案例三專家1：周龍鴻

形成分享的習慣

「在一股導入知識管理的熱潮下，企業也漸漸意識到，導入知識管理只是一項暫時性的專案。終究，企業得形成員工日常的分享習慣，才能解決最根本的知識議題。」

這個案例所面臨最根本的問題是，知識管理專案尚未完成便失去執行的焦點。事實上，這家個案公司只作了知識管理專案中的變革管理。儘管個案公司成功地導入「探索者」這套知識分享系統，順利地建立分享的文化，公司也盡全力地改善知識內容，並於每週固定舉辦知識分享會議。在一般人眼中看似非常成功的案例，卻不知背後工程師竟會有如此負面的評價，其實我並不感到十分地意外。以我個人在日月光推動知識管理的實務經驗來看，儘管個案公司這些變革的努力相當成功，也普遍獲得工程師的讚許與認同，但這都僅是知識管理專案中的冰山一角，
嚴格說起來，半導體器材公司的知識管理專案只完成三分之一。

讓我從目前所提供的案例，來檢視知識管理部門對「該如何繼續執行知識管理專案？」的爭議。我認為永梅希望加強組織變革、龍嘯天建議繼續強化系統的功能，以及漢斯希望用虛擬社群的方式，進行工程師內隱知識的分享，這三大方向都對，但都尚不足以解決工程師對知識分
享系統的不滿。真正核心的問題是，要將知識管理的概念融入組織的新管理制度。同時，他們也必須結合工程師每日實際的作業流程，才能解決工程師在實務上所碰觸的棘手問題。

因此，我才會說，這個案例中知識管理工作只完成三分之一。知識管理專案要成功必須包含知識管理模式（Knowledge Management Model）、組織管理模式（Management Model）與企業流程模式（Process Model），知識管理才會完整、才算成功。業界許多公司投入大量的資源進行e 化、導入知識分享系統。但嚴格說起來，這只能算是建立知識管理模式。若這些努力未能結合組織管理模式與企業流程模式，儘管這些專案身著美麗的糖衣，終究得步上失敗一途，此章便是一個出師未捷身先死的實際案例。

以我的經驗為例。當時日月光集團正處在變革中，我便順勢把知識管理的活動融入新的組織管理制度中。趁著原本三家企業（日月光、福雷、日月宏）具有相似功能的部門進行整合之際，於人員磨合期便將知識管理的觀念帶入其中。再來，就是當三家企業於2003 年開始推動「TS16949」系統（一套企業作業流程系統），和新部門成立的契機，將知識管理落實於組織的管理制度之中，讓總體組織體質提升，更重要的是，可以加速知識管理的推動並展現其成效。

以下是我的看法與建議。誠如我之前所言，知識管理必須整合知識管理、組織管理與企業流程等三大模式。在日月光我們關心的是：工程師如何藉助BKM （Best Known Method ，最佳實作方法）活動累積我們的核心能力，即知識管理模式？這些BKM 又如何與TS16949 流程串聯，即流程模式？又該如何將這些BKM 與流程納入平日管理的事務當中，即管理模式？

以下是我對這三大模式的說明與看法：
知識管理模式。這是一般企業導入知識管理所最關注的模式，也是最直接與知識產生關聯的模式。許多企業認為導入知識管理系統就是將隱性知識編碼，建立知識庫，以有效的分享外顯知識。或者，企業可以利用知識社群，建立人際網絡，以分享彼此的內隱知識。因此，組織的變革管理顯得格外重要，這包括塑造分享的文化、資訊科技的運用，以及激勵員工樂意分享他們的核心知識等。事實上，以本案為例，永梅、龍嘯天或漢斯的建議都只是強化知識管理模式而已，並不能真正解決工程師所面臨的實際問題。

組織管理模式。成功的知識管理要結合組織日常管理，這包括了員工績效考核與人才培訓。如此一來，知識管理與組織管理兩個模式才會形成所謂的「水幫魚、魚幫水」的綜效。將個人的升遷與知識管理活動連結起來，員工也才會更積極地奉獻出知識，願意花心思去吸收這些內
隱及外顯的知識。

企業流程模式。最後該公司還需將知識管理與流程管理串起來，才能將知識管理融入工程師的實務作業中，而漸漸成為工程師的日常習慣，達到「讓工程師自然地分享知識，卻不知他們正在分享知識」的境界。一方面，工程師依照企業流程，依規範主動執行知識管理的相關活動；另一方面，工程師也可以在組織管理模式的相互影響下，很自然地分享知識。

完善的知識管理必須整合知識管理、組織管理與企業流程三大模式。在知識管理的熱潮下，企業也需意識到，導入知識管理只是暫時性的。終究，企業得讓員工養成分享的習慣，才是解決最根本的知識議題。