不同的模式有共存的空間
「如果康拜克自信自己非常了解市場動態，了解消費者購買方式，能及時滿足市場需求，有高效率的物流和供應鏈管理，那麼便可以行動了。」我認為戴爾直銷模式的成功因素主要有三個。第一，時機好。很多公司有好的想法，但時機不對。戴爾很幸運地在個人電腦興起時，推出了「直銷模式」。第二，戴爾的「直銷模式」和其他銷售管道沒有衝突。戴爾很清楚要做什麼，並集中精力做自己想做的。他的目標是在最短時間，按照客戶需求提供產品，所以當網際網路時代到來後，戴爾很容易就適應電子商務環境。邁克戴爾看到了網際網路的力量，而且比別人更早意識到。第三，供應鏈管理。戴爾擁有一條完整的供應鏈。戴爾的員工問自己，「在整個供應鏈中，產品從銷售商到消費者一共要經過多少環節？」環節少意味著高效率、高速度和低成本。戴爾的供應鏈管理做得很完美。沒有人能與其匹敵。當然產品設計和品質也是非常重要的，如果你做不到，自然會被競爭淘汰出局。
我認為，網路直銷模式最終在亞洲是可行的。但是，我想指出，即使戴爾也沒有在亞洲完全應用網路模式。亞洲市場還沒有完全適應這樣的系統。亞洲人的購買模式和美國人是有所不同的。
第一個重要區別是，很多美國消費者已經不是第一次購買個人電腦了，而亞洲有很多消費者卻大多是第一次買電腦。美國消費者以前就有自己的個人電腦，買電腦通常是產品升級的需要，他們知道自己要什麼。而在亞洲，個人電腦還是屬於一個奢侈品，消費者在購買時會很謹慎。美國消費者比較少強調消費者與賣家的互動，市場也比較成熟，消費者都知道自己要買什麼。而且直銷在美國也不是新鮮事物了。在亞洲市場，直銷並不完全成功，因為透過傳統管道，消費者不僅可以直接接觸到產品，還可能有免費贈品。這些都是直銷所不能實現的。直銷還不是亞洲文化的一部分。而且亞洲的物流配送和基礎設施也不如美國發達，有許多苛捐雜稅。
戴爾的企業文化也是很硬梆梆的。我聽說一個例子，邁克戴爾只用了60 秒的時間，去向一位高層經理表示祝賀，然後繼續工作。戴爾不斷地在進步，他們知道市場上有很多競爭者，要想生存就必須走在前面。戴爾不強調技術，也不做多研發，但在供應鏈上花了很多功夫。相比之下，惠普和IBM 在技術方面就比較占優勢。
在我看來，如何區別企業用戶和個人用戶也是非常重要的。企業通常是長期的買主，他們比較容易使用直銷模式在網路購買。但這也並不是說，公司只需做做廣告，然後等企業打電話來下訂單。銷售人員要讓消費者意識到，最終下單要透過網路來進行。而對個人用戶，則要透過廣告進行宣傳，鼓勵消費者在網路下單。
我前面提過，複製戴爾模式是可能的。沒有人能在這個模式上壟斷太久。但是，不要盲從戴爾模式。不同的模式有共存的空間。一個組織應該選擇和組織文化相符合的模式。但關鍵問題是：「你能做好嗎？」、「什麼是你的差異化優勢？是低成本，還是整體效率？」在這個市場上有兩種策略，一是瞄準利基市場客戶（niche market），二是用戴爾的「直銷模式」。第一種策略並不意味著較高的市場佔有率，但企業能透過差異化和更好的服務取得可觀的銷售額。戴爾的行銷策略則較難形成差異化服務。
然而，有一件事很清楚，分銷模式最終會轉變為直銷模式，因為直銷管道會越來越有效。市場不斷在強調效率。直銷模式的好處是什麼？我認為是節約成本。在戴爾的「直銷模式」中，去掉了中間商，節約了成本。一臺戴爾的電腦和一臺宏碁或惠普電腦的售價幾乎是相同的，但沒有了中間環節，戴爾的利潤會更高。兩種模式都有市場，但哪個更好是說不清的。每個模式都有其他模式中做不到的特點。所以，這取決於市場和消費者重視什麼。但我認為，市場長遠會趨向於直銷，因為它比較有效率。但兩個市場肯定都會繼續存在。
在提高效率的過程中，戴爾失去了和客戶的互動和靈活性。戴爾善於銷售給人們50 臺、100 臺、500 臺電腦，但不善於銷售給個人用戶「一臺」電腦。而且如果你想在網路或打電話買一臺戴爾電腦，第二天你肯定拿不到，通常要等一週。但如果你從分銷商哪裡買，他們下午就會送貨上門。如果你想改變配置，分銷商也會馬上替你做。特別是在亞洲市場，你還可以透過和分銷商討價還價拿到免費的贈品，但這在戴爾模式是不可能的。在戴爾模式，你能選擇黑色或銀色，或增加其他需求，但這些都得付錢。據我所知，惠普也用直銷模式，但他們有選擇的在一定區域賣特定的產品。有些產品需要透過分銷管道，有些可以在網路購
買。宏碁與戴爾則相反，個人電腦只能透過分銷管道購買。
最後，如果康拜克採用戴爾的模式，分銷商可能會失望並轉向競爭對手。但我認為，市場機制會使得這種狀況不易發生，如果你回頭看五年前，市場上有很多像IBM 、Gateway 、惠普、宏碁等競爭者，但數目正在減少。我認為康拜克最好採取中間策略，考慮成本。如果康拜克認為自己非常了解市場動態，了解客戶購買方式，也有高效率的物流和供應鏈管理，那麼該公司便可以考慮轉向直銷了。
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