我一直認為，任何資訊系統開發專案要想成功，用戶必須對這套系統有強烈的渴望。另外，由哪個部門來推動項目的實施也很重要。如果一個系統專案是由使用者發起的，成功的機會將會更大一些。如果總經理很重視這個項目，那基本專案已經成功了一半。反之，如果一個系統開發案是由資訊部門推動的，資訊人員也根本不考慮用戶的需求，那麼，無論系統的功能有多麼先進，失敗都是不可避免的。
在「準確家」這個個案中，我的感覺是， 百克公司的客戶關心的是買到的電腦是否和他們的需求一致，價錢是否合理。這種要求既可以透過人工配置訂單的方式完成，也可以透過使用「準確家」系統完成。由此可見，百克公司並沒有非要使用「準確家」系統不可。而且，推動「準確家」項目的人也不是業務代表。其實，真正的使用者是資訊部門！我的觀點是，生產部門和行銷部門應該加強溝通與合作，才能保證訂單規劃可以一次就準確，避免重新配置造成的成本。「準確家」雖然可以在一定程度上解決訂單不準確的問題，但是最關鍵的是要在生產部門和銷售部門之間增加一個獨立的單位，例如作業流程小組。這個小組不僅可以作為行銷部門和生產部門之間的一個橋樑，而且也可以負責推動「準確家」專案。從某種意義上來說，這個獨立的單位代表著上層決策者的意見。很顯然，這個角色不能由資訊部門的人來擔任，因為資訊部門、生產部門以及行銷部門之間有利益上的衝突。
一個企業是否能夠成功導入資訊系統也取決於企業應變的能力。即使一套資訊系統能夠顯著地提高生產力，出於慣性，員工也不願意改變既有的作業方式。除非員工真正需要這套系統，否則員工的第一反應肯定是抵制變革。而且，在系統導入初期，如果系統的功能不能滿足用戶的需求，用戶自然不會願意接受系統，就好像王虹梅會強烈反對再投錢去改善「準確家」系統一樣。
另外，我還想談談「系統導入曲線」（system adoption curve）的問題。系統導入曲線反應的是員工在不同階段對於資訊系統的接受程度。在通常的情況下，一項新系統在宣布開始研發的階段，是容易受到員工極大的支持的。然而，到了培訓的階段，隨著科技的功能逐漸被員工所熟悉，員工對系統的興趣會明顯降低。其原因是，員工對於系統功能的過高期望，以及員工無法很快的掌握系統的使用方法。在這個階段，企業必須投入大量的人力、物力和財力來保證資訊系統專案的順利進行，否則項目很可能會半路夭折。
及時取得用戶的回饋意見，對於系統的成功實施也是非常重要的。我認為百克公司應該先進行一次小規模的系統導入實驗，目標是那些對科技有一定了解的員工。這個實驗有兩個目的，一是可以取得用戶的回饋意見，從而在全面實施之前改善系統局部功能。二是增加系統的可信度。一般來說，對科技有一定了解的員工更容易接受一套新的資訊系統，在全面導入系統的階段，這些人對資訊系統的認可會影響到其他員工對系統的接受度。
我也有過類似「準確家」專案的經歷。在實驗階段，我們在財務部門測試了資訊系統中的八個模組，並蒐集用戶的回饋意見。在這個階段，我們對用戶強調，這八個模組並不是最後的定案，如果一些模組不能改善目前的作業方法，我們將把這些模組從系統中刪除。這樣可以削減用戶的抵抗心理。在真正實施的階段，我們從八個模組中拿掉了四個。例如：我們拿掉了「報價」模組，因為在實驗階段，我們發現這個模組並不能改善現有的作業方式，還使得Infiniti Solutions和客戶的關係變得不人性化。
對於像「準確家」這樣由企業內部自主開發的資訊系統，我認為開發人員應該以滿足用戶需求為目的，而不是用花俏的功能做為噱頭。理想上，在系統的初期導入階段，開發人員應該讓用戶使用系統75% 的功能，這樣可以為未來的改善留些餘地。根據用戶的回饋意見，開發人員再對剩下25% 的功能進行修改。至於到底哪些應該改，哪些不應該改呢？我認為開發人員應該先由那些對用戶影響最大的模組下手。
另外要注意的一點是，在系統升級的階段，開發人員必須要確認改良後的系統是更加容易使用。在系統升級時，開發人員會面臨各種問題，如果不仔細考慮，很容易會做得快，但做不好。譬如說，一套決策支援系統不好用，原因很可能是過分依賴外界輸入的資料。因此，如果開發人員只是去改善系統介面，加強資料探勘的功能，而不去改變資料依賴問題，用戶還是不會輕易接受這套系統的。
