案例五專家3：黃炳明

十年合約不算長

「去簽訂短期的合約未必好，因為合約是建立在雙方互利的基礎上的。如果你只簽一年或者三年的合約，資訊服務商會沒有時間去了解你們公司的營運模式，還得投入大量的人力物力，這
種合約對供應商基本上一定是賺不到錢的。」

問：在你看來，由一個供應商提供長達十年的委外服務的模式能否成功轉移到這家石油公司？

答：我覺得這個案子可以由兩個方面來分析。首先，我們要想一想，由一家供應商提供長達十年資訊服務委外的模式，能否成功轉移到這家石油公司？基本上我認為是可以的，有兩個原因可以促成這項合作：第一，現在社會進步的速度越來越快，一家公司衡量投資回報率（Return on Investment, ROI）的時間越來越短，在臺灣如此，在美國也是如此。如果今天我是一個公司的財務長，我的車子是租的，房子是租的，對於資訊服務，我當然也會覺得只要用租的就可以了。我更重視手上保留的現金，而不會在意長期的利益，因為那些是無法預期的。

在美國，企業的投資回報率都是看一個季度到兩個季度。現在整體社會的價值觀都認為委外服務是正確的選擇，這樣企業可以留很多資源在手中。未來社會上的共識就是看短期的利益。而從社會成員的角度來看，沒有一個人會期望一個企業會養他很久，簽約的服務模式事實上可以提供個人更多的自由。透過簽訂合約，資訊服務提供商的單位時間效益會比較高。所以這樣一推一拉，兩種勢力很容易促成委外的合作。

第二，從行業角度來看，在銀行界，我們都認為委外資訊服務是可行的。譬如說新加坡發展銀行、美國運通或者中國信託，都已經把日常的資訊作業委外出去。這裡所指的日常的作業包括硬體維護、軟體維護的員工、與銀行核心業務相關的周邊服務，譬如說外部審計。委外第一和第二個部分不難理解，至於第三個部分，我的解釋是，不論我是買一套軟體，還是租一套軟體，只要我根據軟體裡面的規則一步一步執行下去，我就可以產生符合審計條例的各種報表，租或買是沒有差別的， 所以這幾個部分都是可以委外的。

從組織的角度來看，對於金融組織來說，我們要考慮三件事情：第一，如何降低成本；第二，如何增加收入；第三，如何留住客戶。這三點綜合來說，就是投資回報率。所以說，不論是會計師還是資訊主管，他們考慮的都是同一個問題——投資回報率。其實在資訊服務委外這個行業裡，大家談的都是投資回報率而不是技術。技術其實並不重要，因為大家都是在買現成的軟體，而不是自己開發。開發軟體一方面成本高，而且沒有售後服務，投資回報率一定不高，就好像現在沒有人自己手工去打造汽車一樣。相對來說，資訊服務委外的投資回報率是比較低的。而且委外也是目前的趨勢。從組織的角度來看，這個合約一定可行。

問：這種大型委外的模式對類似中國信託這樣的組織可行嗎？

答：基本上來說它的觀念和精神是可行的。在銀行裡面，我們日常開銷主要花在人員和設備維護上。這些人員你不可能永遠不給他加薪，可是這些人員又不停的在換，那最好的方法就是把他們委外。另外，從設備維護的角度來看，我們以個人電腦的維護舉例，我們主要做的工作有四個：損壞零部件的更換（replace damaged parts）、硬體管理（how many pieces I have）、軟體管理（how many Office 2000 I have）和電腦病毒防範。這些都是日常的作業，任何一個資訊服務公司都可以做的很好。就好像你買了一部賓士的車子，車子的日常保養是任何一個車行都可以做的。所以，我認為，這種委外合約的精神對中國信託應是可以接受的。

問：資訊系統委外以後，會不會因為效率的增加而降低了效能？

答：當然會。舉例來說，如果一個人要享受VIP 的待遇，他電腦裡面的零件都要量身訂作的，那他就得專門養一個工程師負責維修，這個工程師一個月的工資起碼是四萬塊臺幣。如果不想養這個工程師就需要犧牲一點點品質，譬如說買通用型的電腦，這就是妥協。但是妥協之後，企業就可以進行標準化，繼而大量化，降低成本。

