案例一：〈乏人問津的專家〉案情簡介

在〈乏人問津的專家〉這個案例中，一家大型電腦公司計畫引進一套名為Accurate（準確家）的專家系統。這家公司的業務人員很粗心大意，每次都把硬體與軟體配錯，造成公司高昂的營運成本。這個專家系統是為業務人員而開發，主要功能是進行產品配置，希望協助業務人員解決這些問題。這個系統能產生產品配置表，分析電腦主系統與零配件是否相容，然後提供警告資訊，以避免錯誤的產品配置，造成客戶退貨。

這個系統工作效率良好，能產生高品質的產品配置分析。但是，銷售人員卻興趣缺缺，使用率遲遲無法提升。因此，配置錯誤的問題仍無法改善。後來，技術人員設計了友善的系統介面，並且為使用者提供現場培訓。新一代的系統也增加了更多功能，能夠準確的配置複雜的產品規格。可是，業務人員卻始終抵制使用這套系統。

為什麼這套精良的專家系統乏人問津呢？

案例一專家1：Rohit Kapoor 國際連鎖業資訊經理

這個專案裡有一個很明顯的問題：這套系統的最終用戶是業務代表，不是資訊人員。「準確家」系統的初衷是要滿足業務代表的需求，那麼做為銷售團隊的負責人，王虹梅理應是這個專案的發起人。但是事實卻恰好相反，主導人是資訊部門的陳煥宏。所以最後的結果就是，所有的業務代表都不用這套系統。他們並不是認為系統不好用，而是覺得根本不需要用！

在開發一套大型的資訊系統時，我認為最重要的一點是建立一個跨部門、跨職能的團隊。如果王虹梅是「準確家」的發起者，她會主動的另外一個有趣的現象是：「準確家」的目的是幫助業務代表提高效率，避免訂單出現配置錯誤。這意味著訂單不準確的問題已經嚴重影響了百克公司的利潤。奇怪的是，長久以來，百克公司並沒有計算利潤到底損失了多少？這一點非常重要。

一張不準確的訂單就意味著成本的增加：生產的成本、配送的成本、運輸的成本等等。除了這些顯性的成本之外，顧客滿意度的降低是公司更大的損失。只有計算出利潤損失的數值，才會讓百克公司裡的所有人意識到這個問題的嚴重性。

我認為王虹梅和她的銷售團隊應該承擔公司利潤損失的責任。身為百克公司的元老，她應該知道使用「準確家」系統可以增加公司的利潤。由於她部門的失誤，使其他部門的成本都增加了。如果能把王虹梅拉到「準確家」專案裡面來，讓業務代表使用「準確家」系統並不困難。

至於如何讓業務代表接受「準確家」系統？首先，在思想上，你要讓他們意識到，由於他們的失誤，公司正在賠錢。他們必須意識到訂單準確的重要性。

其次，在實務方面，有必要的話，百克公司應該對業務代表進行再培訓，使他們掌握「準確家」系統的用法。

最後，在激勵政策方面，百克公司應該把「訂單準確率」（例如： 99% 訂單無誤差）做為一項獎勵政策。所以，業務代表年終的績效評估也必須包括「訂單準確率」。這樣業務代表才會意識到「準確家」系統是多麼有用。

在這個階段，再花錢去改善「準確家」系統是不太可行的。事實上，這個系統已經很不錯了。如果要改進的話，陳煥宏應該在「準確家」系統中加入報價的功能。但我認為，目前最重要的不是增加新功能，而是請一些行政助理幫助業務代表處理電腦報價的問題。資訊人員應該協助用戶運用這套系統，而不是一味地投錢。

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案例一專家2：Prasenjit Sarkar 外商市場總監

產品退貨不僅會增加成本、拖延時間，還會造成用戶的不滿，削弱銷售部門的士氣。「準確家」案例中出現了一個跨部門的問題，包括資訊部、銷售部和領導團隊。我認為百克公司應該慎重處理訂單不準確這個問題。

