶服務、生產支援、薪資管理和貨存管理等。EDS 一共要管理全錄在19 個國家的資訊系統運作。
全錄是一家提供規劃、生產、銷售、服務、融資等一系列與檔案加工產品相關服務的全球企業。公司銷售的產品包括影印機、電子印表機、掃描器等等。全錄運用直銷、網路銷售和零售的方式把業務範圍擴展到130 個國家。全錄經歷了三個階段發展。從1959 年到1968 年，公司銷售額從320 萬美元增長到11 億美元，職員也從1959 年的900 名增長到1966 年的24,000 名。到1970 年年底，多種產品的毛利達到70% ∼80% ，這在業界是非常好的成績。然而，由於快速發展和巨額利潤，全錄捲入了一系列的法律訴訟案中，導致其減慢了發展速度w 。第二個階段從1976 年開始，由於Canon、Minolta 等日本企業的競爭，全錄在美國影印機市場的市場佔有率從預計的80% 跌到13%。儘管競爭異常激烈，在這個階段（1971 年至1980 年），全錄還是在美國市場推出了147 種不同型號的影印機。
第三階段始於1980 年，這個時候競爭變得更加激烈了。為了競爭，全錄動員其員工積極參與公司的行業標準化計畫，並考慮如何使用先進的資訊技術來改進全錄公司的營運狀況。1984 年到1993 年，全錄在低端影印機和中、高端影印機市場上奪回了更多的市場佔有率。儘管銷售量持續增長，全錄公司的整體表現在90 年代前期開始下滑。1992 年，為了提高整體效率，全錄進行組織結構重整，根據市場需求建立了九個部門，並在不同地區建立了三個客戶營運點。這次重整的目的是使公司的決策過程更貼近顧客。同時全錄出售了公司的金融業務，把重點放在其核心業務上，從1995 年到1996 年，公司共裁減了約一萬名員工（約占總數的10%）。
全錄把內部網路的管理工作以高達32 億美元的十年合約交給EDS（Electronic Data Systems ，電資系統公司），這是有史以來最大的委外合約之一。EDS 將提供全錄的無線通訊、資料處理和電腦網路操作服務。另外， EDS 還必須提供並維護全錄的電腦應用，如訂單處理、客戶服務、生產支援、薪資管理和貨存管理等。EDS 一共要管理全錄在19 個國家的資訊系統運作。
全錄是一家提供規劃、生產、銷售、服務、融資等一系列與檔案加工產品相關服務的全球企業。公司銷售的產品包括影印機、電子印表機、掃描器等等。全錄運用直銷、網路銷售和零售的方式把業務範圍擴展到130 個國家。全錄經歷了三個階段發展。從1959 年到1968 年，公司銷售額從320 萬美元增長到11 億美元，職員也從1959 年的900 名增長到1966 年的24,000 名。到1970 年年底，多種產品的毛利達到70% ∼80% ，這在業界是非常好的成績。然而，由於快速發展和巨額利潤，全錄捲入了一系列的法律訴訟案中，導致其減慢了發展速度w 。第二個階段從1976 年開始，由於Canon、Minolta 等日本企業的競爭，全錄在美國影印機市場的市場佔有率從預計的80% 跌到13%。儘管競爭異常激烈，在這個階段（1971 年至1980 年），全錄還是在美國市場推出了147 種不同型號的影印機。
第三階段始於1980 年，這個時候競爭變得更加激烈了。為了競爭，全錄動員其員工積極參與公司的行業標準化計畫，並考慮如何使用先進的資訊技術來改進全錄公司的營運狀況。1984 年到1993 年，全錄在低端影印機和中、高端影印機市場上奪回了更多的市場佔有率。儘管銷售量持續增長，全錄公司的整體表現在90 年代前期開始下滑。1992 年，為了提高整體效率，全錄進行組織結構重整，根據市場需求建立了九個部門，並在不同地區建立了三個客戶營運點。這次重整的目的是使公司的決策過程更貼近顧客。同時全錄出售了公司的金融業務，把重點放在其核心業務上，從1995 年到1996 年，公司共裁減了約一萬名員工（約占總數的10%）。
案例四：〈悲傷雅典娜〉心得一
第一組(蔚宗, 維中, 強英, 駿義)
今天討論的個 案是悲傷雅典娜，主要探討的議題是知名大學究竟該如何導入雅典娜系統，好讓各個院所的教授願意使用，並加強其工程方面的領先優勢。本組經過多次的組內廝殺 討論與跟學長姐或是老師討論的結果後，決定回歸最基本面的問題點來討論這次的議題，也就是設法滿足利益團體與院長威爾森的需求。
我們所提出的 做法是針對利益團體與院長的需求，各取所需來提出一套可行的方案，例如從利益團體面來看，教授普遍較可望學術界的地位、名譽或甚至是金錢的追求，因此我們 希望此計畫從各個學院派出一至二位代表邀入計畫內，參與探討、提出需求，藉此各個學院之代表可以於委員會內有充分的地位；另外，計畫代表也可以藉由成功案 例參加產業計畫，擴大於其業界的知名度。相對的，助理教授最大的壓力是升等，也就是以發表論文數量及教學來努力的升等至副教授或終身職教授，因此我們希望 計畫可以提供做研究時所需的軟體，例如建築系教授可能希望有建築3D模擬軟體，以利教學或做研究，減少研發的時間，加快研究速度。學生方面來說，教授應該提供學生最好的學習環境、加強學習效果、提升學生學習時的理解能力與獨立思考，所以學生除了學習知識外，也可利用新軟體的應用（例如建築3D模擬軟體），納入研究並從操縱軟體中，體驗做中學的概念。
依據院長威爾 森的需求，我們希望可以增列人事費用，因為普遍來說，工學院外的其他院系教授對於雅典娜系統應該較不清楚如何使用，所以我們希望編列人事費用來讓教室能聘 請助理來幫忙使用雅典娜系統，減少教授們教學負擔，加快研究速度。另外，可開發各學院所需軟體，依據各學院所需的需求，提供軟體開發、協助與訓練，或是經 由學生來了解如何操作雅典娜系統，協助教授研究上的幫助或是教學上課程的資料建立等等。
經過一番的各組廝殺與辯證，蕙芬學姊整理了所有組的共通點，並點出其他的好方法，例如邀請其他學校一起加入雅典娜系統，建立資料庫, 改變或重組委員會, 了解學術界脈絡等等。接著，蕭老師講解雅典娜系統的未來，雖然還是有使用雅典娜系統，但是工程系委員的委員會席次從70%減少至30%。另外，新的線上OpenCourseWare反 而解決教授們及院長的認知問題，其線上資料庫整合所有全世界的論文發表及其學校之課程資料，這反而創造出一種新的效果，也就是其他學校的教授或這所學校教 授會引用這些課程資料，來減低助理教授備課時間，這反而滿足這所知名學校於學術地位的慾望。最後，蕭老師建議我們當碰到這種科技框架的問題時，要從痛點下 手, 找出切入角度很重要，有時並不是拼命的想解決方法，反而從案件中了解並找出脈絡，從中切入，並有解決之道。
案例三：〈如果大家都知道〉心得三
組員：陳治平、徐伊嫻、葉思妤、陳湘瑾
本次個案主要描述一家半導器材公司在導入知識管理系統時遭遇到了
本組的思想方向是著重在：如何讓新手快速成為熟手的關鍵在於Se
然而經過課堂討論，系統設計上應要考慮人性的弱點，
例如：
真正的高手可能不會把知識全盤托出，
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