Systemic Thinking

達沙, 科管碩二

1. Each individual is involved in multiple systems, both micro (an individual himself, i.e. a person is a type of system that entails biological, psychological and social systems), and macro ones, which consist of families, groups, organizations and communities.

2. Individual micro systems are seriously affected by the macro systems with which they interact within the social environment. We are the “social creatures” and that’s why we can not lead a normal way of life if we break ties with macro systems we are involved in. We might be dissatisfied with a system, but it is extremely difficult to live outside of it. The case of an employee who drinks every evening after work clearly illustrates that. Trying to get rid of the pressure put on him by organizational system with the help of alcohol, he loses his work, loses friends, he is not able to make a family, the more he is depresses the more he drinks and, as a result, that leads him to total degradation and self-destruction.

3. There is interconnectivity between the elements of a system as well as between different systems. The changes in one element inevitably affect the others, like the biological changes in the organism of a drinking person influence his psychological health, which, in turn, makes impact on his social activity. We can also say that the changes in one system result to the changes in another one. It is shown in “TOEFL as a pre-required exam in graduate school” case: the changes in educational system influence labor market system – English proficiency is not supposed to be a competitive advantage, more people decide to start learning second foreign language (like German, French, etc.), the demand on teaching these languages increases, and more non-English native speakers can find teaching jobs in Taiwan.

追溯錯誤的來源

黃怡婷

這堂課中我聽到三點有趣的事：在個案中，資訊部長要求要一億元才可以把系統更新，500萬就可以把系統更新，不用花到一億。後來個案中的CEO的解決方法很特別，他對每一個部長都說了一些話，讓他們能夠各司其職。討論的時候有同學建議可以成立專案小組，讓生產部門及資訊部門還有行銷部門可以直接溝通。

今天課堂中，哪一句話影響了我：企業在建立資訊系統的時候，是跨越價值鏈的整個流程，所以在資訊系統出問題的時候，正確的做法應該是要確實的追溯錯誤的來源。

反思今天課程，我有三點心得分享：

有時候在公司裡面，會常有像CASE描述的情況出現，了解產品規格的人是生產部門，設計該系統的人是資訊部門的，但系統的使用者卻是行銷部門的人，所以企業應該有一套整合的方法才可以讓整個系統能在組織中是當的被使用。

在討論的過程中，有加入資訊系的同學一起討論，因為自己是企管背景，討論時會發現很多資訊方面的事情都容易想的太容易。

透過一些小案例討論來了解何謂系統，比一般上課時用定義的方式來介紹一個新名詞的方法來的更活潑，也會讓自己學著去思考。

搞定，那我就不開除你

企碩三 李宗祐

這堂課中我聽到三點有趣的事：

1. 經理人應當要適時懂得利用威脅與利誘的手法，根據不同職員所關注的事情下藥，才有辦法激起團隊為了同一目標合作，達成終極的目的。

2. 導入資訊系統時也要考慮到使用者的問題，太多資訊系統的導入是站在有技術背景層面的人上，沒有考慮到使用者的進入障礙，使得很多很棒的工具沒辦法被正確的使用，或是忽略了使用者所關心的問題。

3. 今天課堂暖身所做的「看圖學系統」，我覺得非常新鮮，而且真的可以充分刺激想像力與不同的想法，我覺得算是一種學習系統的新思維。

今天課堂中，哪一句話影響了我？

對我最有影響的一句話是老師提到裡面經理人所說「你把這件事情搞定，那我就不開除你」,這句話我覺得展現了經理人該有的氣魄與權力，讓身為企管系的我為之一振，希望有朝一日也能有機會在面臨決策時做出該有的魄力與正確的判斷。

反思今天課程，我有三點心得分享：

經理人在面臨下屬決策難題或是紛爭時，也許可以跳離現場之後再分別找下面的經理進行討論，這樣可以避免在公司現場被下屬情緒干擾或是各說各話的情況。

我認為sales部門會是公司最重視的部門，畢竟是公司的衣食父母，公司的要求也許要儘量以sales的角度出發為基準，較能為公司帶來最大的利益。

今天課堂上大家都是贊同繼續使用資訊系統，但是我認為若是人工成本不高昂的地方，也許使用行政助理會是一個暫時解套的方式，也可以紓解sales比較忙碌時的壓力與工作份量。

