案例三：〈如果大家都知道〉心得二

組員: 陳維中、吳蔚宗、楊強英、劉芙妤、張駿義

在本次案例中我們的思考方向是，先找出一個key man，就是一個維修小組裡維修速度最快、品質最好的人，找到key man之後將他升為主管。Key man的績效就是他所帶領的維修小組的維修成果，以此來增加key man分享知識的誘因。而被key man帶領的小組成員的績效則是取決於他在KM系統上的貢獻度（也就是他從key man那邊學到什麼他就要發表在KM上）加上他維修的成果，希望能讓小組成員有使用KM的誘因。然而我們並沒有考慮到，維修小組人員難以用文字表達維修經驗，以及維修知識的迅速淘汰等問題，這個方案仍然不夠周延。

經過一堂課的討論下來，我們發現，如果能用類似病歷表的概念，將維修工程師在遇到維修問題時，尋找問題並處理的脈絡給紀錄下來，讓資淺的維修工程師能學到這樣推理的過程與邏輯，而不只是提供一個答案，這樣就可以解決維修之視訊素淘汰的問題了。

這幾堂課下來，大家往往會用獎勵或懲罰的方式來達到政策目的。但就像老師說的，獎勵是最好也是最壞，一間公司的領導人如果做什麼事都要靠獎勵來吸引員工的話，其實是管理能力的不足。未來我們在思考誘因的設計時，應當更加謹慎才是。