小心通路蠶食效應
「康拜克打算兩種經銷管道同時並行，這個很可能會使兩個管道相互蠶食。例如：康拜克在網站上的價格若低於供應商的零售價格，就可能影響到供應商的銷量，反之亦然。」
我認為我們可以從康拜克這個案例學到的教訓是：模仿一個成功的營運模式並不一定就能給企業帶來成功。尤其當企業是要模仿對方在策略層面的模式時，其後果往往是東施效顰。就這個案例而言，仿效戴爾電腦「直銷模式」的結果，不僅不會帶給康拜克更多的收益，反而會損害到原有經銷商的利益，使公司的市場佔有率下降。原因在哪裡呢？在分析問題之前，我希望大家能夠注意到公司營運的三個環節：品牌、代工生產（OEM）和管道，其中管道又包括銷售和供應兩種。在下面對案例的分析中，將會說明這三方面的問題。首先，我認為康拜克失敗在管道上。
在戴爾電腦的「直銷模式」中，戴爾電腦拿去了管道這個環節，因此節約了成本，取得了競爭的優勢。然而，值得注意的是，戴爾電腦在建立之初，就已經採用「直銷模式」，隨著技術的逐步發展，戴爾電腦自然而然地過度到使用B2C 的電子商務模式上面。但是，康拜克則是透過經銷商網路逐步將業務發展起來的，是強大的經銷商網路幫助康拜克占據市場的優勢地位。這個時候，康拜克卻企圖繞開經銷商，採用戴爾電腦的「直銷模式」，這樣的做法自然會受到經銷商的群起抵制。
而且，康拜克打算兩種經銷管道同時並行，這個很可能會使兩個管道相互蠶食。例如：康拜克在網站上的價格若低於供應商的零售價格，就可能影響到供應商的銷量，反之亦然。兩個管道間相互競爭蠶食的結果將會使原來與經銷商建立的良好關係變得很脆弱。最後康拜克沒有給經銷商一個很好的交代，於是經銷商就馬上抵制，迫使康拜克的市場佔有率不增反降。
其次， B2C 電子商務的實施不單純是一個技術問題，它需要和公司的核心競爭力相互結合。戴爾電腦的核心競爭力就在於，它的電子商務模式緊緊地扣住了它的CTO（computer-to-order ，依訂單生產）戰略。可是康拜克的核心競爭力在哪裡？以「直銷模式」為主的電子商務模式，是否結合康拜克的核心競爭力呢？這些是值得康拜克思考的問題。同時，在實施B2C 電子商務的時候，我們還需要考慮到公司是否有正確的市場定位。一家企業要專注於做品牌銷售，還是要專注於OEM ，這都會導致非常不同營運模式。因此，在採用電子商務的時候也應該要有不同的戰略選擇。再者，在導入B2C 電子商務的過程中，當地的基礎建設是一個非常重要的問題。基礎設施包括三個方面：物流環境、通訊環境和支付環
境。撇開康拜克這個案例，我們以戴爾電腦為例，來說明物流環境的影響。戴爾電腦在美國很成功，因為：第一，美國有良好的物流環境；第二，在美國可以形成較大的購買規格。這是一個簡單的概念，大批量運輸的成本顯然要低於小批量多次運輸。然而，在日本、中國大陸，物流環境還不健全，後勤配送的物流費用一定比較高。這時企業就需要分析「直銷模式」需要花費的物流成本和「直銷模式」本身所能節省的成本。我們會發現，結果往往是「直銷模式」在這種環境下運作並不經濟。這也說明了為什麼戴爾電腦在其他國家並沒有像在美國一樣營運的那麼成功。另外， B2C 是把消費者和公司用網路連接起來以完成交易。如何有效取得客戶的支付也是一個很重要的問題。即使賣得很成功，但是如果用於收錢的成本大於「直銷模式」盈利的話，如此企業是否還要採用B2C 的電子商務模式進行直銷則就有待商榷。
最後，不同地區的文化差異也會影響到公司實施B2C 的策略。例如：在中國，城鎮比較密集，人們往往在回家、甚至散步的時候就可以完成購買。在這種情況下，很少會考慮到用電子商務來購物。然而在美國，住宅區離購物區通常比較遠，人們需要開車出去專門進行採購，在這種情況下， B2C 的電子商務模式就比較容易被接受。另外，在選購產品的時候，亞洲的用戶對品牌的青睞度比西方的用戶更高。這些要素都需要公司在實施B2C 電子商務的時候，把所處的商業環境考慮進去。
對於康拜克這個案例，我認為公司可以建立消費者專用網站，但主要目的不是直銷，而是向客戶介紹新的產品，做宣傳促銷。同時康拜克可以展開面對經銷商端的B2B 電子商務模式，透過這個以經銷商為主的網站來建立下單、運送、支付等線上營運環境。同時這個網站更可以與公司原有的企業資源規劃系統（ERP ，詳見第十章）系統相整合，與生產、設計、財務等部門直接連接，從而節約成本，贏得競爭的優勢。
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