案例三專家2：Cao Lin 博士

了解誰掌握知識

「為了挽救這個失敗的專案，半導器材公司的知識管理隊伍必須在知識探勘和回饋管道兩方面有所改善。他們必須了解用戶的需求——特別是現場工程師。現場工程師應該經常參與進來，為下一代Discover 的需求提出建議。」

半導器材公司的團隊在模仿博克門實驗室的K’Netix 知識管理模式時，犯了一些錯誤。他們不了解「探索者」和K’Netix 的本質是不同的，兩個行業（即化學和半導體）也差別很大。首先，在實施專案前，他們似乎未深入研究知識消費者的需求。根據我的經驗，如果你想導入一個重要的項目，首先你必須高度重視使用者的需求。誰是你的使用者？對專案的要求是什麼？很明顯地，知識管理團隊在這方面做得不好，因此知識分享的內容對現場工程師來說是不切實際、也毫不相關，雖然對設備工程師有一些用處。

第二，評估和選拔委員會的成員，似乎在廣度和深度上，都不了解現場工程師的知識。很可能，他們的評審方式無法選出好品質的知識內容。因此，即使現場工程師想回饋知識，這些知識內涵可能超出了委員會成員的知識範圍，導致提案被拒絕，打擊了現場工程師的信心。

第三，「最佳實務」的內容結構過度學術化，對於解決問題卻沒有意義。我認為現場工程師既不可能有耐心，也沒有具備足夠的技巧來寫這種「最佳實務」。要知道，知識消費者並不一定能勝任知識生產者。半導器材公司應該讓工程師用他們擅長的方式來闡述知識，而不是遵循僵化的、標準的形式。

為了挽救這個失敗的專案，半導器材公司的知識管理部必須了解知識消費者的需求——特別是現場工程師。現場工程師應該經常參與，為下一代「探索者」功能提供反饋意見。如此，系統才能夠更符合他們的需求。其次，知識管理部應該指派一個該領域的專家來領導知識內容的審
查，以避免不必要的審查疏失，從而沖淡了現場工程師的熱情。半導器材公司應該在委員會中選拔一位有資格的專家，從而改善「探索者」中知識內容的品質。另外，他們應該告訴現場工程師知識分享的重要性，以及分享知識後帶給他們自己的好處。他們應向現場工程師展示「探索者」的優越性，以吸引更多的現場工程師來使用系統。如此，半導器材公司也能樹立一些成功案例。

最後，知識管理部應該強化「探索者」的內涵，例如分配一些時間給現場工程師去寫出有價值的知識。公司不能期望現場工程師在業餘時間或下班後來寫文章。如果公司只是等工程師「方便的時候」才去貢獻知識，這是絕對行不通的。