從土著觀點看事情（天下雜誌節錄）

【1000大調查】生活產業在開花，台灣下一波競爭力

作者：黃靖萱、王曉玟 　出處：天下雜誌


最新消息：索尼推出售價只要一九九美元的數位攝影機。

「這產品標誌著索尼文化的一個重大轉變，」《華爾街日報》評論。因為一直以來，索尼都聚焦在研發創新、功能複雜的高科技產品上，而不是低價、便於使用的產品。

這轉變，是索尼對價格低廉、在美國狂熱的Flip所做的反擊。二○○七年，Flip上市，這款陽春型的攝影機，操作簡單，沒有光學變焦、只有一．五吋螢 幕，附有ＵＳＢ接頭，可以直接連上電腦將影片上傳YouTube。完全顛覆市面上高畫質、大螢幕等功能複雜的產品，不到兩年，熱賣超過兩百萬台。

Flip充其量只是一個「夠好」的產品，卻創造出大商機。相對於過去動輒六百美元的索尼產品，對許多非流行追求者、高科技愛好者而言，卻都「好過頭」。

真正「取悅」終端消費者

成長減緩，以往工程師追求極致、完美的功能創新，已經無法「取悅」終端市場的消費者。連代工廠，都必須去深入了解終端市場（end market）消費者的需求，他們生活的真實樣貌，才能製造出具有「取悅力」的產品。

今年，全球經濟預估將呈現負成長，企業創新的方向也跟著大轉彎：破壞式與設計思考的創新潮流，翻紅成為顯學，在企業成長的低谷期潰堤湧入企業內。

「既有公司的創新速度快過人們生活的改變速度，破壞者卻看出『夠好』可能是絕佳商機，」破壞式創新大師克里斯汀生（C. Christensen）早就在他的書中強調。

「夠好」就是絕佳商機

掀起中國山寨風的聯發科技，就是破壞式創新的主角。從默默無聞變成全球前五大的IC設計公司。聯發科去年營收突破九百億台幣，逆勢成長一二．○六％。「中 國有個特性叫good enough market。但低價不是低階科技，甚至需要更高階的技術，」聯發科技董事長蔡明介指出。

聯發科的魔棒一揮，高科技變成「夠用就好」的科技。聯發科提供價格便宜的完整解決方案，早將數位相機、動態錄影、MP3、收音機、ＰＤＡ、電子書等數十項 複雜的技術功能，內建在一顆晶片內，並且模組化，讓手機製造廠選功能就像勾菜單，三個月內就能開發出一款新手機，比國際手機大廠開發時程整整縮短一半。

華碩的Eee PC更是絕佳例子。被Wintel架構主導的電腦產業，長期深陷在不斷追求更高效能的漩渦中，CPU發展到雙核心、四核心，記憶體達八Ｇ，作業系統愈加複雜。「但這是不是最佳、使用者最想要的？」一直強調技術為本的華碩董事長施崇棠也反思。

這個創新，來自對終端消費者生活需求的掌握。

像人類學家般研究消費者

宏碁也著力終端消費者的研究。今年領先推出八小時電池續航力的輕薄筆電，就是下苦功做了兩萬多位消費者研究，才確定產品定位。「消費者願意為這八小時，多付五十到一百美元，」王振堂篤定地說，「這產品一定會很殺啦。」

因為長期以來，使用者就一直要求的兩項功能，一個是電池的使用時間，同時還要超薄，更要求平價。而宏碁發現，八小時能讓筆電具有真正的移動性，不用再帶一個比筆電還重的電源線。
四月初，春寒料峭的紐約，宏碁在IMAX的三Ｄ戲院盛大發表輕薄筆電，一口氣推出二十多款新產品，全球媒體驚豔。

會後雞尾酒，IDC分析師端著香檳走向宏碁全球運籌中心總經理翁建仁，私底下問，「為什麼宏碁鎖定八小時這殺手級功能？」

一向憑數據說話的翁建仁馬上回答，「光光針對八小時電池壽命這項功能，宏碁就做了一千多位消費者研究。」對消費者生活脈絡的掌握，讓宏碁能制敵機先，產品領先競爭對手六到九個月。
然而，現在光是傳統的消費者研究還不夠，要學著像人類學家般，用田野調查，貼近觀察使用者的使用情境及生活脈絡，才能更細膩地挖掘消費者真正需要及想望的產品或服務，抓住渺小的成長契機。