隨著百克公司銷售量的不斷增加，目前所使用的手工配置訂單、人工報價的方式顯然是又慢又麻煩，而且也很難在不同銷售團隊之間進行知識分享。在商業社會，效率是企業成功的關鍵。訂單周轉率和每筆訂單的銷售成本是衡量企業效率的關鍵指標。自動化的訂單配置及報價系統既可以提高訂單周轉率，又可以降低銷售成本。百克公司的客戶也不希望百克公司還使用落後的手工方式來配置他們的訂單。用資訊系統解決訂單配置的問題不僅可以降低百克公司的成本，還可以提高百克公司的企業形象。

目前，很多電腦生產商允許客戶配置個性化的電腦（例如：戴爾電腦），以此來將自己與那些只提供固定型號的電腦廠商區別開來。有些廠商甚至鼓勵客戶在下訂單之前，在廠商的網站主頁上選擇電腦配置、檢查零配件之間的相容性，查看價格。成功地導入「準確家」系統可以增加百克公司的企業競爭力，提高顧客的滿意度。例如：如果百克公司可以利用「準確家」系統管理歷史訂單，老顧客就可以便捷地重複下單。同樣地，利用「準確家」系統，百克公司也可以從歷史資料裡面找出賣的最好的，最賺錢的電腦配置。更重要的是，利用「準確家」系統減少顧客退貨的情況，可以使銷售人員有更多的機會去尋找新的市場。

百克公司已經在「準確家」這個項目上投入了大量的人力、財力和物力，這套系統也經過了很多次的修改。理論上，「準確家」系統應該有強大的功能，友善的用戶介面，而且可以幫助百克公司解決訂單錯誤的問題。在這個階段將計畫喊停是不理智的。因此，我認為百克公司應該繼續推行「火鳳凰計畫」，但同時也要做一些重要的調整。

首先，百克公司應該再次強調「準確家」專案的最終目標，即「透過開發一套完整的訂單配置及定價系統，提高百克公司的企業競爭力，降低產品的退貨率」。要達到這個目標，百克公司首先要在「準確家」系統中加入報價模組。在報價的過程中，業務人員既要考慮客戶的預算，又要兼顧電腦配置要求。因此，報價應是一種多次反覆的操作。有了報價模組，銷售人員就不需要在報價時在兩個系統間不斷切換。

資訊人員還可以在「準確家」系統中加入後端操作模組。例如：物料預算模組和生產計畫模組，這些後端模組與「準確家」系統的各項功能應該是一一對應的。這樣的「前端+ 後端」組合可以提高百克公司的整體運作效率。雖然在個案裡沒有說明這一點，但是我認為百克公司應該是透過分銷商把產品推銷給個人用戶和小型商業用戶的，這種行銷方式在資訊業也很普遍。久而久之，百克公司也會採用直銷團隊把產品直接賣給客戶。在直銷方式中，一套好的資訊系統就顯得尤其重要。它可以在最短的時間內，幫助直銷團隊為客戶提供準確的報價和理想的電腦配置。

其次，郭總經理應該重組「準確家」項目的核心團隊。王虹梅、陳煥宏、林文振和其他部門的副總經理都應該是核心團隊的一份子。另外，郭總經理還可以邀請一至兩位百克公司的客戶做為這個專案的顧問。在這種情況下，所有的高層經理都需要為這個專案負責，而項目在開發和實施的過程中也可以考慮到每個部門的需求。

企業內部的政治鬥爭是影響系統實施的另一個重要因素。在個案裡面，郭總經理因為心臟病而住院，由誰來繼續負責「準確家」專案將會直接影響到他（她）在百克公司未來的發展。王虹梅是百克公司的元老，在這個節骨眼兒上，由她來接任「準確家」項目，是對她將來成為百克公司總經理的一次考驗。因此，對王虹梅來說，從「準確家」項目的反對者轉變為支持者，會是她事業的一個重要轉捩點。

最後，百克公司應該拿出一部分預算為業務代表配置更多的電腦，使他們既可以使用「準確家」系統，也可以體驗自己公司生產的產品（電腦）。在這個過程中，業務代表不僅會更加了解百克公司的產品，也會增加對百克公司產品的信心，想出更好的行銷方法。

我認為，在個案中，抵制「準確家」系統的主要是那些資深業務代表。由於長久以來他們都是用人工的方式為客戶報價、配置訂單，他們覺得改變既有的作業方法是毫無意義的。要解決這個問題，加強培訓是一種方法。請銷售部的經理對他們進行動員是另一種方法。第三種方法
是在聘請新的業務代表時，最好僱用有資訊背景的人。

