產品退貨不僅會增加成本、拖延時間，還會造成用戶的不滿，削弱銷售部門的士氣。「準確家」案例中出現了一個跨部門的問題，包括資訊部、銷售部和領導團隊。我認為百克公司應該慎重處理訂單不準確這個問題。
隨著百克公司銷售量的不斷增加，目前所使用的手工配置訂單、人工報價的方式顯然是又慢又麻煩，而且也很難在不同銷售團隊之間進行知識分享。在商業社會，效率是企業成功的關鍵。訂單周轉率和每筆訂單的銷售成本是衡量企業效率的關鍵指標。自動化的訂單配置及報價系統既可以提高訂單周轉率，又可以降低銷售成本。百克公司的客戶也不希望百克公司還使用落後的手工方式來配置他們的訂單。用資訊系統解決訂單配置的問題不僅可以降低百克公司的成本，還可以提高百克公司的企業形象。
目前，很多電腦生產商允許客戶配置個性化的電腦（例如：戴爾電腦），以此來將自己與那些只提供固定型號的電腦廠商區別開來。有些廠商甚至鼓勵客戶在下訂單之前，在廠商的網站主頁上選擇電腦配置、檢查零配件之間的相容性，查看價格。成功地導入「準確家」系統可以增加百克公司的企業競爭力，提高顧客的滿意度。例如：如果百克公司可以利用「準確家」系統管理歷史訂單，老顧客就可以便捷地重複下單。同樣地，利用「準確家」系統，百克公司也可以從歷史資料裡面找出賣的最好的，最賺錢的電腦配置。更重要的是，利用「準確家」系統減少顧客退貨的情況，可以使銷售人員有更多的機會去尋找新的市場。
百克公司已經在「準確家」這個項目上投入了大量的人力、財力和物力，這套系統也經過了很多次的修改。理論上，「準確家」系統應該有強大的功能，友善的用戶介面，而且可以幫助百克公司解決訂單錯誤的問題。在這個階段將計畫喊停是不理智的。因此，我認為百克公司應該繼續推行「火鳳凰計畫」，但同時也要做一些重要的調整。
首先，百克公司應該再次強調「準確家」專案的最終目標，即「透過開發一套完整的訂單配置及定價系統，提高百克公司的企業競爭力，降低產品的退貨率」。要達到這個目標，百克公司首先要在「準確家」系統中加入報價模組。在報價的過程中，業務人員既要考慮客戶的預算，又要兼顧電腦配置要求。因此，報價應是一種多次反覆的操作。有了報價模組，銷售人員就不需要在報價時在兩個系統間不斷切換。
資訊人員還可以在「準確家」系統中加入後端操作模組。例如：物料預算模組和生產計畫模組，這些後端模組與「準確家」系統的各項功能應該是一一對應的。這樣的「前端+ 後端」組合可以提高百克公司的整體運作效率。雖然在個案裡沒有說明這一點，但是我認為百克公司應該是透過分銷商把產品推銷給個人用戶和小型商業用戶的，這種行銷方式在資訊業也很普遍。久而久之，百克公司也會採用直銷團隊把產品直接賣給客戶。在直銷方式中，一套好的資訊系統就顯得尤其重要。它可以在最短的時間內，幫助直銷團隊為客戶提供準確的報價和理想的電腦配置。
其次，郭總經理應該重組「準確家」項目的核心團隊。王虹梅、陳煥宏、林文振和其他部門的副總經理都應該是核心團隊的一份子。另外，郭總經理還可以邀請一至兩位百克公司的客戶做為這個專案的顧問。在這種情況下，所有的高層經理都需要為這個專案負責，而項目在開發和實施的過程中也可以考慮到每個部門的需求。
企業內部的政治鬥爭是影響系統實施的另一個重要因素。在個案裡面，郭總經理因為心臟病而住院，由誰來繼續負責「準確家」專案將會直接影響到他（她）在百克公司未來的發展。王虹梅是百克公司的元老，在這個節骨眼兒上，由她來接任「準確家」項目，是對她將來成為百克公司總經理的一次考驗。因此，對王虹梅來說，從「準確家」項目的反對者轉變為支持者，會是她事業的一個重要轉捩點。
最後，百克公司應該拿出一部分預算為業務代表配置更多的電腦，使他們既可以使用「準確家」系統，也可以體驗自己公司生產的產品（電腦）。在這個過程中，業務代表不僅會更加了解百克公司的產品，也會增加對百克公司產品的信心，想出更好的行銷方法。
