案例六：〈複製戴爾模式〉案情簡介

     康拜克公司主營個人電腦，是全球領先的公司之一。2002 年，康拜克發現一個商機：向企業提供伺服器和工作站系統。這使得康拜克必須和惠普、戴爾、聯想、宏碁等公司競爭。為了取得優勢，康拜克與VARs（value added reseller ，加值分銷商）合作。在短短的一年內，康拜克就贏得了10% 的市場佔有率，在全球電腦銷售市場中獨佔鰲頭。

 

      同時，康拜克也擴張了家用電腦市場的佔有率。到2003 年，康拜克在家用個人腦零售市場的銷售量，已經占整個市場的15% 。與此同時，康拜克使用及時生產（just-in-time）的方法來削減庫存，改變了以往按市場預測生產的做法，開始根據經銷商的訂單生產。然而，康拜克在商業用戶市場上的表現並不好。越來越多的商業用戶開始逐漸轉向直銷管道。這嚴重影響了康拜克在個人電腦、伺服器和商用電腦的銷量。儘管市場不斷成長，但康拜克的銷售額卻從1999 年開始遂年下滑。

 

    與戴爾電腦相比，康拜克高利潤的商用電腦市場處於弱勢。康拜克無法回應家用電腦市場的高速成長壓力，也沒有及時應付電腦直銷通路所帶來的挑戰。很多觀察家認為，戴爾電腦已經以直銷模式（direct sales model）削弱了康拜克在個人電腦市場的強勢地位。