再舉一個例子，一個企業要提供call-center 的服務，如果它想保證一年365 天全天候服務， 100% 的接線率，而且每一通電話都不會讓客戶等超過5 秒鐘，那這個企業就得養800 個接線生。但是如果企業把服務水準降低一點，譬如說95% 的接線率，每一通電話等候的時間不超過15秒，那企業只要養100 個接線生就夠了。而且隨著人員的減少，所需的設備、辦公空間都會相應的減少，成本就可以大幅度的降低。企業雖然在服務品質上降低了5% ，但是成本卻可以降低到20% 。

所以今天我們在談委外的時候，最重要的精神是「一致化」。一致化的結果當然會在一定程度上影響品質，可是帶來的好處是成本的降低。成本少了，企業手上的資產就會增加。為什麼企業會看重手上的資產，因為社會不穩定。這又和我剛才第一個看法相呼應。第二個問題是，這種長期委外合約在引進時會不會有風險？我覺得風險是由企業自身的狀況來決定的。譬如說，在銀行業，如果你委外資訊服務的原因是想用軟體使企業的流程符合外部審計的標準，那不管是委外還是自己買都是沒有差別的。而且，人員的流動也不會有風險。因為委外服務也是標準作業，是有標準作業流程的（standard operation process），不同的只是誰在做。目前現在內部的軟體開發已經很少了，大家都是買標準的軟體。就好像Windows Office 作業軟體，買Office 和租Office 沒有任何差別。

有人會擔心把資訊部門賣出去再租回來風險會不會很高？我認為這要看階段。在這個案裡， EDS 的模式主要分三個階段。第一個階段是辦公地點不變，人員進駐，這些人員只是接手以前的工作，設備存放的地點和人員辦公的地點都沒有變化，這個階段是沒有什麼風險的。不過這
裡的關鍵是，在整個流程中，人員不需要做太多的決策，這樣風險就可以控制。

第二個階段進入過渡期。在這個階段對於風險的影響有正面也有負面，但是相比較下來，我認為風險還是不高的。在進入過渡階段以後，企業就已經在利用EDS 的資源。譬如說一個600 平方米的主機房（server room）造價就要新臺幣六千多萬。如果去租其他公司的主機房，一定是比較划算的。另外，基礎架構的價格也是很貴的。譬如，企業如果要從美國鋪設一條光纖線路到印尼，一個月費用約是一萬美元。對於一家銀行來說，自己花很多錢去建主機房、建基礎架構是非常不划算的。

然而在第三個階段，開始進行組織資源整合時，問題就可能會出現。一個資訊服務商來和我談，我會想知道他們是如何給其他銀行提供委外服務的。可是這個時候我也會擔心，如果我把我們的資訊作業委外給他，那我的競爭者是不是也可以從這個供應商那裡知道我們公司的商業機密。所以，現在很多公司只是委外日常的資訊作業，涉及商業智慧的部分都不會委外。但這種「防一手」的做法會增加風險，因為雙方會產生不信任、矛盾等各種問題。委外合作在進入第三個階段時，風險就會增加。

問：十年的合約會不會太長？

答：我認為不會。因為一個資訊系統從開始採用到系統逐漸穩定需要兩年的時間。穩定以後，進一步的功能提升需要三年，這樣五年就過去了。如果再要升級一次系統，又需要經過五年的週期，十年就過去了。去簽訂短期的合約未必好，因為合約是建立在雙方互利的基礎上的。如果你只簽一年或者三年的合約，資訊服務商會沒有時間去了解你們公司的營運模式，還得投入大量的人力物力，這種合約對供應商基本上一定是賺不到錢的。一般來說八到十年的合約是合理的。供應商了解企業的運作需要一年，接手資訊作業，進入過渡階段又需要二至三年，慢慢穩定下來還需要幾年時間，所以十年的合約並不算長。