這次，你接到的案子是來自英國一家石油公司的亞洲分部（總部在新加坡）其規模與英國石油類似。公司的副總裁羅桓仁希望降低資訊系統開發的相關成本，他想請你協助評估一下，是否可以將公司的資訊技術工作全部委外，這也同時意味著要把整個資訊部門賣出去。這個委外的想法來自著名的Xerox-EDS 案例。但在他做決定前，他想知道：為什麼全錄（Xerox ，專門生產影印機）決定採取這種高風險的委外策略？這種委外模式可以轉移到這家石油公司嗎？
全錄把內部網路的管理工作以高達32 億美元的十年合約交給EDS（Electronic Data Systems ，電資系統公司），這是有史以來最大的委外合約之一。EDS 將提供全錄的無線通訊、資料處理和電腦網路操作服務。另外， EDS 還必須提供並維護全錄的電腦應用，如訂單處理、客戶服務、生產支援、薪資管理和貨存管理等。EDS 一共要管理全錄在19 個國家的資訊系統運作。
全錄是一家提供規劃、生產、銷售、服務、融資等一系列與檔案加工產品相關服務的全球企業。公司銷售的產品包括影印機、電子印表機、掃描器等等。全錄運用直銷、網路銷售和零售的方式把業務範圍擴展到130 個國家。全錄經歷了三個階段發展。從1959 年到1968 年，公司銷售額從320 萬美元增長到11 億美元，職員也從1959 年的900 名增長到1966 年的24,000 名。到1970 年年底，多種產品的毛利達到70% ∼80% ，這在業界是非常好的成績。然而，由於快速發展和巨額利潤，全錄捲入了一系列的法律訴訟案中，導致其減慢了發展速度w 。第二個階段從1976 年開始，由於Canon、Minolta 等日本企業的競爭，全錄在美國影印機市場的市場佔有率從預計的80% 跌到13%。儘管競爭異常激烈，在這個階段（1971 年至1980 年），全錄還是在美國市場推出了147 種不同型號的影印機。
第三階段始於1980 年，這個時候競爭變得更加激烈了。為了競爭，全錄動員其員工積極參與公司的行業標準化計畫，並考慮如何使用先進的資訊技術來改進全錄公司的營運狀況。1984 年到1993 年，全錄在低端影印機和中、高端影印機市場上奪回了更多的市場佔有率。儘管銷售量持續增長，全錄公司的整體表現在90 年代前期開始下滑。1992 年，為了提高整體效率，全錄進行組織結構重整，根據市場需求建立了九個部門，並在不同地區建立了三個客戶營運點。這次重整的目的是使公司的決策過程更貼近顧客。同時全錄出售了公司的金融業務，把重點放在其核心業務上，從1995 年到1996 年，公司共裁減了約一萬名員工（約占總數的10%）。
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