實際需求VS錯誤認知

資管碩一 蔣仁人

企業的主要問題來自於人謀不臧

內鬥動搖企業的基石，會讓一個單純的想法蒙上許多層面紗，當企業高階主管只為爭權奪利而否定某些對企業好的想法與做法時，危機油然而生。本各案與我所了解的IBM在Louis V. Gerstner著手進行改革時所發生的諸多問題中的一項一樣，要解決這種現象，必須企業領導者善用智慧與手段來處理。個案中總經理對業務部主管給與承諾，前提是必須善用該系統；對生產部門給與保證，把成本與責任歸屬到正確的人身上；對資訊部給予所謂「改過自新」的機會，這裡面蘊含了高階領導人的智慧以及人性的洞悉，十分有趣。

簡單創意可以帶來無限希望

今天各組所提出的方案包括了逐步改善系統、獎懲制度調整、公司經營模式的改變（完全客製化到套裝客製化）、到我覺得最有意思的空降部隊，雖然都不是太新奇的創意。但對於發生弊病的企業都可以帶來一絲希望，雖然實務上有些是不太可行的，但是現今社會若是畫地自限，只會帶來提早滅亡。我個人認為在簡單創意上深耕，把配套跟種種情況詳加考慮，會比把餅畫大來的有效的多。

80/20法則

這原本只是我在書上死背的法則，我不太會應用，到今天課程老師講解我才有點感覺。企業要鎖定主要客戶，就是留住貢獻度最高的客戶，有些散戶要視其貢獻度而去調整對他們的銷售策略，跟我以往認知的一把抓策略有蠻大的出入，這部分是我思考最多的部分。

資訊科技不僅要精準還要合乎需求

個案中的資訊系統或許無懈可擊，但企業所需要的核心能力並不是精準，而是能夠降低銷售人員的麻煩。同時老師在課堂後所提到的，要思考問題本質，個案問題的本質應該是生產部過於雜亂的規格與產品，導致銷售人員無法熟悉，才會演伸出後續的系統開發，再到系統上線後的問題，追根究柢，才不會把成本投入到影響小的地方，抓出病根，對症下藥，視每一個專業經理人需要去學習的，也是我們努力的目標。

化失敗為成功

政大資管所碩一 周致遠

化「內鬥」為和平

「內鬥」常是一個企業組織面臨空轉狀態的根本原因，一個組織若要正常運作，應該是要互相合作、共創美好的新未來。這是大家都知道的常識，卻經常被忽略，畢竟人終究是自私的動物，業務只管賣電腦、生產只管創新研發、資訊只管系統更新，什麼準確度、複雜度，who cares！面對旗下各部門自掃門前雪的窘境，總經理的計謀相當的高明：向行銷副總表明接班機會並訂定接受系統的但書、向資訊長表明將被炒魷魚的機會並訂定改善系統的但書。一個為了晉升、一個為了飯碗，兩部門終能合作愉快，也必然會盡全力投入改善系統使用的這項任務。

化「複雜」為簡單

但除了行銷與資訊部門之間的內鬥之外，生產部門真的就沒有問題嗎？老師解析時提出了價值供應鏈的模型，清楚說明生產部門的產品規格種類複雜有可能會是準確度問題產生的緣由。是啊，為什麼每次系統導入失敗，問題就真的是出在資訊部門的身上呢？從問題的根本解決，將準確度的改善轉變為複雜度的改善，由於經由生產部門的精心配置，準確度問題再也不存在，化繁為簡的系統也將便於操作，亦方便資訊部門做隨時的更新維護！常見的80/20法則出現在解析時更讓我驚訝，因為小組討論時沒有想過的「選擇多樣性的核心競爭力可能喪失」的問題經由這個理論完全迎刃而解。倘若真有少數的特別客戶，額外設置一專門小組負責的成本不但不高，還能給顧客有VIP規格待遇的感覺。

化「失敗」為成功

還記得曾在質性研究課程讀過「失敗的軌跡」，它主要是在說事情難免有成有敗，「仙人打鼓有時錯，腳步踏差啥人無」，好好探究過去科技導入為什麼會失敗、痛定思痛並深切反省，現在的失敗將會導致未來的成功。至於該如何探究呢？前面從人的問題出發改善內鬥問題、從價值供應鏈出發改善產品規格的複雜度問題，都是高招，但不代表萬無一失。資訊長如果就這樣乾脆提前走人、行銷副總如果繼續搞鉤心鬥角的戲碼、生產部如果因本身供應鏈過於複雜導致整合成套裝產品是「mission impossible」，這時又該怎麼辦？