別只問顧客需要什麼

亨利福特說過，「如果我去問客戶需要什麼，他們會說，一匹跑得更快的馬。」意思是，不要期望客戶幫你構思未來，否則你可能會得到「跑得更快的馬」的建議，而永遠不會發明出汽車。

「雖然問卷調查可以幫助你了解顧客滿意度，但協助你發展新產品，不是顧客的專長，」全世界最頂尖的設計顧問公司IDEO總經理湯姆凱利，在《決定未來的十種人》一書中建議，「你只要花一天陪著顧客，觀察人們感到困擾受挫的事務，或許就能發現創新的機會。」

服務業，在這件事上做的工就更多、更細。晶華酒店即將於六月開幕一個全新品牌「捷絲旅」，這個三星級飯店沒有健身房、游泳池，房間只有五坪大、沒有豪華辦 公桌，卻強調住得乾淨舒服、有格調，一晚定價只要兩到三千。晶華酒店長期觀察住宿房客的行為，發現許多客人為了住房品質，花了七、八千元住在五星級飯店。 但早上七點多出門開會，晚上繼續跟客戶應酬，拖著疲憊的身軀回到房間，只快速沖個澡就癱在大床上。隔天一大早又拎著皮箱去趕飛機，幾乎用不上任何設施及服 務。

但消費者的心態是複雜且挑剔的。晶華也觀察到這群消費者卻不想因此住在陳舊、陰暗的老旅社，不舒服也沒面子。

從土著觀點看事情

晶華投資的平價商務旅館捷絲旅，就旅客最乎的三Ｂ：Bed、Breakfast及Bathroom（床、早餐、浴室），下手設計飯店。在捷絲旅的房間裡，床墊經特殊設計，早餐則希望做到二十四小時產地直送，雖然不像五星級飯店能吃到豪華自助餐，可是卻有新鮮健康的概念。

若你的企業不知道如何觀察消費者，不妨僱個人類學家幫你。人類學之父馬林諾斯基曾說，「必須從土著觀點看事情。」，「就是要進入對方的知識體系裡，觀察他們怎麼樣看世界，」清大人類學研究所副教授黃倩玉解釋。

一九九○年代末開始，企業界開始大量起用人類學家，來觀察消費者行為的趨勢。英特爾有史以來最成功的創新──迅馳（Centrino）晶片，就是僱用兩位人類學家，在阿拉斯加巴斯托灣（Bristol Bay）實際上船參與、觀察漁船間交換訊息的行為，而發展出的構想。

全球手機龍頭諾基亞，超過三百人的設計團隊中，人類學家也是重要的靈魂，他們在一年內走訪十五個國家，觀察手機在這些國家是如何被使用。在這些行程背後，還支援一個諾基亞規模更大的專案──未來城市研究。

台灣，這趨勢還不明顯，但已逐漸試著了解。四月中，聯發科就邀請黃倩玉，到企業為高階主管演講。除了為併購海外企業，而想要了解文化差異的議題外，也同時刺激高階主管思考：如何向人類學家學習觀察消費者的生活脈絡，以進一步加深對消費者的掌握。

當今，知道怎麼設計新產品，已經不稀奇。知道消費者要什麼，才能創造價值。邁向十億美元營收這道成長的天險時，全球防毒軟體大廠──趨勢科技的腳步，慢了 下來。去年，趨勢科技全球合併營收達九．八五億美元，營收成長二％，一向傲人的高淨利率卻下滑五個百分點，至一八％。在軟體即服務（SaaS: Software as a Service）與自由軟體、開放原始碼風起雲湧下，趨勢科技的營運模式，正渴望創新。

趨勢開始向做質性研究的政大科管所副教授蕭瑞麟借腦袋，請他和團隊擔任企業的人類學家。
「要了解客戶的工作脈絡、產業脈絡，才能創新，」為趨勢科技做田野調查、蒐集二十二個案例的蕭瑞麟提醒。他將蒐集來的案例，用說故事的方法，激發創新。

大斷裂洗出產業新英雄

四月的春日晌午，台北敦化南路趨勢科技辦公室裡，三十多人聚在一起，一口氣聽完了六個故事。

有的故事，問號盤旋：線上遊戲公司口袋沒有ＩＴ預算，卻希望趨勢能杜絕帳號、寶物被竊，甚至防範犯罪集團洗錢。還有的故事，考驗專業深度。

故事的感染力，讓平常埋首抓蟲、滿腦技術的研發人員也有機會像人類學家深入觀察、如歷史學家布置因果關係，發想出許多創新服務點子。

這波大斷裂，洗出了台灣產業的新英雄、新典範。而且，也為台灣企業指出下一波競爭力的新方向：要取悅終端市場的消費者，就要有能力深入理解他們的生活。

相對於中國大陸的製造力，台灣下一波競爭力的軟實力，全看我們懂不懂得「生活」。

原文請參考
http://www.cw.com.tw/article/catalog/index.jsp?PID=514
http://www.cw.com.tw/article/index.jsp?id=37578