有時候，界定資訊系統專案是否成功並不容易。我認為判斷一個項目是否成功，應該看這個項目是否達到了它最初設定的目標。我曾經負責過一個資訊系統專案，總經理要求資訊部為銷售部開發一套系統，從而協助他們進行報價和帳單處理。該專案還有一個更重要的目的，就是透過資訊系統使得高層經理清楚地了解產品的定價過程。最後，系統並沒有對銷售部門的作業方式產生太大的影響。難道這個項目失敗了嗎？不是！因為系統實施以後，總經理可以很清楚地了解一個產品的定價策略和價格結構，這是他以前試了很多方法都沒有實現的。從這個意義上來看，這個項目非常成功。
至於百克公司是否應該進行「火鳳凰計畫」，改善「準確家」系統，或者聘請更多的行政人員？我認為這取決於百克公司所在的地區。如果百克公司在一個勞動力較廉價的國家，例如中國，那麼聘請一些行政人員是很划算的。但是在勞動力比較昂貴的國家，企業就應該仔細衡量到底是改善「準確家」系統比較划算，還是聘請更多的人手比較划算。
你同意這位專家的看法嗎？請評論！
5 意見:
我認為這一位專家說的比較合理。在實際處理這樣的問題上，抗拒新系統的導入要考量到：
1.是否為導入而導入，但卻並未評估實際上第一線操作人員的狀況。現存的報價機制是否有其必要性，或者因為系統導入直接影響到現有報價及業務人員的工作。業務人員是否必須藉由相對不公開的資訊取得較高的利潤空間，而直接的報價系統將可能直接衝擊第一線業務人員的所得，這將會是造成業務部門直接抗拒新系統導入的最重大要素。
2.若心系統的導入的確能夠為公司帶來好處，並且跟第一線業務行銷人員是沒有直接的利益衝突，重點是著重餘音第一線業務人原因習慣於現有狀況而不想改變的話，這樣處理方式應該是提供第一線工作人員的誘因，藉由利用系統而達到減少訂單錯誤的目標量，已取得相對績優效益，並且若議價利潤與報價系統有關，則應該同時將相關的業績評估標準及獎勵方法進行更改，而非直接的進行導入系統卻不做任何相關的改變。
3.要同時讓第一線的人理解這樣的改變它不但可以得到既有的利潤，也能夠獲得新的利潤，在藉由整個公司因為引進新的系統而建立新的遊戲規則時，逐步讓業務及顧客習慣新系統所帶來的優點，但不是立即的因為新系統的導入而將舊有系統馬上結束，可以將反彈狀況壓到最低。
4.考量系統導入是否真的符合經濟效益，而非是在表面上可以減少人力失誤支出而花費了更大量的IT設備支出。而應該考量到這樣引入的成本與相對比較起來舊有制度所會造成的耗損的比例原則。
治平
對於這位專家的意見我有些不同意的地方:
1.在生產和銷售部門間增加一個獨立的"作業流程小組"單位。用意雖是做為行銷部與生產部間的橋梁，但是反而使兩部門間的溝通多了一道關卡，我並不認為這樣的作業流程小組更有權力和能力去協調兩方，除了耗費更多時間溝通，有時還會不小心扭曲某一方的意見而弄得理外不是人。
因此我認為多設立這一溝通橋樑是沒有必要的，兩部門主管與總經理兼是否能達成共識才是最重要的。
2.對於一些較年長的資深業務員來說，已習慣原先工作模式，加上對電腦使用不熟悉，的確應該先聘請一切行政人員協助它們使用準確家，因為操作手續對年長的資深業務員來說太複雜費時，讓他們先感受到準確家的好處，也許可以激發學習使用準確家的意願。
淇筠
我也認為「準確家」在解決「訂單正確率」這個問題上是可有可無的，不是非要導入這系統才能達到正確的效果。
生產與銷售部門的充分溝通可能才更是關鍵，但我也不認同這位專家所說，要另設「溝通小組」的點子。更好的作法也許是設計一個讓兩部門互動的機制。
如果非要導入這套系統，前置準備需要先進行「內部行銷」，說明這套系統可能帶來其他（訂單正確率之外的）的利益，並進行充分的練習。
若考慮百克公司的銷售模式，B2B的人員銷售意味著「價錢」可能 具有彈性（視對方的議價能力而定，而不是7-11裡販售的汽水那般不二價），業務代表可能被授權某種程度的折扣；
加以電腦產品又是如此迅速推陳出新，個案未提及百克公司的生產方式，若是大量生產即可能產生存貨，而出清存貨許多時候是「血流成河」般的殺價，
最新推出的產品又可能有政策性的推廣活動。
可以想像，一個講究精準的「準確家」，在業務代表眼中可能失之呆板。
補寫一下
chinkeii = 景威
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