問題是多面向，就連方法也是多面向，永遠沒有標準答案，也絕對不會有人能準確預測十年後會時怎樣的光景（當然，如果他真的有顆水晶球或許可以）。「化失敗為成功」沒那麼容易，這也是我修習這門課的目的：他山之石可以攻錯，或許未來我不見得會面對這類問題，但倘若真遇到了，我早已知道前人的做法和成果，而更能審慎評估決策的方向，至少，不會重蹈覆轍吧！

做決策，思考要多元

企碩二 鍾珮瑩

專家系統照理說應該可以幫助業務的進行順利，但在這個個案裡，業務團隊不願意使用高額打造的專家系統，部分原因是在操作系統不易，另外問題也發生在部門間的內鬥，溝通不良，所以要成功推廣新做法在一個公司內，除了方法本身好壞，「人」的協調也占了很大的成分。

最後個案討論中，董事長其實是裝病，並透過私下管道去協調行銷副總和資訊主管的緊張關係，透過一致的目標，驅使他們合作，這個方法果真很有效。另外在生產面也縮減了複雜的產品線，當公司發生一件事問題時，不能只從單一面向去做，最後公司採取的作法幾乎是結合我們討論中好幾組的結論做出的決策，從價值鏈中一一改良，因此只看單一問題是行不同的，這種能看到全局的能力也要靠經驗的累積。

同學提出以Package的方法，縮減生產線，一開始受到質疑，但最後個案中的確用這個方法解決問題，在當時算是一個創新的做法，許多成功的案例都在於提出創新的點子。但創新同時也要承擔很多風險，若是做為一個決策者，要大刀闊斧的創新解決問題並非很容易，其他部門主管也會依照自已的利益提出比較保守的意見，如個案中行銷副總就提出聘用行政助理的意見，在不同位置上的人會有不同的思維，要協調不易。

今天課堂中，哪一句話影響了我：今天老師講解最後解決方案的時候，提到總經理並沒有提供一億元資金去重做系統，而我們討論的方向都是要不要花一億元，企業主的思維可能和我們看到的有所不同，因為公司認為錢已經花下去了，就該做到好，並不會隨便的增加預算，因為它們追求在有限的資源下得到最大的效益，只要適當的做出調整，比如說威脅資訊主管，若不做好就要離職等做法，就可以把系統調整好，這點做事的方法也是我們在討論中沒想到的。

反思今天課程，我有三點心得分享：

做決策的時候，思考的方向要多元，要從企業主、顧客、員工、組織結構，甚至價值鏈等多面向提出想法。

科技未必能解決問題，導入科技系統成本高，若不懂得善用，反而會使公司陷入更大的危機。

組織內的鬥爭往往會決定策略是否可成功執行，要使各個部門的成員都願意向組織的目標努力，才可以有效率的達到目標。

要考慮時空背景

企管四 廖婉如

一個專案的進行，可以分成很多個階段慢慢完成；成立專案小組時可以聘用外部經理人或是直接隸屬於總經理之下。部門間及部門內的成本計算方式也可以成為解決問題的方法之一。當產品線過多時，原來可以利用組合的方式簡化產品線；同時也要考慮個案的時空背景。

今天課堂中，哪一句話影響了我：我們這組在報告時，因為忽略了生產部，所以有位同學就有提問說「生產部呢？」讓我們忽然才想到我們在討論時都忘了生產部的存在了。也提醒自己下次要想得更全面一點。

反思今天課程，我有三點心得分享：

今天老師放的前幾頁PPT，關於系統的練習；我才知道原來生活週遭有很多系統在進行著。

當部門間有歧異時，在上位者必須要綜觀整個局面，也要瞭解部屬的不同需求，就可以想出一個很好的解決方法。

在研究一個議題時，不能只看表面上的問題必須深入探討問題的核心，以便可以對症下藥。

逆向思考的重要

郭穎文

這堂課中我聽到有趣的事：企業雖以部門之間的合作關係為為生存架構，但實際上在多數企業體中仍可能發生不同管理部門間的溝通隔閡及互動障礙。別組同學提出了由外界人士擔任CEO的方案，此大膽舉動令人吃驚。其實在決定企業策略時，多數人往往忘記「簡化」是一個很重要的元素，有時它不但能減少成本，更能穩固企業體自身的競爭優勢。