案例六專家4：林振仁 神腦集團總經理

小心通路蠶食效應

   「康拜克打算兩種經銷管道同時並行，這個很可能會使兩個管道相互蠶食。例如：康拜克在網站上的價格若低於供應商的零售價格，就可能影響到供應商的銷量，反之亦然。」

    我認為我們可以從康拜克這個案例學到的教訓是：模仿一個成功的營運模式並不一定就能給企業帶來成功。尤其當企業是要模仿對方在策略層面的模式時，其後果往往是東施效顰。就這個案例而言，仿效戴爾電腦「直銷模式」的結果，不僅不會帶給康拜克更多的收益，反而會損害到原有經銷商的利益，使公司的市場佔有率下降。原因在哪裡呢？在分析問題之前，我希望大家能夠注意到公司營運的三個環節：品牌、代工生產（OEM）和管道，其中管道又包括銷售和供應兩種。在下面對案例的分析中，將會說明這三方面的問題。首先，我認為康拜克失敗在管道上。

    在戴爾電腦的「直銷模式」中，戴爾電腦拿去了管道這個環節，因此節約了成本，取得了競爭的優勢。然而，值得注意的是，戴爾電腦在建立之初，就已經採用「直銷模式」，隨著技術的逐步發展，戴爾電腦自然而然地過度到使用B2C 的電子商務模式上面。但是，康拜克則是透過經銷商網路逐步將業務發展起來的，是強大的經銷商網路幫助康拜克占據市場的優勢地位。這個時候，康拜克卻企圖繞開經銷商，採用戴爾電腦的「直銷模式」，這樣的做法自然會受到經銷商的群起抵制。

    而且，康拜克打算兩種經銷管道同時並行，這個很可能會使兩個管道相互蠶食。例如：康拜克在網站上的價格若低於供應商的零售價格，就可能影響到供應商的銷量，反之亦然。兩個管道間相互競爭蠶食的結果將會使原來與經銷商建立的良好關係變得很脆弱。最後康拜克沒有給經銷商一個很好的交代，於是經銷商就馬上抵制，迫使康拜克的市場佔有率不增反降。

    其次， B2C 電子商務的實施不單純是一個技術問題，它需要和公司的核心競爭力相互結合。戴爾電腦的核心競爭力就在於，它的電子商務模式緊緊地扣住了它的CTO（computer-to-order ，依訂單生產）戰略。可是康拜克的核心競爭力在哪裡？以「直銷模式」為主的電子商務模式，是否結合康拜克的核心競爭力呢？這些是值得康拜克思考的問題。同時，在實施B2C 電子商務的時候，我們還需要考慮到公司是否有正確的市場定位。一家企業要專注於做品牌銷售，還是要專注於OEM ，這都會導致非常不同營運模式。因此，在採用電子商務的時候也應該要有不同的戰略選擇。再者，在導入B2C 電子商務的過程中，當地的基礎建設是一個非常重要的問題。基礎設施包括三個方面：物流環境、通訊環境和支付環

境。撇開康拜克這個案例，我們以戴爾電腦為例，來說明物流環境的影響。戴爾電腦在美國很成功，因為：第一，美國有良好的物流環境；第二，在美國可以形成較大的購買規格。這是一個簡單的概念，大批量運輸的成本顯然要低於小批量多次運輸。然而，在日本、中國大陸，物流環境還不健全，後勤配送的物流費用一定比較高。這時企業就需要分析「直銷模式」需要花費的物流成本和「直銷模式」本身所能節省的成本。我們會發現，結果往往是「直銷模式」在這種環境下運作並不經濟。這也說明了為什麼戴爾電腦在其他國家並沒有像在美國一樣營運的那麼成功。另外， B2C 是把消費者和公司用網路連接起來以完成交易。如何有效取得客戶的支付也是一個很重要的問題。即使賣得很成功，但是如果用於收錢的成本大於「直銷模式」盈利的話，如此企業是否還要採用B2C 的電子商務模式進行直銷則就有待商榷。