我認為，在個案中，抵制「準確家」系統的主要是那些資深業務代表。由於長久以來他們都是用人工的方式為客戶報價、配置訂單，他們覺得改變既有的作業方法是毫無意義的。要解決這個問題，加強培訓是一種方法。請銷售部的經理對他們進行動員是另一種方法。第三種方法
是在聘請新的業務代表時，最好僱用有資訊背景的人。
我認為，這些改變會使得「準確家」項目像「鳳凰涅盤」一樣得到重生，呼應了專案的新名字——「火鳳凰計畫」。
你同意這位專家的看法嗎？請評論！
3 意見:
針對專家意見，主要補充兩點：
在重組「準確家」項目的核心團隊，除了讓所有的高層經理都需要為這個專案負責之外，郭總經理應先請幕僚部門計算出訂單的不準確問題對公司利潤的衝擊以及長期將導致的結果，透過數據支持，會讓公司內所有人更加意識到這個問題的嚴重性。全體人員才會上下齊心共同推動「準確家」系統。
另外我不同意這位專家認為在聘請新的業務代表時，最好僱用有資訊背景的人。當然有資訊背景的人在使用「準確家」系統上會較為容易，但是對科技的不熟悉度並不是這些資深業務代表不肯使用「準確家」系統的原因。主要還是因為這些業務人員一方面為了迎合部門主管，一旦業務主管同意支持此計畫，其屬下的業務代表的使用意願就會提高。另一方面是訂單正確率和其績效沒有關聯，目前業務代表的績效考評是以銷售數量為基準，這樣的績效評量方式並沒有和公司的策略目標(提高顧客滿意度，進而增加回購率)相連結，因此，業務只希望接越多的訂單越好，卻對顧客會因為裝配錯誤而不滿、進而另覓供應商的情況視而不見，因此在獎勵制度的設計方面，應該納入「訂單配置準確性」，這樣一來，這些資深業務代表為了達成良好的績效，自然會去學習使用新科技，同時也會「主動」去關心並且將「準確家」系統還需要改善的地方回饋給資訊部門。
伊嫻
我認為重組「準確家」核心團隊，不應該只是由上而下讓各部門的主管去進行，真正使用的員工才是最清楚系統究竟哪裡需要改善才能讓業務更流暢。此外，由於各個部門的主管立場不同對於準確家團隊的進行未必能有很正面的幫助，也許會耗費更多時間在進行角力。
對於他說"百克公司已經在「準確家」這個項目上投入了大量的人力、財力和物力，在這個階段喊停是不理制的"這件事情不太同意。不能因過去已經投入的沉默成本，而否定未來選擇不繼續「準確家」的可能，重點在於解決配置問題和顧客退貨的危機，而不是在於如何改善「準確家」專案，如果有一個方案能夠更節省成本卻又更有效，又為何不放棄「準確家」呢？
最後，此專家提到"資訊人員還可以在「準確家」系統中加入後端操作模組"，這是否讓原本就因為過於複雜而不太被使用的「準確家」系統更加的複雜而更不容易熟悉或操作？如果持續改善系統功能卻不重視使用這套系統的人他的需求，那仍是存在著系統強大卻沒有人使用的問題，對於解決最終的困難--改善配置問題 就一點幫助都沒有。
承陸
在新科技的導入中，一定會顛覆原有舊有習慣，一旦度過陣痛期之後，計畫就可順利推行，在『準確家』中，產品一直無法讓業務單位滿足，我認為是因為業務單位不把產品準確度的要求放在眼裡，『準確家』應該是一套幫助達成準確度的系統，也就是說，這是對業務單位品質的提升的"要求"，所以應該要讓業務單位主導，同時，總經理也應該對業務單位的準確率有著更高的要求。
若是業務單位不希望和資訊單位合作，那也無妨，重點是業務單位要提出解決準確率不佳的solution，資訊部門的協助只是選項之一。
這個個案中的問題點是，責任歸屬不明讓各單位互踢皮球，沒有人認為改善準確率是自己的責任，所以我贊成由業務單位主導專案，負責全部提升準確度成敗責任，而資訊部門需要往後面站一步，全力support，即使是整合不易的報價系統，資訊部門也要努力開發讓專家系統更友善一點。
個案中沒有懷疑『準確家』的強大功能，相信組織重組後，增加業務人員對準確度的要求，不佳的有所處置，相信大家就會發現，參加培訓，花一點精力熟悉『準確家』是自己最好的選擇。
鈞硯
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