今天課堂中，哪一句話影響了我：當在小組討論時，藉由與資管系同學的對話，我體認到了一件事，但確切是哪句話已不記得，我指的是大致討論內容。雖然為同一組織體系，但不同專長對應到了不同看法，嚴重時，彼此甚至無法理解溝通。這種現象在現實中，對企業危害甚重，因此，Team work 和 project team 的重要性自然提高。設法完整地將自己部門所面臨的問題與其他支援部門分享，並適度提出自我想法，對於團隊合作會有很大的幫助。

反思今天課程，我有三點心得分享：

我認為在現實的企業經營模式中，往往為了獲利或達到更大優勢，有時候企業是沒有人性的。說開除員工就開除，人利用完了就丟。雖說以社會倫理來說這是十分缺德的，但business就是如此，成功是踩著別人屍體一步步抵達的。

有的時候人的思考模式會卡住，此時逆向思考便十分重要，但我們卻常不知道要如何去逆向，故平時若能多換個角度思考，多練習，等實際有需求時，頭腦便會較靈光。

人對於非自己專業的領域有時會顯得驕傲跋扈不尊重，那是因為我們不懂得如何表現自己的想法，也不懂如何站在別人的角度來思考，這是多數人的盲點，

位置不一樣，腦袋就不一樣

陽明生化博二 佘光堉

這堂課中我聽到三點有趣的事。

1 老師所提及的系統化。像抽屜一樣的東西。當我們針對一種議題提出許多看法時，可以回頭去觀察，這幾種看法是屬於針對哪一種系統。當我們針對一個議題要開始討論前，我們可以先瞭解有哪幾種系統可以開始探討。先看哪些抽屜，再從這幾個抽屜中取一些東西出來。說不定，當收納和抽取有順序性的組合時(先抽再收、先收再抽、再收再抽、再抽再收……)，發想的結果可能會精彩。也許吧！不試試看也不曉得。

2 同學所提到的，「位置不一樣，腦袋就不一樣」。這句話在課堂上引起不少的討論。我好奇的點在於，即使腦袋不一樣，又是哪方面？常常有社會上的案例說有些人中了樂透之後，他們的腦袋確實變了，只是變得更會花錢而已，所以又回到原本的財富水平。轉到這次案例而言，即使職位上升了，變的會不會是只有自信心而已呢？抑或是充滿了名符其實的智慧？

3 老師最後解析時提及「有目的的合作」。這堂課中，同學們提出的解決方式，多少都符合實際總經理的策略。但是比較少打到要害的原因就在於我們忘掉了「有目的的合作」。所以當老師提到總經理各別對行銷頭子和資訊長「曉以大義」的時候，突然茅塞頓開：「啊！就是這個！」我們每一組都有導向「有目的」，比如砍掉50%經費、10%獎勵等等、也導向「合作」，所以提出了組織一個跨部會的討論。但「合作是需要目的的」這個關鍵點卻沒有命中。就像是球雖然是被擊飛了，卻不是命中甜蜜點一般。

今天課程中哪一句話影響了我？

在解析案例時老師提到的，「正本清源」四個字。我非常讚賞這堂課中第四組同學們的建議。除了他們是唯一一組提到生產部門之外，也只有他們把矛頭指向原料項目太過零亂。而包括我們的另外三組，早就已經被轉移焦點到政治鬥爭上面去了。能夠發掘問題的「源」與「本」，而不受到目前甚囂塵上的鬥爭，真的是獨具慧眼。

反思今天課程，我有三點心得分享受。

1 不自覺的預設立場。

當聽到第四組報告的同學們提到時間相關的因素的時候，我自己覺得非常的「新鮮」。原因是在於我自己在思考這件事情的時候，我並沒有刻意去想過這個案例發生的時間背景，光光是認為是電腦公司、新加坡，就覺得是最近的事情。這是屬於一種不自覺的預設立場。可怕的地方就在這裡，我壓根都沒有想過是什麼時候發生的，竟開始著手在思考怎麼解決問題了。忽略一些事情，有時候被稱為效率，有時候則是盲點的代名詞………