我認為，這些改變會使得「準確家」項目像「鳳凰涅盤」一樣得到重生，呼應了專案的新名字——「火鳳凰計畫」。

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案例一專家3：Lee Tuck-Suen 半導體公司資訊長

我一直認為，任何資訊系統開發專案要想成功，用戶必須對這套系統有強烈的渴望。另外，由哪個部門來推動項目的實施也很重要。如果一個系統專案是由使用者發起的，成功的機會將會更大一些。如果總經理很重視這個項目，那基本專案已經成功了一半。反之，如果一個系統開發案是由資訊部門推動的，資訊人員也根本不考慮用戶的需求，那麼，無論系統的功能有多麼先進，失敗都是不可避免的。

在「準確家」這個個案中，我的感覺是， 百克公司的客戶關心的是買到的電腦是否和他們的需求一致，價錢是否合理。這種要求既可以透過人工配置訂單的方式完成，也可以透過使用「準確家」系統完成。由此可見，百克公司並沒有非要使用「準確家」系統不可。而且，推動「準確家」項目的人也不是業務代表。其實，真正的使用者是資訊部門！我的觀點是，生產部門和行銷部門應該加強溝通與合作，才能保證訂單規劃可以一次就準確，避免重新配置造成的成本。「準確家」雖然可以在一定程度上解決訂單不準確的問題，但是最關鍵的是要在生產部門和銷售部門之間增加一個獨立的單位，例如作業流程小組。這個小組不僅可以作為行銷部門和生產部門之間的一個橋樑，而且也可以負責推動「準確家」專案。從某種意義上來說，這個獨立的單位代表著上層決策者的意見。很顯然，這個角色不能由資訊部門的人來擔任，因為資訊部門、生產部門以及行銷部門之間有利益上的衝突。

一個企業是否能夠成功導入資訊系統也取決於企業應變的能力。即使一套資訊系統能夠顯著地提高生產力，出於慣性，員工也不願意改變既有的作業方式。除非員工真正需要這套系統，否則員工的第一反應肯定是抵制變革。而且，在系統導入初期，如果系統的功能不能滿足用戶的需求，用戶自然不會願意接受系統，就好像王虹梅會強烈反對再投錢去改善「準確家」系統一樣。

另外，我還想談談「系統導入曲線」（system adoption curve）的問題。系統導入曲線反應的是員工在不同階段對於資訊系統的接受程度。在通常的情況下，一項新系統在宣布開始研發的階段，是容易受到員工極大的支持的。然而，到了培訓的階段，隨著科技的功能逐漸被員工所熟悉，員工對系統的興趣會明顯降低。其原因是，員工對於系統功能的過高期望，以及員工無法很快的掌握系統的使用方法。在這個階段，企業必須投入大量的人力、物力和財力來保證資訊系統專案的順利進行，否則項目很可能會半路夭折。

及時取得用戶的回饋意見，對於系統的成功實施也是非常重要的。我認為百克公司應該先進行一次小規模的系統導入實驗，目標是那些對科技有一定了解的員工。這個實驗有兩個目的，一是可以取得用戶的回饋意見，從而在全面實施之前改善系統局部功能。二是增加系統的可信度。一般來說，對科技有一定了解的員工更容易接受一套新的資訊系統，在全面導入系統的階段，這些人對資訊系統的認可會影響到其他員工對系統的接受度。

我也有過類似「準確家」專案的經歷。在實驗階段，我們在財務部門測試了資訊系統中的八個模組，並蒐集用戶的回饋意見。在這個階段，我們對用戶強調，這八個模組並不是最後的定案，如果一些模組不能改善目前的作業方法，我們將把這些模組從系統中刪除。這樣可以削減用戶的抵抗心理。在真正實施的階段，我們從八個模組中拿掉了四個。例如：我們拿掉了「報價」模組，因為在實驗階段，我們發現這個模組並不能改善現有的作業方式，還使得Infiniti Solutions和客戶的關係變得不人性化。

對於像「準確家」這樣由企業內部自主開發的資訊系統，我認為開發人員應該以滿足用戶需求為目的，而不是用花俏的功能做為噱頭。理想上，在系統的初期導入階段，開發人員應該讓用戶使用系統75% 的功能，這樣可以為未來的改善留些餘地。根據用戶的回饋意見，開發人員再對剩下25% 的功能進行修改。至於到底哪些應該改，哪些不應該改呢？我認為開發人員應該先由那些對用戶影響最大的模組下手。