    最後，不同地區的文化差異也會影響到公司實施B2C 的策略。例如：在中國，城鎮比較密集，人們往往在回家、甚至散步的時候就可以完成購買。在這種情況下，很少會考慮到用電子商務來購物。然而在美國，住宅區離購物區通常比較遠，人們需要開車出去專門進行採購，在這種情況下， B2C 的電子商務模式就比較容易被接受。另外，在選購產品的時候，亞洲的用戶對品牌的青睞度比西方的用戶更高。這些要素都需要公司在實施B2C 電子商務的時候，把所處的商業環境考慮進去。

    對於康拜克這個案例，我認為公司可以建立消費者專用網站，但主要目的不是直銷，而是向客戶介紹新的產品，做宣傳促銷。同時康拜克可以展開面對經銷商端的B2B 電子商務模式，透過這個以經銷商為主的網站來建立下單、運送、支付等線上營運環境。同時這個網站更可以與公司原有的企業資源規劃系統（ERP ，詳見第十章）系統相整合，與生產、設計、財務等部門直接連接，從而節約成本，贏得競爭的優勢。

案例六專家3：Ina Suwandi

實體與虛擬相融合

    「在亞洲，信任非常重要。你不要指望亞洲消費者從一個不知名的公司購買產品。根據我的經驗，在亞洲，特別是印尼，能夠成功實施B2C 的公司，仍需要依靠傳統商業模式的支援。」

    實際上我認為百分之百按照戴爾的模式是不適合康拜克的。戴爾和康拜克的業務本質不同。首先，從一開始，戴爾就有很清楚的市場區隔（交易型和關係型客戶）。這是很好的戰略，戴爾能防止分銷管道的衝突，因為每個管道都有自己的區域。但是在這個案例中，康拜克有四萬個經銷商，而且非常依賴他們。因此康拜克如果想建立網路銷售管道，現有的分銷商一定會反對。我想如果康拜克能協助這些經銷商建立自己的網路業務，情況可能會好些。這也是為什麼像新力、東芝（Toshiba）或三星（Samsung）這樣的大生產商不在印尼建立自己的網路商店，而協助經銷商去拓展業績的原因。

    第二，我想康拜克也應該考慮，對一個純粹的B2C 公司來說，亞洲市場是否已經成熟。在亞洲，信任非常重要。你不要指望亞洲消費者從一個不知名的公司購買產品。根據我的經驗，在亞洲，特別是印尼，能夠成功實施B2C 的公司，仍需要依靠傳統商業模式的支援，如GramediaOnlinef 。

    Gramedia 是印尼的知名品牌，因此客戶信任他們，不會懷疑他們銷售的產品。在銷售圖書方面， Gremedia 也有優勢。雖然印尼客戶在購買前，喜歡親眼看到並接觸到產品，但書籍是不需要「親自接觸」（personal touch）的產品。所以， Gramedia 的網路圖書銷售業務做得很好。

    另一方面，沒有傳統商業模式在背後支援的公司，在實施B2C 計畫時都失敗了。例如1998 年， Lippo 集團嘗試成立一個叫Lipposhop.com的B2C 公司。該公司提供廉價的產品，從電腦到雜貨。Lipposhop.com成立的時機很好g ，並有印尼最著名的集團—— Lippo 集團的支持。但不幸的是，他們在送貨上不能滿足客戶的要求。而且在印尼消費者印象中， Lippo 的核心業務是銀行和房地產，不是一個好的零售商。Lipposhop.com 開始巨額虧損，最後在2001 年倒閉。

    根據我個人的經驗， KlikBCA 也是藉著BCA 的良好聲譽及雄厚的客戶基礎發展。BCA 是印尼最著名的公司之一，在印尼銀行業擁有最先進的技術。這樣的聲譽也加強了消費者的信任，消費者願意試用BCA 的產品，也比較少退貨。所以，在印尼的B2C 領域，我們有最廣的客戶基礎。純B2C 網路公司也必須注重他們的存貨和送貨系統。像Gramedia 這樣有實體支援的公司在全印尼有很多分店和商店，他們只需將貨物送到最近的分店或商店即可。而且，他們也更容易與物流公司合作，實現對客戶的承諾。新創的B2C 公司就沒有這樣的優勢。多數時候， B2C 公司都沒有辦法做到他們宣傳的服務品質標準。我常常聽到同事抱怨他們網路購物的經歷，大多是抱怨送貨延遲。我並不是說所有的B2C 公司都有這樣的問題。在戴爾的案例中，我從未聽他們的客戶抱怨送貨時間。這可能是戴爾成功的一個原因。

