案例五專家3：Kenneth Goh

誰能有預見未來的水晶球

「一個10 年的合約太長了，因為技術的變化太大、太快，而且商業環境也變幻莫測。因此簽訂這樣的長期合約也許是不合適的。」

在委外問題上，我們需要確定委外的真正用意。戰略目標是什麼？我們是否著眼於潛在的成本節約，還是評估我們的資源能力以及專門技術？從行業角度看，考慮到標準化服務的普及，以及委外承接商全球化資源配置和全球化組織結構的出現，全球性的委外是有益的。然而我們要注意到，不是每個委外承接商都能提供同樣水準或類型的服務。我們需要明確委外的戰略目標。人們似乎認為委外可以省錢，但實際上，不是每個公司都透過委外省錢。一些公司也許發現委外的結果是提升內部的服務水準。

就亞洲而言，大多數國家正處於發展中階段。如果一個公司不將亞洲看作它的增長地區，那麼他們何必採納全球化的委外理念，又何必與EDS 那樣的委外承接商合作？沒錯， EDS 是這個行業裡的領導者。但是，委外給EDS 將從財務上榨乾公司以及亞太地區的資金，因為公司的亞洲營運部門常常無法負擔得起EDS 的費用。只有戰略目標明確，全球委外才可能有效。如果這個全球委外能夠促進亞太地區業務的增長，那麼這個全球委外的策略才會成為一個確實可行的選擇。除了經濟發展成熟的國家外，大多數亞洲國家都在努力創造一個節流方案，有效的支援在地結構。以在中國的跨國公司為例，現在他們面臨的問題是如何留住公司裡的資訊人員。伴隨著中國經濟的成長態勢和巨大的發展潛力，在中國的外資企業正面臨的一個挑戰是，如何保留住珍貴的人力資源。問題是，在中國的外資企業對員工進行投
資，送到國外進行培訓，讓他們擴大眼界，獲得相關的知識以後如何能留住他們？

在中國員工的高流動率是這些公司關心的首要問題。如果公司的核心業務不是資訊系統，那麼為什麼公司要花費這麼多時間和精力在資訊系統上呢？為什麼還費力留住和再培訓這些人呢？在這種狀況下，我們有理由相信委外是可行的。我們不應該只把委外合約看作是一種買賣關係，而應尋求與委外承接商建立聯盟，把他們當作我們的夥伴。這涉及到一個雙方的戰略夥伴關係。我們應該在全球範圍，而不是地區範圍，使這種關係達到最優化。

委外結構有兩種：資訊技術委外和資訊系統委外。廣義上來講，資訊技術委外指的是資訊和通訊技術（Information and Communication Technology, ICT）委外，主要是從操作層面而言，涉及個人電腦、網路以及通訊傳輸。但是資訊系統委外是應用層面的問題，與資訊技術委外的規則完全不同。資訊系統委外更具有挑戰性，因為它正處於發展初期，同時對商業戰略有直接的影響。我們需要把資訊技術和商業需求聯繫起來，將操作性事務和需求委外出去。我對操作性事務部分委外的前景毫不懷疑，因為它有助於我們回避軟的方面——人員管理。許多外部機構和專家擁有知識和技術，知道如何開發技術和適應技術的變化。由於技術發展生命週期的縮短，技術發展變化自然也很頻繁。
這些專攻資訊技術的組織能夠保證他們的技能是最新的，因為資訊技術是他們的核心業務。然而，在一個不以資訊系統／資訊技術為核心業務的組織中，一個小的資訊系統／資訊技術團隊並不參與日常操作性事務，不可能指望他們緊跟最新的專業知識。如果一個公司將這些操作性事務委外出去，它就能夠集中注意力在它的管理模式上，在提高效率和生產能力的同時，使得資訊系統／資訊技術與它的核心業務同步發展。因此，委外能夠使我們了解委外承接商的技術實力，同時也可將委外的技術成果和我們的商業目標結合起來。

我們可以將資訊科技和技術應用一道委外出去，但你真的願意承擔風險，把所有的雞蛋放到一個籃子裡嗎？在這個行業內，大多數的委外承接商在資訊科技委外方面很有經驗，但在技術應用委外方面經驗不足。如果所涉及的事務具有戰略意義，我們會願意與我們的委外承接商分享公司的一切嗎？也許不會。我認為如果我們過分依賴委外承接商，而交易中又涉及很多機密性的因素，那麼與委外承接商分享公司的一切資訊就是非常有害的。

讓我們再回到操作層面上來。我們需要一個像EDS 那樣的全球委外承接商嗎？答案也許是肯定的，因為像EDS 那樣有信用的委外承接商的業務流程是不易建立的。不過，我建議選委外商以兩個為基準，不要超過三個。所有的美國上市公司都在重新調整戰略，以便適應沙賓法案（Sarbanes-Oxley Act ，所有在美國證券交易所上市的公司都要遵從的法案），那麼你如何有效地管理在全球各地的眾多委外承接商呢？不同的合約中，服務水準協定就會有不同的標準。設想一下，如果所有企業都要遵從上述法案，公司就不得不逐項檢查委外承接商，以確保他們符合上述要求。選擇一個或兩個國際委外承接商將可以減少麻煩，使風險降低，同時節約成本。沙賓法案的要求會驅使委外形成標準的規範，因為委外是一個艱苦的過程，涉及到整個公司的運作。

全錄這個案例中包含了許多問題。因為不同公司可能有不同的目標，例如在服務水準和成本的預期方面。當經營戰略和目標隨著時間而改變時，對於新系統的要求也會發生改變。兩個公司如何應對這些變化？這些需求上的變化在合約中被考慮到了嗎？我不能確定合約可以預計到將來的所有問題。除了開始階段有關系統整合和知識傳遞的一些細微問題外，開始協議可能履行的還不錯。但是幾年之後，當系統要求和經營條件發生變化時，新的問題就會產生。例如：如果全錄想在一個偏僻的國家，開設一間工廠，現在的委外承接商能去那裡嗎？或者他們能夠透過他們的合作夥伴提供委外服務嗎？即便可以，委外承接商的夥伴能提供同樣水準的服務嗎？

我認為一個10 年的合約時間太長了，因為技術的變化太大、太快，而且商業環境也變幻莫測。因此簽訂這樣的長期合約也許是不合適的。即使長期合約可能意味著成本的節省，但誰能控制情況的變化呢？例如：讓我們將通訊產業10 年以前和現在的情況對比一下。10 年以前，有人會預測到移動技術的快速發展嗎？ 10 年以前的合約能預謀這些發展和變化嗎？

再舉中國和印度為例。當他們的經濟還很閉塞的時候，誰曾料到他們現在會有一整套的科學技術呢？但是現在，隨著他們的經濟開放和技術引進，他們已經能夠消化這些技術，並且將自己變成了軟體和硬體的輸出者。在累積這些技術時，中國和印度已經改變了委外業務的方式。他們的經濟現在正得益於離岸委外的能力。這在10 年前並不明顯。我認為3 至5 年的合約也許是最合適的。而且時間還可以縮得更短，因為考慮到商業環境的變動，這個時間可以縮減為不超過3 年。時間是至關重要的因素。在將來，會出現新的變化。例如：北韓經濟的開放。沒有人能明確地預見未來技術以及商業環境的發展變化。我們沒有可以預見未來的水晶球。不同的人對未來有不同的思考、預見和認識。但是，所有人的猜測都跟我的猜測一樣，應該以現在的資訊和知識為基礎，尋求不可預見的未來。