2 我的耳朵能聽見聲音嗎？

這個想法是上禮拜案例的回音。不是專業經理人的我這種角色，在提出想法時，仍然會很期待團體內同伴的認同，好的方面就是自己盡可能的絞盡腦汁做思考。但有時候會過度膨脹，認為自己的想法應該要被採納。回到家後，整理想法時重新回憶，更覺得上禮拜案例的經理人實在不簡單！特別是當自己懂得愈來愈多的時候，應該是對自己的想法特別有自信，但是那位經理人卻能放下自己多年「功力」，轉而傾聽年資又淺、經驗又輕的意見。從認知的角度看人類行為，人類的天性是傾向害怕不熟悉的事物，最常做的反應就是先挑出那些事物的負面價值，但那位經理人是如何「反人性」的接納呢？

這種類似事情在日本動漫名著《棋靈王》裡面也有過。天才棋手佐為因恨而自殺。後來靈魂附在虎次郎身上，虎次郎願意提供身體讓佐為下棋（當時虎次郎的棋藝已經很高超），後來成為本因坊秀策；但是換成進藤光為宿主的時候，反而就認為應該讓自己下棋（進藤光不會下棋就遇到佐為，才一路成長）。

從這兩個事情，我自己要引以為戒的是，「知道更多的人，正是因為時常接觸不同的意見，而懂得少的人，以為懂得多，其實忽視更多。」

3 系統化思考如何練習

老師課堂提及的「堅若盤石」的工程師去學設計。到底「思考」或「想法」這種東西是不是方法論和工具可以完成的呢？我覺得這應該是日常生活中就要養成的一種習慣，環境則是輔助習慣養成的因素之一，這門課加上同學間的互動就屬於這個。這幾天私下去借了迪波諾的書，看了感覺是比較屬於方法論。養成習慣的這部份也不是書本上能輕易學到，總還是一個好的開始。

不重踏覆轍

資管碩一 游昀臻

「系統」是我們資管最常聽到的名詞，但常常一聽到這個名詞時很容易跟資訊系統結合在一起，今天課堂裡老師讓我們從「系統」這個名詞去了解它可代表的東西很多，譬如它可以是生理系統、社會系統、工作系統…等等，從這些不同的系統裡去找出在每個系統裡會有那些問題呢？藉此導引我們針對看到的結果去找尋可能與它相關的問題。

在這個個案裡大家都在討論想說未來接班人會是誰，可能是王虹梅也有可能是陳煥宏，亦或是空降部隊的專業經理人，但結果萬萬沒想到是郭志超這位總經理，利用了巧妙的方法，迫使得原先兩位(王虹梅及陳煥宏)一觸即發的關係立即破冰談和，這個技巧真的讓我感到非常surprise！真的讓我不得不佩服企業竟然會想到這種方法，可以不用多花一筆錢還可解決組織內的問題，真的是一勞永逸啊！

在此個案裡，有組別想利用循序漸進的方式來改良系統、想將系統給予最佳化、想利用專業經理人及成立專案小組來改進內鬥的情況、利用package的方式將生產簡化來降低配備配置的錯誤率，造成這些想法的不同是因為大家站在不同的立場去思考這個問題，有些組別希望是資訊長當接班人，有些組別是希望是王虹梅，向我們這組是乾脆想說通通都不要好了，因為他們彼此之間都會有心結。所以我們想另請專業經理人來管理好了。雖然大家的立場不同，但我覺得每組都有其優點，在不同的情況下即不同的條件下或許都有其可派上用場的用處。

「組織學習問題」讓我印象最深，那是指組織無法學習過去的錯誤以記取教訓，這個名詞讓我課後印象深刻，因為在當下我們可能只考慮到組織問題及系統問題，其中我們想到的組織問題可能是在當大家都堅持各持己見時我們要如何去打破這個僵局，可是組織問題也有可能是因為這個組織無法去學習過去的錯誤而導致組織學習問題。

但我覺得在個案中這個組織或許可以去學習其他企業之前的失敗而去思考要如何不去重踏覆轍，因為我相信在其他企業裡也會有大家各持自己利益的情況出現。所以如果這個組織學習非常良好，那麼他們就會去反思其他失敗的企業，然後去改善目前的狀況。