    我認為「先入為主」在B2C 模式中也有很大作用。雖然作為市場的先驅者，企業會面臨很多問題。但我可以保證，結果是值得的。這正是我們推出KlikBCA 時得到的經驗。在推出KlikBCA 時，我們必須先培育市場。要說服客戶使用網路銀行是不容易的。早期，他們關心的問題是收據，他們需要收據來證明交易已經透過電子銀行完成。為滿足這個需求，從一開始我們就開發了KlikBCA 自動生成電子郵件的功能，每筆交易結束以後， KlikBCA 會自動生成一份電子郵件發送給客戶，顯示交易的結果和紀錄，這也便於以後我們處理各種網路安全問題。在2001 年，一個人從我們的客戶那裡非法蒐集了密碼。他的方法很簡單。他試圖鍵入www.klikbca.com 幾百次，發現有時人們會錯誤地鍵入kilkbca 、klikbac 等等。他購買所有頻率最高的「錯誤」網頁名稱。然後，他複製KlikBCA 網站的首頁，並把它放到自己的仿冒網站中。輸入革錯誤網址的客戶會不知情地洩露自己的用戶名和密碼。好在我們及早發現這項陰謀。但這件事仍給KlikBCA 造成負面影響。幸運的是，我們使用KeyBCAh 技術，並解決這個問題。這個策略也增強了BCA 銀行擁有最先進技術的形象。

    在克服這些問題之後，我們開始享受市場先驅者的成果。雖然KeyBCA 技術還沒有成為一個行業標準，但越來越多的客戶已經覺得，在沒有KeyBCA 技術的網路銀行進行交易時會缺乏安全感。另外，KlikBCA 的使用率每天都在增加。現在， KlikBCA 每月有一百五十萬筆交易，價值約2.2 萬億印尼盾（大約二億五千萬美元）。這是一個很可觀的數字，我們要知道，在2004 底，印尼才只有一千二百萬網際網路使用者。最重要的一點，我認為企業要想在B2C 領域取得成功，他需要一個「願景」。兩個星期以前，一個BCA 的代表被邀請在「電子商城網路購物商店」的開幕式中演講。電子商城是印尼最大的電子材料零售商之一。會後，他有機會和電子商城的高層經理人座談。電子商城的高層主管解釋建立網路購物商店的原因。

    答案很令人驚訝：「打破先有雞還是先有蛋的迷思」。電子商城認識到印尼市場還沒為網路購物做好準備。不只是客戶的思想，印尼也缺乏網路基礎設施，交易規則和付款方式也不健全。對電子商城而言，情況像「先有雞還是先有蛋」的問題一樣。哪個應先存在？市場，還是網路業務？他們並沒有被動地等待答案，而是決定認真做起來，並且透過不斷向客戶灌輸網路購物的好處，逐步建立市場。這似乎冒了一個很大風險，但因為它有前瞻的願景和強大的實體商店支援，我相信他們應該會獲得最後的成功。

    總之，我認為康拜克不具備建立B2C 模式的成功因素。因此，我並

不認為康拜克複製戴爾模式行得通，尤其是在印尼。康拜克最好還是做

好實體銷售，並嘗試鼓勵零售商建立他們的網路管道。這麼一來，康拜

克才不會把太多的賭注放在網路業務，而可以把注意力集中在建立自己

的競爭優勢，贏得市場佔有率。

案例六專家2：鄭萬成 Seagate亞太區副總裁

不同的模式有共存的空間

   「如果康拜克自信自己非常了解市場動態，了解消費者購買方式，能及時滿足市場需求，有高效率的物流和供應鏈管理，那麼便可以行動了。」我認為戴爾直銷模式的成功因素主要有三個。第一，時機好。很多公司有好的想法，但時機不對。戴爾很幸運地在個人電腦興起時，推出了「直銷模式」。第二，戴爾的「直銷模式」和其他銷售管道沒有衝突。戴爾很清楚要做什麼，並集中精力做自己想做的。他的目標是在最短時間，按照客戶需求提供產品，所以當網際網路時代到來後，戴爾很容易就適應電子商務環境。邁克戴爾看到了網際網路的力量，而且比別人更早意識到。第三，供應鏈管理。戴爾擁有一條完整的供應鏈。戴爾的員工問自己，「在整個供應鏈中，產品從銷售商到消費者一共要經過多少環節？」環節少意味著高效率、高速度和低成本。戴爾的供應鏈管理做得很完美。沒有人能與其匹敵。當然產品設計和品質也是非常重要的，如果你做不到，自然會被競爭淘汰出局。