另外要注意的一點是，在系統升級的階段，開發人員必須要確認改良後的系統是更加容易使用。在系統升級時，開發人員會面臨各種問題，如果不仔細考慮，很容易會做得快，但做不好。譬如說，一套決策支援系統不好用，原因很可能是過分依賴外界輸入的資料。因此，如果開發人員只是去改善系統介面，加強資料探勘的功能，而不去改變資料依賴問題，用戶還是不會輕易接受這套系統的。

有時候，界定資訊系統專案是否成功並不容易。我認為判斷一個項目是否成功，應該看這個項目是否達到了它最初設定的目標。我曾經負責過一個資訊系統專案，總經理要求資訊部為銷售部開發一套系統，從而協助他們進行報價和帳單處理。該專案還有一個更重要的目的，就是透過資訊系統使得高層經理清楚地了解產品的定價過程。最後，系統並沒有對銷售部門的作業方式產生太大的影響。難道這個項目失敗了嗎？不是！因為系統實施以後，總經理可以很清楚地了解一個產品的定價策略和價格結構，這是他以前試了很多方法都沒有實現的。從這個意義上來看，這個項目非常成功。

至於百克公司是否應該進行「火鳳凰計畫」，改善「準確家」系統，或者聘請更多的行政人員？我認為這取決於百克公司所在的地區。如果百克公司在一個勞動力較廉價的國家，例如中國，那麼聘請一些行政人員是很划算的。但是在勞動力比較昂貴的國家，企業就應該仔細衡量到底是改善「準確家」系統比較划算，還是聘請更多的人手比較划算。

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案例一專家4：蔡繕澤 外商公司資深資訊主管

首先，我認為百克公司在開發「準確家」系統前，並沒有對影響電腦化成功的要素加以重視。例如： 1999 年第一次導入時，我發現這個公司最大的問題是沒有注意到使用者介面的「使用方便性」，以致使用者不願意使用該系統。2002 年推出改進版本時，雖然介面改善了，但是卻又沒有考量使用者需求，技術人員不知道用戶到底需要什麼樣的功能。在這個案例裡，「準確家」系統沒有包含報價功能，沒有這個功能，用戶就需要在兩個系統間轉來轉去，十分的麻煩，用戶當然不願意使用，系統導入自然也就失敗了。兩次連續的失敗還會讓哪位用戶願意和他們合作呢？

其次，陳煥宏以IBM Credit 的成功來印證應該推行「準確家」系統。在我看來， IBM 的案例是十分成功的，但事實上IBM 的目的是縮短整體作業時間，由原來的七天減到幾個小時。但是用這樣的案例來推測「準確家」會不會成功，是有很大風險的。實際上，「準確家」的設計反而讓報價過程變得比以前還複雜，而且時間也增加了很多。「準確家」原本希望吸引更多的用戶，可是複雜的報價系統卻使得很多客戶都被嚇跑了。在這種情況下，「準確家」又怎麼能成功呢！

我想有一種方法也許可以使業務代表使用這套系統，那就是使用上級領導的強硬命令，再加上績效考核，強迫業務代表使用這套系統。但是這種做法會衍生兩個問題：一來，在百克公司這樣的歐美公司，領導人很少會使用強迫的手段；二來，即使用這樣的方法讓「準確家」成功導入了，那投入的成本、人力及時間是否值得也是有待商榷的。

第三，我認為他們沒有得到使用者（市場行銷部）的支援。在這點上，資訊部門做的很失敗。如何加強溝通，建立良好的關係，互相傾聽對方的困難，協助達成對方的要求是很重要的。這些都是技術之外十分重要的專案管理問題。如果百克公司的技術人員可以得到業務代表，也就是使用者的支持，他們說不定可以坐下來討論。讓用戶提出他們的需求，技術人員也可以告訴用戶他們的困難。這樣，「準確家」的使用情況肯定會比現在案例中所描述的要好。我認為，雙向溝通是系統成功導入的一個關鍵要素。