因此，我覺得身為總經理的郭志超可以帶領大家去反思問題，讓大家去想想何種方式是對公司最好的，且也要讓大家有個共識就是公司生存跟他們有關，如此才可永續經營。

今天課程老師由小的事件帶我們進入個案情境，在說明個案問題時，我腦袋突然靈光一閃就覺得應該是組織的問題再加上系統沒有整合，變成各部門不知道其他部門在做什麼事，接下來再聽到他們是接訂單後生產，我又立刻想到這個個案跟DELL電腦很像，或許可以用DELL電腦的處理方式解決。雖有想到這些跟個案有關的問題跟行銷方法，但當下卻一直想不出要如何解決這個問題的最洽當之方式。

後來我們這組有想到說改善組織內部問題，請資訊長把系統缺失部分弄好，並且成立專案小組讓各個部門可以互相溝通協調，但當時沒有想到說細節要請部門的誰去加入專案小組，後來聽了老師說明他們後來採取的方式之後，我覺得雖然郭志超使用技巧迫使王虹梅及陳煥宏破冰談和。

但我覺得還是可以成立專案小組成員分別就是郭志超、林文振、王虹梅、陳煥宏，專案leader則是由郭志超擔任，因為我覺得當不同部門聚在一起討論時才能去了解各個部門的需求，系統才能更佳完善懂得如何去做連接。一方面，林文振跟陳煥宏可以互相協調要如何去簡化系統和生產的產品的複雜度及多樣性，郭智超也可要求林文振跟陳煥宏把事情做好，如此可減少不必要的系統步驟還可減少配置的錯誤率。

另一方面，也因為郭志超是leader所以可以跟王虹梅說明說如果業務部門不使用這個系統的話，那如果有任何配置出錯造成成本增加的話，就將這些成本歸納到負責的業務員底下，如此不僅可促使業務部使用還可讓各個負責訂單的業務員更加小心，如此可使得系統介面簡便許多且對業務部也願意使用，如此才能展現出系統對企業的好處。

在這個案裡，我覺得或許可以去除公司的傳統填表單的方式，而要求全部電子化，那麼業務部門也就沒轍一定得用系統，因為不用系統他們就不能下訂單，也就無法回應顧客的需求，相對地他們來說也就無法得到業績獎金，所以我覺得可以利用像鴻海集團郭台銘的強硬手段來執行任務，如此也可減少不願意使用的人到處去慫恿其他人，既然大家都想得到這份工作那麼真的是不用系統不行了！

除了以上方法，我覺得還可以請生產部門列出可配備組裝的零件有哪些，請生產部門列出清單後再請資訊部門將它成為系統介面裡的列表選單之方式給業務部去做選擇搭配。所以資訊部需要將系統介面簡化並減少業務員的操作步驟，業務部門只要去做點選及勾選的步驟即可。如此對於業務員來說面對顧客時可以立即做系統的輸入，並且還可以配備結果的金額立刻跟顧客說明。這一來不只可以立即滿足顧客需求以獲得更多的訂單；二來對於公司內部的生產流程可以簡化流程步驟，還可在下訂單的同時在生產部門立即接受訂單去做裝配的動作；三來在資訊部門可以不用一直再做系統的升級只要針對現在系統做維護及資料庫的更新連結，如此可以一魚三吃何樂而不為呢！

一個問題，很多的角度

資管四　林彥伶

國際化真的不只英文能考好！這背後還關係到許多層面的「系統」呀！一個人工作壓力太大借酒澆愁，原來算是人資部門的事！那富士康的人資部那陣子是不是被公司盯的很慘呀…業務部門真的是做良心的耶，因為他們可以對外舌燦蓮花亂賣瑕疵品，對內推卸責任壓榨生產部門！哈！這也難怪總經理要把生產部門的維修之帳記在業務部門之下了！

今天課堂中，哪一句話影響了你？
搞定關係，才好做事。要去化解心結。企業的運作，常常關鍵不是在做事，而是在做人。而唯有當心結解開了，應當合作的人溝通變的更順暢、更透明了，良好的合作才得以建立。

