案例一：〈乏人問津的專家〉心得 (四)

第三組 陳治平 陳湘瑾 郭軒志 沈佳穎 張鈞硯 徐伊嫻

本次乏人問津的專家的思考過程當中，本組的想法及推演過程當中，將人的問題視為最主要的關鍵，本次系統推廣失敗的重要因素，在於未能夠取得使用者的需求及想法，而技術部門獨自推出應用的系統，並且希望藉由系統的改變來彌補錯誤，且無視於實際使用者的思考。不斷利用技術來補救技術的缺失，未見到技術問題背後的人的因素。另一方面，上位執行者抗拒執行及不認同系統的推廣會是影響系統推行的重要因素。

所以在執行的處理上，將真正使用者的業務部門帶入系統團隊是重要的，而業務部門的主管成為團隊的領導者，將能夠直接將系統的開發團隊導向使用者需求的方向。必須將直接的誘因及公司的利益與業務部門掛勾，而非是單純業務部門只要衝量就可以獲得利潤及業績，而是必須視公司整體利益為第一優先，而非單一部門的業績累積。所以在處理上，財務部門先將實際公司因錯單而衍生出的成本量化，再減低錯單而獲得的利潤由業務部門及生產部門共分。

藉由公私兩方面，試圖取得業務主管的認同。於公，公司在最高主管不在的時候，該業務主管是公司最資深的元老，有其必要挺身扛起這件工作。於私，成功將公司目前面對到的業績衰退問題解決將對於業務主管接班，有所助益。也能促使該部門接受這樣的專案，並且與公司生死與共。

在老師的觀點下，生產技術部門的標準化及過度複雜性，造成後端業務部門的錯單成本及後續問題。這樣的思考方面似乎是由另一個角度去切入。對於我們這組所著重的點是完全另一個角度，這樣的思考是更推到上層，也尋找問題存在於更結構性上的因素。但是在於這樣一個個案上，我們這組認為可能單純的困難不應僅只於此而已，事實上可以切入的角度應該還有更多。純粹歸因於單一要素應該無法完全去根絕這樣的問題。或許在未來可能可以藉由長期的結構修正來處理這一的問題，但是短期的系統改造似乎無法反應。是否從人的角度上，能夠在既有基礎上達到預期的效果？這是我們組仍然抱持的問題及想法。