    我認為，網路直銷模式最終在亞洲是可行的。但是，我想指出，即使戴爾也沒有在亞洲完全應用網路模式。亞洲市場還沒有完全適應這樣的系統。亞洲人的購買模式和美國人是有所不同的。

    第一個重要區別是，很多美國消費者已經不是第一次購買個人電腦了，而亞洲有很多消費者卻大多是第一次買電腦。美國消費者以前就有自己的個人電腦，買電腦通常是產品升級的需要，他們知道自己要什麼。而在亞洲，個人電腦還是屬於一個奢侈品，消費者在購買時會很謹慎。美國消費者比較少強調消費者與賣家的互動，市場也比較成熟，消費者都知道自己要買什麼。而且直銷在美國也不是新鮮事物了。在亞洲市場，直銷並不完全成功，因為透過傳統管道，消費者不僅可以直接接觸到產品，還可能有免費贈品。這些都是直銷所不能實現的。直銷還不是亞洲文化的一部分。而且亞洲的物流配送和基礎設施也不如美國發達，有許多苛捐雜稅。

    戴爾的企業文化也是很硬梆梆的。我聽說一個例子，邁克戴爾只用了60 秒的時間，去向一位高層經理表示祝賀，然後繼續工作。戴爾不斷地在進步，他們知道市場上有很多競爭者，要想生存就必須走在前面。戴爾不強調技術，也不做多研發，但在供應鏈上花了很多功夫。相比之下，惠普和IBM 在技術方面就比較占優勢。

    在我看來，如何區別企業用戶和個人用戶也是非常重要的。企業通常是長期的買主，他們比較容易使用直銷模式在網路購買。但這也並不是說，公司只需做做廣告，然後等企業打電話來下訂單。銷售人員要讓消費者意識到，最終下單要透過網路來進行。而對個人用戶，則要透過廣告進行宣傳，鼓勵消費者在網路下單。

    我前面提過，複製戴爾模式是可能的。沒有人能在這個模式上壟斷太久。但是，不要盲從戴爾模式。不同的模式有共存的空間。一個組織應該選擇和組織文化相符合的模式。但關鍵問題是：「你能做好嗎？」、「什麼是你的差異化優勢？是低成本，還是整體效率？」在這個市場上有兩種策略，一是瞄準利基市場客戶（niche market），二是用戴爾的「直銷模式」。第一種策略並不意味著較高的市場佔有率，但企業能透過差異化和更好的服務取得可觀的銷售額。戴爾的行銷策略則較難形成差異化服務。

    然而，有一件事很清楚，分銷模式最終會轉變為直銷模式，因為直銷管道會越來越有效。市場不斷在強調效率。直銷模式的好處是什麼？我認為是節約成本。在戴爾的「直銷模式」中，去掉了中間商，節約了成本。一臺戴爾的電腦和一臺宏碁或惠普電腦的售價幾乎是相同的，但沒有了中間環節，戴爾的利潤會更高。兩種模式都有市場，但哪個更好是說不清的。每個模式都有其他模式中做不到的特點。所以，這取決於市場和消費者重視什麼。但我認為，市場長遠會趨向於直銷，因為它比較有效率。但兩個市場肯定都會繼續存在。

    在提高效率的過程中，戴爾失去了和客戶的互動和靈活性。戴爾善於銷售給人們50 臺、100 臺、500 臺電腦，但不善於銷售給個人用戶「一臺」電腦。而且如果你想在網路或打電話買一臺戴爾電腦，第二天你肯定拿不到，通常要等一週。但如果你從分銷商哪裡買，他們下午就會送貨上門。如果你想改變配置，分銷商也會馬上替你做。特別是在亞洲市場，你還可以透過和分銷商討價還價拿到免費的贈品，但這在戴爾模式是不可能的。在戴爾模式，你能選擇黑色或銀色，或增加其他需求，但這些都得付錢。據我所知，惠普也用直銷模式，但他們有選擇的在一定區域賣特定的產品。有些產品需要透過分銷管道，有些可以在網路購

買。宏碁與戴爾則相反，個人電腦只能透過分銷管道購買。

    最後，如果康拜克採用戴爾的模式，分銷商可能會失望並轉向競爭對手。但我認為，市場機制會使得這種狀況不易發生，如果你回頭看五年前，市場上有很多像IBM 、Gateway 、惠普、宏碁等競爭者，但數目正在減少。我認為康拜克最好採取中間策略，考慮成本。如果康拜克認為自己非常了解市場動態，了解客戶購買方式，也有高效率的物流和供應鏈管理，那麼該公司便可以考慮轉向直銷了。

