案例一：〈乏人問津的專家〉心得 (三)

組員 陳景威 王思茜 楊淇筠 吳信憲 劉宛婷

我們一開始雖盡量避免掉入陷阱，把「產品正確率」而非「準確家採用率」視為目標，發展出三道防弊措施：選出有科技背景業務、鼓勵業務採用準確家、並讓生產部門也加入檢核。

但是我們都依循個案受訪者所言，忽略了個案沒寫的百克公司樣貌，把「錯」歸咎到正在爭執不休的業務行銷部與資訊部，未從源頭解決訂單出錯的問題，因此設計出一道又一道的防弊措施。

然而，其實個案有若干暗示—「準確家」設置初期或許未聆聽使用者的意見，但第二版已朝此方向修正—遮蔽在部門主管的交互指責與隱然的權鬥之中。

真實的企業樣貌也是如此。我們瞭解到，組織內的問題「因」與「果」連動不已，以百克公司為例，產品多如牛毛才是使訂單出錯的理由。我們都該如「不用數字的研究」所提出的，不斷追索「why」，至少五次。若進一步思考，為何百克公司要發展出這麼複雜的產品線（來砸自己的腳）？也許這就是該公司的競爭優勢之一，可能要提出的解決方案又不一樣了。

先前的知識反框限了思考。有組員提出過去接觸的公司「不可能出現這類問題」，無形中忽略了這個可能性，從專家的意見中，更能看出人們都容易從個人經驗與專長思考問題，我們該練習拓展思考的廣度，找出隱身在各種細節中的「兇手」。