做決策，思考要多元

企碩二 鍾珮瑩

專家系統照理說應該可以幫助業務的進行順利，但在這個個案裡，業務團隊不願意使用高額打造的專家系統，部分原因是在操作系統不易，另外問題也發生在部門間的內鬥，溝通不良，所以要成功推廣新做法在一個公司內，除了方法本身好壞，「人」的協調也占了很大的成分。

最後個案討論中，董事長其實是裝病，並透過私下管道去協調行銷副總和資訊主管的緊張關係，透過一致的目標，驅使他們合作，這個方法果真很有效。另外在生產面也縮減了複雜的產品線，當公司發生一件事問題時，不能只從單一面向去做，最後公司採取的作法幾乎是結合我們討論中好幾組的結論做出的決策，從價值鏈中一一改良，因此只看單一問題是行不同的，這種能看到全局的能力也要靠經驗的累積。

同學提出以Package的方法，縮減生產線，一開始受到質疑，但最後個案中的確用這個方法解決問題，在當時算是一個創新的做法，許多成功的案例都在於提出創新的點子。但創新同時也要承擔很多風險，若是做為一個決策者，要大刀闊斧的創新解決問題並非很容易，其他部門主管也會依照自已的利益提出比較保守的意見，如個案中行銷副總就提出聘用行政助理的意見，在不同位置上的人會有不同的思維，要協調不易。

今天課堂中，哪一句話影響了我：今天老師講解最後解決方案的時候，提到總經理並沒有提供一億元資金去重做系統，而我們討論的方向都是要不要花一億元，企業主的思維可能和我們看到的有所不同，因為公司認為錢已經花下去了，就該做到好，並不會隨便的增加預算，因為它們追求在有限的資源下得到最大的效益，只要適當的做出調整，比如說威脅資訊主管，若不做好就要離職等做法，就可以把系統調整好，這點做事的方法也是我們在討論中沒想到的。

反思今天課程，我有三點心得分享：

做決策的時候，思考的方向要多元，要從企業主、顧客、員工、組織結構，甚至價值鏈等多面向提出想法。

科技未必能解決問題，導入科技系統成本高，若不懂得善用，反而會使公司陷入更大的危機。

組織內的鬥爭往往會決定策略是否可成功執行，要使各個部門的成員都願意向組織的目標努力，才可以有效率的達到目標。