案例六專家1：Pankai Agarwal 印度dot-com先鋒

亞洲市場差異性高

    

     亞洲市場在資訊科技和網路設施上仍不完善。康拜克可能無法在不同亞洲地區提供同質的服務。」康拜克最終是應該採取電子商務。但是，它必須認識到亞洲市場在很多方面不同於美國市場。首先，我認為康拜克必須考慮訂貨及交貨的時間。與美國相比，亞洲的客戶不一定願意等很久。我們要考慮到亞洲的物流設施不太好，康拜克必須在供應鏈上下功夫，才能使得自己在直銷管道上有競爭力。

    在亞洲，網路的設置成本可能比較高，因為區域太多了。除此之外，亞洲市場在資訊科技和網路設施上仍不完善。康拜克可能無法在不同亞洲地區提供同質的服務。我們的一位客戶是一個印度籍的速食服務商，他們認為電子商務是提高效率、降低成本的方法。但是他們沒有估計好建置網路設施的成本，因此收支一直很難平衡。同時，電子商務會涉及付款問題。多數信用卡公司和線上銷售商是以美元計費，亞洲客戶可能不太習慣，因為匯率總在變化，如果用外匯付款，銀行也會額外加收服務費。

    另一個問題是售後服務。如果亞洲客戶像美國客戶一樣，自己能透過線上交易，如戴爾電腦的做法，那麼所有的資料就可以放到網路供客戶自由使用。問題是維護大量網路資料的成本不是一家新創企業可以負擔得起的。更何況，亞洲消費者是否願意自己上網找資料也是另一個未知數。我認為，亞洲消費者最初不習慣在網路尋找資訊，所以應該建立一個客服中心（call center）。因為康拜克不可能在每一個區域都建立一個客服中心，因此康拜克需要一個客服總部，以較強的資訊科技設施來支援不同國家、不同區域的客戶。不過，這個成本可能較高。我認為康拜克在建構B2C 模式前，應該考慮一些後勤需求。首先，它應該做好供應鏈管理。從一個倉庫跨區域向客戶供貨的效率可能不高，康拜克需要在不同國家設經銷商，在最短時間提供送貨上門服務。經銷商需要穩定的客源，價格才能有競爭力。

    另外，補給線不應太長，這樣才不會有牛鞭效應（bullwhip effect），經銷商也能及時掌握市場需求。供應鏈整合是關鍵，電腦公司應該和物流公司整合，把他們當作業務鏈的一環。在這方面，美國和亞洲不同。在美國，經銷商、製造公司和其他供應商之間有較高的信任，他們願意透過科技共享資料。根據我們的經驗，亞洲企業間的信任就沒那麼高。因此雖然很多公司有能力建置電子商務，但效率並不如預期的那麼高。

    及時的客戶支援很重要，否則康拜克是無法超越經銷模式的競爭者。康拜克需要應用科技整合經銷商、生產商和物流公司，只有這樣才能按時送貨。總之，我認為康拜克複製戴爾模式不是不可能，但他們必須考慮前面提到的問題。隨著時間的進展，亞洲基礎設施的逐漸完善，和消費者逐漸習慣網路購物，戴爾模式便更容易被複製。

案例六：〈複製戴爾模式〉案情簡介

     康拜克公司主營個人電腦，是全球領先的公司之一。2002 年，康拜克發現一個商機：向企業提供伺服器和工作站系統。這使得康拜克必須和惠普、戴爾、聯想、宏碁等公司競爭。為了取得優勢，康拜克與VARs（value added reseller ，加值分銷商）合作。在短短的一年內，康拜克就贏得了10% 的市場佔有率，在全球電腦銷售市場中獨佔鰲頭。

 

      同時，康拜克也擴張了家用電腦市場的佔有率。到2003 年，康拜克在家用個人腦零售市場的銷售量，已經占整個市場的15% 。與此同時，康拜克使用及時生產（just-in-time）的方法來削減庫存，改變了以往按市場預測生產的做法，開始根據經銷商的訂單生產。然而，康拜克在商業用戶市場上的表現並不好。越來越多的商業用戶開始逐漸轉向直銷管道。這嚴重影響了康拜克在個人電腦、伺服器和商用電腦的銷量。儘管市場不斷成長，但康拜克的銷售額卻從1999 年開始遂年下滑。