第四，我認為這個案例還有一個彌補的辦法，就是用行政人員或者其他人員來使用電腦，操作「準確家」系統，以確保電腦配置的正確，並讓業務代表全力衝刺業績，為公司創造更大的利益。但是，這樣做僅僅能解決「方便使用」的問題，但是沒有整合報價的功能。最後，這套系統可能還是沒有辦法發揮作用，因為行政人員很可能還是要在兩套系統之間轉來轉去，然後花很長時間才能給銷售人員提供一個報價，而這段時間，業務人員和客戶也只好在那裡等了。這個問題的嚴重性我不好評判，不過我認為報價整合的功能在這套系統裡是很重要的。

第五，我認為百克公司的資訊部門主管不是很稱職。一個好的資訊部門主管需要從公司的整體利益出發，要從企業的角度去設計系統。一個差勁資訊部門主管就好像一個純粹的技術人員。他們只是不停地想去嘗試新的東西，但是這些新的東西是不是真的對公司有用，可能這些主管也不是很清楚。很多資訊部門主管只是從個人或者從部門的角度出發，去設計資訊系統專案，而不是考慮公司的整體利益。在這個案例裡，百克公司有資金、有技術、有人力，我覺得他們不會不知道系統開發、實施的步驟，不會不知道要注意操作便利性與使用者需求的重要性。我覺得他們就是想上一套專家系統，因為專家系統是最流行的、最新的。但是，這套專家系統是不是他們公司現在所急需的，這個問題又是另當別論了。基本上，能擁有這麼多預算導入專家系統的部門，其主管應該對基本的成功要素很清楚。而百克公司的資訊系統主管一意孤行，不顧使用者的需求，這顯然是不正常的。我覺得，這個資訊部門主管沒有從公司的利益出發，他很可能只是考慮到自己的利益或者部門的利益。

我認為，好的資訊部門主管是系統導入成功非常重要的關鍵，好的資訊主管應該具備以下特質：

■ 要像一個企業家一樣，從企業的角度來推動資訊系統的實施，而不只是從技術的角度或者自己部門利益的角度去考慮。
■ 要有良好的溝通、整合能力，擁有良好的人際關係。
■ 能深入了解事業部門的功能、運作流程和他們的需求。
■ 在技術方面，能掌握諮詢科技的精髓和未來走向。
■ 能奉行資訊系統開發實施的標準推動程式。譬如按階段逐步實施系統的方法、專案管理的方法等。
■ 對工作充滿熱忱，公司的整體利益超越個人或部門的利益。

第六，如果我是總經理，在系統開發到這個階段時，首先，我會考慮這個資訊部門主管是否稱職，是否需要另外聘請一個資訊主管或者找外部的諮詢公司來接手這個項目。第二，我會回到系統面，考慮如果我再投入這麼多的錢，是不是會得到相對的回報，我可能會請一些外部的顧問，根據用戶需要、實施狀況、預算、開銷等來重新評估系統實施的可行性。

最後，我想談一些我自己的經歷，我曾在臺灣飛利浦（Philips）公司做資訊部門主管，我們在1986 年推動電子郵件系統；把外部的Telex 電傳系統和內部的電腦化系統結合起來，讓員工在公司內部使用電腦，在公司外面一樣也可以使用Telex 系統。我們還實施了很多電腦化的簽呈（approval）系統，都非常成功。我覺得我們的成功原因有以下幾點：我們有非常完整的資訊系統開發程式，大家都嚴格的依照程式辦事，從最開始的系統規劃、分析，一直到系統開發，以及系統實施後的用戶調查，我們都一一落實，非常嚴謹。我們還請了外部的顧問，譬如說我們請到大學的教授來幫助我們設計用戶調查問卷等等。

我們有非常嚴密的組織運作，從高級主管的推行，到委員會定期召開使用者代表會。每個部門都有一個使用者的代表，他們都會積極的給我們提供回饋意見。我們的委員會綜合考慮用戶的回饋意見，來決定哪些是我們可以改進的，哪些是要遲些時候再做的。而且，高級主管也給我們很大的支援，使我們的項目能夠順利進行。

我們有就事論事的企業文化。每個人都可以暢述己見，每個人都將團隊參與、積極解決問題看作是理所當然的，大家有頻繁的溝通和交流，這樣系統的推動自然也很順利。


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