案例四專家1：蘇守謙博士

「專案負責人並沒有把他們的『餓』轉化成其他教授與學生們的『餓』，再加上學校文化一向自由，在不會『餓』的情況下，任何人想要硬塞東西給其他任何人，都是很困難的。」

不痛不餓，專案難成。在協助企業導入資訊專案的過程當中，我們經常會跟專案負責人分享一些觀念，其中，「痛」和「餓」的觀念是我們最常探討的。「痛」是指在現行作業當中，存在著一些事情，每天大家都用同樣的方法在做，做得很痛苦，急欲找到更有效的方法，儘速去之而後快的那種感覺。而「餓」則是指一種強烈的渴望，希望事情會因為這樣而變得更好，即使現行作業並沒有什麼問題，也希望儘快找尋突破性的做法。就我們過去的經驗，一個專案如果沒有「痛」也沒有「餓」， 通常很難成功。

「雅典娜」這個專案，從頭到尾看不到「痛」，或是更精確的說，專案負責人並沒有試著要去找出使用者真正的「痛」。究竟教授們在日常教學當中，有哪些滯礙難行的地方？學生們在日常學習過程當中，有哪些不便之處；而這當中，又有多少是可以利用資訊科技來改善的。有些問題可能跟管理制度有關，有些可能跟教授的異質性有關，不見得每種問題都可以靠資訊科技來解決。這些問題如果曾經仔細討論過，就不致於會有技術平臺都已建置好，卻獨缺教學軟體的情況發生。

換個角度來看，這個專案倒是看得出明顯的「餓」。幾位工程背景的資深教授和實驗室負責人，極力促成下一代的資訊運作平臺，深信因此可以提升老師教學品質，增進學生科技能力。如此強烈的使命感和企圖心，再加上院長和資訊大廠的多方支持，斷無失敗的道理。只可惜這些專案負責人，並沒有把他們的「餓」轉化成為其他教授與學生們的「餓」。再加上學校文化一向自由，在不會「餓」的情況下，任何人想要硬塞東西給其他任何人，都是很困難的。

無賞無罰，誰會關心。既然缺乏自發性的「痛」和「餓」，接下來可以思考的恐怕就只有「賞」和「罰」了。在大學，教授最關心的，莫過於得到認可，進而升等或得到長久的聘任。使用「雅典娜」專案所建立的技術平臺，來開發教學軟體、提升教學成效，這件事情如果跟老師的績效、升等、聘期無關，相信要爭取到老師們的關注是很困難的。叡揚資訊曾經有機會參與一企業建立SFA（Sales Force Automation ，業務自動化專案），在系統建置完成之後，業務人員不想用，認為是浪費時間，讓專案負責人相當苦惱。最後還是靠總經理強制要求所有業務檢討會議，均需以SFA 系統內的及時資料為準，凡是未列入系統管制的銷售案，均不能列入業績，同時業務人員也得不到相對的業績獎金。類似像這樣的做法，對於改善業務人員事不關己、我行我素的習性，倒是頗有成效。

管理上常說：「沒有績效衡量，就沒有管理成效。」（No Measurement, No Management）如果學校對教授的所有績效衡量指標，都跟使用「雅典娜」的資訊平臺無關，那教授們自然也就不會關心這個專案的成敗。至於學校應該擬定什麼樣的賞罰政策才會有效，相信不需要大家操心，學校自有辦法，反倒是專案團隊是否有把這件事情放在心上，恐怕
才是關鍵。

科技領導，忽視管理。在協助企業資訊化的經驗當中，我們發覺資訊科技專案和資訊系統專案，兩者在專案管理以及專案成員的組合上，都有很大的不同。一個科技的專案，譬如說，是要擴充網路頻寬，或是建置網路安全機制等，由資訊部門來主導通常沒有問題。但是，如果是一個管理資訊系統，譬如說ERP（Enterprise Resource Planning ，企業資源規畫）或CRM（Customer Relationship Management ，客戶關係管理）系統，若只交由資訊部門來主導，則風險很高。叡揚資訊曾經協助一家電信公司成功地建置一套業績分析系統，主導者便是業務部門的副總經理，責成一位非常了解業務流程的經理來規劃，整合各項業務需求，提
出完整的需求規格。相對而言，資訊部門則是從資訊科技的角度，如資訊架構、安全機制、權限控管等方面來從旁協助。另外一個流通業的資料庫行銷系統案例中，專案負責人也是行銷部門的主管，而非資訊部門的主管。整體來講，就我長期的觀察，如果是屬於MIS（Management Information Systems）或EIS（Enterprise Information Systems）的應用，專案負責人可能是以使用者的上線主管（line manager）來擔任比較恰當。

「雅典娜」專案如果當初定位是在建立一套分散式網路「資訊平臺」，那交由這些工程技術導向的教授群執行，可能問題也不大，就像企業中的資訊部門所扮演的角色一樣。但是如果這個專案的目標是希望老師們都很願意使用電腦在教學中，同學們也都很願意用電腦來學習，那它就變成是一個「資訊應用」的專案，那麼導入者就應該要多考慮上述的各項管理問題了。專案成員最好也要有使用者代表來共同策劃和執行，才能避免反彈，確保專案成功。使用者參與（user involvement）一向是專案成功的重要因素之一，讓使用者參與除了可以對他們的需求充分掌握之外，更重要的是，參與本身就是凝聚共識的最佳過程。一個專案需要考慮的地方太多，可以說，幾乎沒有一個專案是完美的。使用者事前沒有充分參與，事成之後接手使用，就容易站在檢驗的角度來看結果，多少會比較挑剔。若是自己充分參與其中，即使規劃並非完美，執行仍有疏失，也較能體諒、容忍，共同促成。

成功示範，起死回生。檢視了以上種種問題，「雅典娜」專案進行至此，如果還能彌補或挽救，我認為可以嘗試「縮小範圍，建立成功案例」。任何新科技的推出，總是會有一群先期採納者（early adopter）願意率先使用，當務之急就是要在各科系中找出這一群先驅，並給予他們充足的資源和訓練，讓他們願意支持這個專案。接著再挑選合適的教學應用，包括課程內容和進行方式的訂定等等，協助他們發展對應的教學軟體，並配合適當的獎勵措施，鼓勵他們率先應用這資訊平臺在教學上。

過去有許多企業在推行線上學習計畫時，也常因為同仁對資訊技術的生疏和恐懼，或因為課程內容製作不易、無法及時更新等問題，而讓線上學習的計畫推廣困難重重。後來大家有經驗了，便從比較不會改變的課程內容，如公司簡介、CEO 的理念等課程開始，同時挑選資訊素養較高，資訊應用能力較強的部門開始實施，成效才逐漸彰顯。「雅典娜」專案雖比線上學習專案複雜許多，但是在選擇從「先期採納者」和「適當教學軟體」兩者結合之處開始推廣的觀念上，卻是相通的。一個老師成功，就是代表一個科系成功；一種教學應用成功，就有機會擴展到其他的教學應用。成功案例的推廣，對新興資訊應用的採納，個人認為尤
其有用。