 

    與戴爾電腦相比，康拜克高利潤的商用電腦市場處於弱勢。康拜克無法回應家用電腦市場的高速成長壓力，也沒有及時應付電腦直銷通路所帶來的挑戰。很多觀察家認為，戴爾電腦已經以直銷模式（direct sales model）削弱了康拜克在個人電腦市場的強勢地位。

  

案例六：〈複製戴爾模式〉心得三

「複製戴爾模式」教我的事

組員：景威、宛婷、思茜、佳玉

1馬路網路，都要賺錢真本事

這牽涉了物流、成本估算、定價、產品設計、行銷等基本功。課堂上回顧網路商務初起，燒錢逐夢的歷程，眼球數、到訪數一度是最興盛的商務語彙，

但時移事往，現在存活下來的，多數可分析出他們具有哪些能力（如存貨管理：戴爾塞存貨給供應商），將點擊轉換成金流，這，才是本領。

 

2廣裒亞洲，需求很多元

當一個公司面對全球化的浪潮時，往往在進入及投資新市場容易因不瞭解而失敗。

本週在經銷商與直銷的抉擇中，以及在地化的策略考量裡學習到很多現實市場中的角力關係。例如大陸的市場因為瞭解民眾的心理需求，推廣策略是利用集體殺價，卻低估運送成本或是經銷商的心理反應。反觀印度的市場則忽略了目標族群實際上還未達到生存溫飽的目標，加上地方建設處處受限，牛隻採壞配線，更遑論電腦採購上的需求等等。

3 電子商務絕非網頁製作而已

一來直接涉及通路縮短，可能衝擊現有通路的關係；另方面，相較於實體通路的可預期，突如其來的大量訂單，可能使服務跟不上；再者，更要考慮駭客、病毒以及「對網路服務期待較高的顧客」。對一家既有實體通路的業者而言，上網，不僅該問要不要，更該思考：準備好了沒？

案例六：〈複製戴爾模式〉心得二

組員：強英、維中、蔚宗、駿義

在這次的案例中，我們這組分配到的地區是北京。而要發展電子商務的三個關鍵是：入口網站、付費機制、物流，於是我們便朝著這個方向發展策略。整個消費流程的設計是這樣的：消費者在我們建置的網站上選購電腦，並可選擇送貨到府或是當地經銷商取貨，付款方式除了線上付費外，亦提供ATM轉帳服務。 

網站的部分，為了快速獲得早期大眾的使用，我們會舉辦團購活動，消費者經由團購可以取得優惠價格。另外我們也會在各大入口網站購買關鍵字廣告、以及與經銷商合作，提供駐點維修工程師，而這樣的駐點資訊則會公告在網站上。透過這些活動希望能快速增加網站瀏覽人次。在物流的部分，我們會與當地物流業者合作。 

由於我們有B2B以及B2C兩種商業模式，對於B2B的部分，我們讓客戶可以在網站上下單。B2C的消費者若選擇向當地經銷商自行取貨，則業績算在經銷商上，消費者團購的優惠由公司補貼，如此希望能解決經銷商不滿的問題。然而這樣的作法遇到很重要的問題是，會不會反而侵蝕自己公司的利潤？我們事後檢討認為，其實可以限制團購的數量，這樣可以成為促銷手法，又不至於侵蝕自己利潤，或許還是個不錯的解決方案？ 

案例六：〈複製戴爾模式〉心得四

組員：陳湘瑾 徐伊嫻 沈佳穎 張鈞硯 陳治平 郭軒志 

這次的討論非常有趣，因為三組分成三個地區：印度、中國、台灣來討論康拜克公司該如何經營電子商務，而各地區間的差異也讓做法有所不同。 

本組分配到的為台灣市場，在一開始大家就熱烈的討論關於消費者的習慣、偏好等等，從討論中體會到電子商務雖說經營成本小，但若要能成功拓展的話，是否能走進消費者的心或是成功拉近與消費者的距離是其中關鍵。 

而在聽完別組以及綜合討論之後，對於擁有實體通路的企業而言，虛擬與實體兩通路之間應該如何協調跟分配，期望能做到兩者不會侵蝕對方利潤，並且能達到綜效。 

而電子商務背後由一個力量所支撐：企業的核心能耐，也就是說並非把商品搬到網路上販賣即會成功，電子商務並非是萬靈丹，而應該亦致力於發展屬於該公司的競爭力：產品亦或是服務。