洞察每個人的心

資管碩一 林孟賢

今天的討論常討論到若將產品簡化，以套裝的方式來販賣是不是就失去原本客製化的優勢，而這case老闆最後的解決方式是組一小組專門做客製化，但我覺得這樣還是有點奇怪，要簡化無非是只專注某幾項原料並大量購買以壓低成本，免除其他不要的原料成本和庫存，若要做到客製化勢必少量，那對於成本來說一定會提高，我覺得這樣不是很合乎邏輯，真的可以既專注於套裝產品卻又組另設小組負責客製化？

有時我們遇到問題只從價值鏈直的方向想，但為了正本清源我們應該要橫向的去思考，因為問題是環環相扣的，行銷的問題很有可能是因為前面的某個環節出錯而導致，例如這次的case，由於生產部門的零件太過複雜而導致行銷部門在產品搭配上會出問題，倘若簡化了上游生產的零件，行銷就能降低產品搭配的錯誤，因此我們要綜觀整個價值鏈來剖析問題，而不是只單看某一環節，即使這樣想出來的solution仍無法真正解決問題，甚至只會衍生出更多問題。

反思今天課程，我有三點心得分享。

組織中各部門常會因各自的利益而有衝突，如何化解衝突讓各部門共同為企業共同目標打拼著實為一重要的問題，這個case總經理善於利用各部長之心理讓他們為了未來生存而有目的的合作，因此我認為組織的管理也需要善於洞察每個人的心理因素，藉由心理層面去影響行為層面，不僅由外更要從內去改善員工的工作態度。

在小組討論的時候我們這組一直想如何降低錯誤率，而其實case老闆採用的則是降低複雜度，藉著降低複雜度自然可降低前端行銷部們搭配錯誤的可能性，這告訴我們山不轉路轉，有時我們只是單方面的一直往一個方向鑽，其實還有別條路也可以達到一樣的效果，或許這就叫條條大路通羅馬。

組織若要成長，組織的學習是很重要的，但員工們通常會習慣於原來的作業流程或操作，如何讓他們去接受一個新的系統？這必須從心理層面和系統層面考量，其實Davis於1989年曾提出科技接受度模式(Technology Acceptance Model )，在這模式下系統必須滿足「知覺有用」和「知覺易用」，也就是員工要覺得好用和易用，好用就是此系統能真正解決他作業所遇的問題，易用是介面容易員工操作使用，兩者缺一不可。