反思今天課程，我有三點心得分享：

同一個問題，可能是不同原因導致的，也可能造成不同的結果。今天課程一開始，老師就列了三個小情境題，問我們「可能是什麼系統出了問題」，還有「十年後可能會發生什麼事」。一開始還覺得怪，怎麼不直接切入主題，而且給的線索這麼少，怎麼猜的到呀！後來有同學問「是生活的系統還是企業的系統」才發現原來老師包容很多的答案，所以應該不能說是「答案」，而是「可能性」。於是回答就開始包羅萬象了，從生理系統面切、企業管理面切、社會經濟面切…這才意識到，一個問題，可能源自於很多的角度；所以在分析問題時，一邊都不能偏頗。這應該是高階管理人所需要學會的一項重要功課吧。

洞察人心，策略性的操控人性，是管理的一個訣竅。

似乎在東方的公司，事情很少攤在桌上講，都是默默的在背後談好，然後又假裝是情勢自然發生的。老師對於總經理最後處理問題的方式有深刻的描繪，包括他如何用策略讓不同的人本著不同的利益關係還能做好事。雖然這種方法有時會被不洽當的運用，導致明爭暗鬥，這下就更麻煩了@@

試想，若是銷售部門或資訊部門哪一個暗中找生產部門聯合想要把另一個部門的管理者斬草除根，還更因此想去掌握誰的把柄…後果真是不堪設想呀！

一開始討論/聽大家報告「解決方案」時，發現有點不太順，一直鬼打牆，每組都有一些相似的東西一直被質問、一直被挑戰。例如，「分package包裝後，選項變少，會不會失去競爭力」這個問題，有組認為「當時時空背景下的電腦配件不多，所以不會」，也有組認為「這等於是破壞了自己原本的競爭優勢，所以會」。大家設定的「背景條件」就不同了，這樣怎麼在同一個平面上討論呢？

因此「選項變少，會不會失去競爭力」應該是一個給定的條件；但討論時引導者並無正面回應。但是後來公佈結果，總經理還是有採取package的作法。於是發現，學生根本不是需要考慮、討論、爭論「選項變少，會不會失去競爭力」這個問題，而是這個問題在當時就是「不知道」，而經過評估後，「可能會或不會失去競爭力，所以你們敢要這麼做嗎？」(「只能試試看囉」)

「那如果做了，真如別組所說會失去競爭力，導致銷售量沒有起色甚至下降，有什麼解決方案嗎？」(「可能再增設一些package的選擇，如果真的還是沒有，就請這幾位特殊需求的顧客到另外VIP室討論！」)

就發現這跟福爾摩斯探案不太一樣。學生的角色沒有被定位清楚…是偵察員(探究成敗原因)，或是總經理(決定下一步)？福爾摩斯這樣的討論方式在探討企業為什麼會成功/失敗、成功/失敗的關鍵/因果是什麼，或許還管用，因為偵探們探的都是過去發生的事，是既定的事實，就像柯南的口頭禪「真相永遠只有一個！」一樣。

可是這也很難…畢竟如第一點所說，企業的成敗關乎到很多的人事物，而非只是人被殺了一樣脈絡比較單純…但是要「預測」接下來會發生什麼事，或者說「規劃」下一步應該發生什麼事比較好，就好像要由另一種討論法…畢竟這除了需要足夠的background knowledge、足夠的business sence，甚至要是夠強的manager’s character，像是冒險決策的勇氣、與下屬溝通協調的技巧…。

就像，柯南或福爾摩斯在偵查出一件案子的來龍去脈之後，都只會有短短五分鐘/兩三段，在描寫後續發展(他們建議犯人該做什麼或安慰死者家屬)；而真正會花心思規劃犯人或死者家屬的接下來的生活的，應該就會變成一位心理諮商師的故事了吧…

洞察每個人的心

資管碩一 林孟賢

今天的討論常討論到若將產品簡化，以套裝的方式來販賣是不是就失去原本客製化的優勢，而這case老闆最後的解決方式是組一小組專門做客製化，但我覺得這樣還是有點奇怪，要簡化無非是只專注某幾項原料並大量購買以壓低成本，免除其他不要的原料成本和庫存，若要做到客製化勢必少量，那對於成本來說一定會提高，我覺得這樣不是很合乎邏輯，真的可以既專注於套裝產品卻又組另設小組負責客製化？

