一個問題，很多的角度

資管四　林彥伶

國際化真的不只英文能考好！這背後還關係到許多層面的「系統」呀！一個人工作壓力太大借酒澆愁，原來算是人資部門的事！那富士康的人資部那陣子是不是被公司盯的很慘呀…業務部門真的是做良心的耶，因為他們可以對外舌燦蓮花亂賣瑕疵品，對內推卸責任壓榨生產部門！哈！這也難怪總經理要把生產部門的維修之帳記在業務部門之下了！

今天課堂中，哪一句話影響了你？
搞定關係，才好做事。要去化解心結。企業的運作，常常關鍵不是在做事，而是在做人。而唯有當心結解開了，應當合作的人溝通變的更順暢、更透明了，良好的合作才得以建立。

反思今天課程，我有三點心得分享：

同一個問題，可能是不同原因導致的，也可能造成不同的結果。今天課程一開始，老師就列了三個小情境題，問我們「可能是什麼系統出了問題」，還有「十年後可能會發生什麼事」。一開始還覺得怪，怎麼不直接切入主題，而且給的線索這麼少，怎麼猜的到呀！後來有同學問「是生活的系統還是企業的系統」才發現原來老師包容很多的答案，所以應該不能說是「答案」，而是「可能性」。於是回答就開始包羅萬象了，從生理系統面切、企業管理面切、社會經濟面切…這才意識到，一個問題，可能源自於很多的角度；所以在分析問題時，一邊都不能偏頗。這應該是高階管理人所需要學會的一項重要功課吧。

洞察人心，策略性的操控人性，是管理的一個訣竅。

似乎在東方的公司，事情很少攤在桌上講，都是默默的在背後談好，然後又假裝是情勢自然發生的。老師對於總經理最後處理問題的方式有深刻的描繪，包括他如何用策略讓不同的人本著不同的利益關係還能做好事。雖然這種方法有時會被不洽當的運用，導致明爭暗鬥，這下就更麻煩了@@

試想，若是銷售部門或資訊部門哪一個暗中找生產部門聯合想要把另一個部門的管理者斬草除根，還更因此想去掌握誰的把柄…後果真是不堪設想呀！

一開始討論/聽大家報告「解決方案」時，發現有點不太順，一直鬼打牆，每組都有一些相似的東西一直被質問、一直被挑戰。例如，「分package包裝後，選項變少，會不會失去競爭力」這個問題，有組認為「當時時空背景下的電腦配件不多，所以不會」，也有組認為「這等於是破壞了自己原本的競爭優勢，所以會」。大家設定的「背景條件」就不同了，這樣怎麼在同一個平面上討論呢？

因此「選項變少，會不會失去競爭力」應該是一個給定的條件；但討論時引導者並無正面回應。但是後來公佈結果，總經理還是有採取package的作法。於是發現，學生根本不是需要考慮、討論、爭論「選項變少，會不會失去競爭力」這個問題，而是這個問題在當時就是「不知道」，而經過評估後，「可能會或不會失去競爭力，所以你們敢要這麼做嗎？」(「只能試試看囉」)

「那如果做了，真如別組所說會失去競爭力，導致銷售量沒有起色甚至下降，有什麼解決方案嗎？」(「可能再增設一些package的選擇，如果真的還是沒有，就請這幾位特殊需求的顧客到另外VIP室討論！」)

就發現這跟福爾摩斯探案不太一樣。學生的角色沒有被定位清楚…是偵察員(探究成敗原因)，或是總經理(決定下一步)？福爾摩斯這樣的討論方式在探討企業為什麼會成功/失敗、成功/失敗的關鍵/因果是什麼，或許還管用，因為偵探們探的都是過去發生的事，是既定的事實，就像柯南的口頭禪「真相永遠只有一個！」一樣。

可是這也很難…畢竟如第一點所說，企業的成敗關乎到很多的人事物，而非只是人被殺了一樣脈絡比較單純…但是要「預測」接下來會發生什麼事，或者說「規劃」下一步應該發生什麼事比較好，就好像要由另一種討論法…畢竟這除了需要足夠的background knowledge、足夠的business sence，甚至要是夠強的manager’s character，像是冒險決策的勇氣、與下屬溝通協調的技巧…。

就像，柯南或福爾摩斯在偵查出一件案子的來龍去脈之後，都只會有短短五分鐘/兩三段，在描寫後續發展(他們建議犯人該做什麼或安慰死者家屬)；而真正會花心思規劃犯人或死者家屬的接下來的生活的，應該就會變成一位心理諮商師的故事了吧…