內嵌的最佳實務
企業資源規劃（ERP）基本上是一套相當不錯的軟體。這個系統可以整合公司的運作，標準化管理流程。企業最初使用企業資源規劃是為了支援後臺作業，例如財務、會計、應收帳款、應付帳款、會計總帳和人力資源管理等等。後來，企業資源規劃用來支援核心業務和營運流程，例如生產、供應鏈管理、客戶關係管理。企業資源規劃的發展可分為三階段。
ERP 的第一浪潮：回顧上世紀90 年代和本世紀早期，不斷變化的業務和科技，促使公司大量採用企業資源規劃。這是企業資源規劃的第一次浪潮，主要由行業內三個力量推動。首先，一些大的科技變化，例如千禧年病毒、歐洲貨幣轉換等因素都要求企業更新系統。企業必須導入企業資源規劃來應對這些變化。此外，企業資源規劃還提供業務流程自動化，例如供應鏈管理、客戶關係管理以及決策支援。其次，第二個力量是現存資訊系統的功能不足，需要替換升級。最後，因為全球化、併購、業務重組都需要資訊系統的支援，這些不斷變化的業務環境，也促發企業對資訊系統的投資。
據估計，有超過3,500 億美元已經投入到第一波企業資源規劃浪潮之中。全球有超過六萬家公司已經實施企業資源規劃，平均投資額在600萬美元左右。企業資源規劃的收益每年估計超過12 億美元。不過，第一次企業資源規劃浪潮並不穩定，預期收益只實現不到40% 。有許多失敗的例子，它們顯示出科技專案的失敗給企業營運帶來的嚴重影響。那麼，為什麼這套不錯的系統卻不能帶來預期的價值呢？有下列五個關鍵的因素：
第一個原因與業務管理有關。大多數公司因導入方向上的錯誤，導致嚴重的成本超支。許多公司是因為錯誤的原因而採用企業資源規劃。成功的企業資源規劃實施依賴於公司是否能清楚地知道它想從企業資源規劃中獲得什麼。在90 年代，一些公司並不明白科技是什麼，但卻去實施企業資源規劃，希望企業資源規劃能解決所有疑難雜症。例如：他們過度修改企業資源規劃系統，以適應自己公司的「壞習慣」。
企業資源規劃的實施是不能靠直覺的。公司需要相應的轉變業務流程以適應科技。企業資源規劃本意是要進行業務流程的改善。然而，通常公司傾向於在確定科技需求前，先確定業務需求。但企業資源規劃的要求恰恰相反。所以，當公司過度修改系統時，常常會使系統失去原有特色而導致失敗。公司要知道自己需要什麼程度的企業資源規劃系統，涉及哪些流程，想從企業資源規劃中得到什麼。只有這樣，企業資源規劃的價值才能體現。
第二個因素是大而無當的專案範圍。有的專案範圍太大，有的則太小。例如：當一家石油公司第一次嘗試做全球性的項目，它的嘗試也許太廣泛而難以管理。另一方面，一些付款系統只涉及市場行銷資料分享，範圍卻又太窄，即使企業資源規劃實施沒有問題，也無法從中獲得收益。
第三，實施企業資源規劃專案不僅是建立資訊系統，而且是在進行組織變革。然而，大多公司關注於科技導入，而不是業務運作的變革。他們不重視流程、技能和文化的變革，其結果就是舊的營運機制始終無法被淘汰。變革管理不僅僅是一個科技引進過程，這點十分重要。一個
精心策劃的變革管理還牽涉到其他部門的人。例如：它需要人力資源部門的人參與，重新設計工作責任範圍，進行培訓。顧問或銷售商是不會理解公司獨特的業務運作，他們需要公司高層主管的支援，以確保變革管理能在企業內推動。
第四，企業資源規劃的一個好處是流程標準化。企業資源規劃的設計越來越複雜，流程也就越來越不標準，導致公司需要進行額外努力來實施和維護。這種專案也會失敗。
最後，第五個原因是由於參與者目標與動機的不匹配。通常，公司關注的是投資回報最大化，而顧問及銷售商則想賣出更多的服務與產品。他們必須不斷的擴大企業資源規劃的導入範圍，儘量在一個專案中安排更多的人員，以收取更高的費用。因此，對於公司而言，在考慮企業資源規劃項目時非常重要的是：了解驅動參與者的經濟利益是什麼。除了導入問題，市場條件也是「第一波ERP 浪潮」失敗的原因。在銷售商方面，軟體技術還不夠完善。顧問和銷售商還缺乏良好的導入和協調能力。在購買者方面，他們還沒有過引進企業資源規劃的變革經驗，他們也不清楚如何才能獲取企業資源規劃的價值。同時，業務的成長階段也促使公司進行分權和多樣化，而不是考慮企業資源規劃系統的
標準化。
企業資源規劃的第二波浪潮：當公司趕上第二波浪潮時，要記得以前的錯誤而不要重犯。在做任何有關企業資源規劃的決定時，公司至少要做下列的關鍵性分析：分析成本效益。公司應該對企業資源規劃項目進行成本分析。成本分析不僅包括企業資源規劃專案週期所有的成本，而且包括公司導入時的各部門，例如：財務、人力資源、採購、生產，以及分析每個地區的導入成本。
確定服務範圍。一家公司可以從事四種不同類型的導入服務。第一種是資訊系統開發服務，這涉及到編寫企業資源規劃程式。第二種服務是業務流程設計，例如：查看現在的管理流程、發掘問題、把管理與新系統內嵌的業務流程進行比對、考慮如何把現在的流程轉換成新的流程。第三種服務是變革管理，這涉及組織結構的調整，公司應該問：將來需要什麼樣的核心能力？公司現在有什麼核心能力？從而，企業才會知道要如何進行組織重整。第四種服務是專案管理。要導入企業資源規劃的公司應該先分析自己是否有管理專案的能力，然後決定需不需要顧問的協助。
適當調配功能比例。公司應該先將資源集中在高價值的業務領域，以增加營運效率和獲利。公司可以在初始階段，以少量投資獲得快速收益。這不僅為公司帶來收益，也可展現企業資源規劃的可行性。勿忘風險管理。在企業資源規劃專案中，要不斷進行系統檢測，然後再導入到整個公司。另外，公司應該建立一個獨立的風險管理團隊，監控品質問題，在必要的時候對項目進行修正。
根本上，企業資源規劃系統是一套相當不錯的軟體。雖然90 年代以及本世紀早期的第一波ERP 浪潮沒有能夠實現預期的價值，但是現在的企業資源規劃行業變化以及市場環境的轉變，正在激發第二波浪潮的到來。在第二波浪潮中，企業已經從以往的失誤中學到經驗，他們將能夠從投資中獲得回報，重獲第一波浪潮中未實現的目標。當他們進入新興地區時，如中國、印度及拉丁美洲，要注意不要讓歷史重演。不過，歷史會不會重演呢？這一切只有留待時間去證明。
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