有時我們遇到問題只從價值鏈直的方向想，但為了正本清源我們應該要橫向的去思考，因為問題是環環相扣的，行銷的問題很有可能是因為前面的某個環節出錯而導致，例如這次的case，由於生產部門的零件太過複雜而導致行銷部門在產品搭配上會出問題，倘若簡化了上游生產的零件，行銷就能降低產品搭配的錯誤，因此我們要綜觀整個價值鏈來剖析問題，而不是只單看某一環節，即使這樣想出來的solution仍無法真正解決問題，甚至只會衍生出更多問題。

反思今天課程，我有三點心得分享。

組織中各部門常會因各自的利益而有衝突，如何化解衝突讓各部門共同為企業共同目標打拼著實為一重要的問題，這個case總經理善於利用各部長之心理讓他們為了未來生存而有目的的合作，因此我認為組織的管理也需要善於洞察每個人的心理因素，藉由心理層面去影響行為層面，不僅由外更要從內去改善員工的工作態度。

在小組討論的時候我們這組一直想如何降低錯誤率，而其實case老闆採用的則是降低複雜度，藉著降低複雜度自然可降低前端行銷部們搭配錯誤的可能性，這告訴我們山不轉路轉，有時我們只是單方面的一直往一個方向鑽，其實還有別條路也可以達到一樣的效果，或許這就叫條條大路通羅馬。

組織若要成長，組織的學習是很重要的，但員工們通常會習慣於原來的作業流程或操作，如何讓他們去接受一個新的系統？這必須從心理層面和系統層面考量，其實Davis於1989年曾提出科技接受度模式(Technology Acceptance Model )，在這模式下系統必須滿足「知覺有用」和「知覺易用」，也就是員工要覺得好用和易用，好用就是此系統能真正解決他作業所遇的問題，易用是介面容易員工操作使用，兩者缺一不可。

魔鬼就是細節

資管碩一 賴秉宏

有兩組組別提出將錯誤裝配的成本轉嫁至業務部門或是業務員本身，一開始覺得很荒謬，但經過討論後覺得蠻合理的。老師在討論的時候一直鼓吹我們要lay off 某人，騙子啊。有組別的討論情境是假定總經理再也不會回來了，病到退休，令人莞爾。

老師說：為什麼會有不能學習的組織呢？因為組織內有內鬥情形。這句話對我的影響很大，因為當一個團體內的成員為了某些原因而無法對群體的目標達成共識的時候，許多對組織團體有利益的政策將無法順利推行，到最後其實傷害的還是團體內的每一個成員。

反思今天課程，我有三點心得分享：人還是最重要的。很多事情不是做不到，而是不想做。這是我對於這次上課的第一點心得。在討論這個個案當中，最常碰到的內心掙扎就是，大家提議的方法都很棒，但是為什麼他們得照著這個方法做呢？如果他們不想這樣，那要怎麼說服他們做呢？這當中自然有各自千千萬萬的理由，如果詳細追究就會發現各有各的說法，也都有相當的道理。但是可以確定的事情是，一個組織的成員沒有同樣的目標和作為，再好的政策和系統，都將難以推行導入。

魔鬼出現在細節裡

這次的個案如果仔細觀察它的脈絡，會發現問題並不像是表面上所陳述的，僅僅為資訊部和業務部的爭執而已。就問題的癥結點來說，雖然兩大部門的爭執是因為裝配錯誤率和系統導入不順是問題，但是回歸基本面來說，產品線太過複雜才是最主要會造成裝配錯誤率如此高的原因。而這個最重要的細節，在討論個案的時候，僅有一組同學提出了改善這個問題的想法。

關於討論的一些心得

這堂課目前是這學期的第二堂，內心其實覺得十分的刺激和興奮。因為在討論的過程中，每一刻都在思考。思考如何解決問題，同時思考如何證明自己的方法是有效的。這對於我來說，是一個非常好挑戰自己的一個機會。學習資訊管理也邁入的第四個多年頭，對於資訊科技導入組織而言彷彿也有了所謂的刻板印象。考量的面向也逐漸的閉鎖，這堂課可以讓我多加思索其他構面的思維，更可以聽取來自其他系所同學的想法和經驗，對我來說，是一個非常棒的機會。希望在之後的課程中，能勉勵自己不斷的思考，突破自己。