建立活絡的市集「建構自由市場的基本原則是：你訂單要給得快，才能讓市場活絡起來。」
為什麼新加坡科技工程集團（以下簡稱「新科」）要引進電子採購？最初，在2000 年左右，整個商業環境被電子商務的浪潮席捲。「新科」需要給分析師們展示一下我們是如何開展電子商務的。所以採取B2B 的模式來呈現成長戰略。這就是我們採用FreeMarkets 的原因。採用FreeMarkets 是因為我們需要很快做出一些與眾不同的事情。採用電子採購這個關鍵性決策是建立在三個成功的採購專案上：鑄造產品、運輸以及間接採購項目。這三個試驗最終使高層管理人員接受電子採購的做法。
新科是如何管控採購風險？ 最重要的一個採購項目是從一個法國供應商那裡採購鍛造產品。這個專案中包括一個現有的供應商，以及從
FreeMarkets 的供應鏈網路中篩選出的四個新供應商。在投標的過程中，現有的供應商將價格降低11% 然後一走了之。但是其他的供應商報出了更低的價格。價格最終減低了30% ，是由一個臺灣桃園的供應商所報出的。
我們最終將三分之一的訂單給了現有的供應商，三分之二給了新的供應商。如果你將全部訂單給新供應商，風險非常高。因為現有供應商知道你有什麼要求，這可以降低風險。不管怎樣，我們還是直接降低了11% 的成本。透過這種方式，我們使利潤最大化，同時降低了風險。雖然我們已經認識這些供應商很長一段時間，但是我們仍然缺乏對全球市場價格的了解。對於現有的供應商，這也許是他們能提供的最好的價格，但當你擴大供應商數量時，還是會發現到許多新機會，同時也給供應商之間帶來良性競爭。他們開始想：我們得做點什麼，否則我們會失去一切。
你如何處理「關係」（個人關係）問題呢？ 關係是一個非常重要的因素。現有的供應商也許沒有意識到身邊的競爭。突然，當我們把供應商一起帶到中國、韓國、臺灣和印度時，他們才認識到自己原來是缺乏競爭力的。這也許不是一個令人愉快的經驗，但是我們還是給了現有供應商三分之一的訂單。對我們來說，為公司節省每一塊錢都很重要。如果我們不了解FreeMarkets 的方法，我們也許仍然沾沾自喜於我們從現有供應商那裡省下來的一點點錢。但是與FreeMarkets 一起合作，使我們認識到我們有機會省的更多。同時，供應商也發現由於法國的勞動成本以及其他因素，自己已變得沒有競爭力。
讓我來解釋一下。「戰略」夥伴意味著什麼？只有當他能為你帶來增值時，戰略夥伴才有戰略意義。如果他沒有競爭力，那麼他就不能成
為你的戰略夥伴。在與FreeMarkets 合作的第一年經驗如何？ 第一年主要是學習什麼是電子採購，並提升對電子採購的認識。我們曾經嘗試將這種實踐推廣到其他業務部門，例如航空部門和海洋部門。我們認識到操作電子採購的三個主要原則。首先，在採購項目中，對於要購買的產品，你需要有相應的專利。如果你還需要從其他公司獲取產品專利，那就會面臨許多限制和問題。如果這個專利為別人所有，你需要獲得許可才能生產。
其次，你對於自己想要什麼應該非常清楚。需求是否明確決定了電子採購專案是否可行。如果你不清楚自己的需求，就會造成許多混淆。如果你的需求如同採購電腦一樣清晰，供應商就不必評估成本，猜測規格。心理學告訴供應商要考慮安全問題，所以他們將在價格上為自己留有更多的餘地。例如：如果你只是告訴他們你需要十個人提供安全保衛工作。他們也許會給你三個65 歲的老警衛或者十個呆頭呆腦的人。當然報價也會很低。為了使投標更加切合實際，你需要限定年齡範圍，犯罪紀錄，國籍，以及輪班問題。只有要求明確，招標才能有效。
第三，你需要足夠的供應商來參加招標。你需要設定一個投標的資格條件。例如：生產能力、組織結構，以及技術競爭力。起初，你也許沒有時間考察每個供應商的品質。隨後，你必須派人到現場視察。如果這是一個新供應商，除非我們考察了他的能力，並且確保他的產品能夠滿足我們的要求，否則我們是不會請他來參加投標。你的目標就是要降低成本。從最低報價的供應商開始。如果他的方案沒有說服力，你會知道也許這個人做不到。或者價格太低，供應商無利可圖。然後你轉向下一個報價最低的供應商，做同樣的事情。直到你感到滿意。這才能真正節省成本——最低價格未必是最好的選擇。所以電子採購最後一個環節是確認供應商的能力。
我們最初的熱情沒有持續多久。本來我們認為可以將FreeMarkets 的方法適用於每個業務部門，但後來發現不是所有業務都可以招標的。有
些產品不適合招標，有些產品的招標涉及到取得政府許可、遵循特定法規或者獲得認證資格等。例如：在航空領域，某些產品要從不同國家的航空管理部門獲得資格認證，才可以成為飛機配件；另外一些採購是按照成本加價的方式進行，招標並不能降低成本；又如新加坡航空公司（全球頂級航空公司之一）可能不願意使用二流生產商製造的零件，只願意購買飛機原廠的配件。其他行業是按費用設計，他們也沒有進行招標的動力。他們只需要直接採購就可以了。這些也許是FreeMarkets 無法告訴你的。
第一年與FreeMarkets 合作時遇到哪些問題？ 新科每年要進行6 億美元的採購。不可能所有專案都是透過招標的方法進行的。招標本身也不是適用於所有的行業。第一年我們大概有一百多個招標活動。在採用FreeMarkets 的初期，我們把大量精力放在提升對電子採購的認識方面。我們曾有兩個主要問題。第一個問題是關於供應商關係管理。有一天，你告訴那些給你全力支持的供應商，從現在開始，他們要參與招標。這會使得雙方關係變得很緊張。第二個問題是來自內部的擔憂。公司內的採購部門一定會擔心，猜想自己是不是做錯了什麼事情。我常和採購人員溝通，告訴他們招標不僅僅是在價格上進行競爭，也會給公司帶來其他優勢。為了克服他們的擔憂，我們從實驗項目開始。首先你要讓採購人員感覺到他們仍在主控著採購活動，而不是全權交由FreeMarkets 的人來控制。然後，你需要確保採購一定是透過招標進行的。
其次，你要告訴他們，價格不是唯一的衡量標準。即使我們自己的工程師也會擔心他們會拿到一些以最低價格中標的劣質零件。透過招標購買的產品品質應該是保持穩定的。如果品質不穩定，招標活動就會徹底失敗。我所用的方法是鼓勵工程師進行現場檢查。你不必把所有訂單都給出價最低的供應商。我們採用「三分之一對三分之二」的戰略。總是把三分之一的訂單給現有的供應商，把三分之二的訂單給新的供應商。如果新的供應商無法完成訂單，你還可以轉回頭使用現有供應商提供的產品。但如果是新產品採購，或者購買關鍵性部件，五十／五十的戰略也許更好。
不管怎樣，這是一個博弈的市場，你必須告訴供應商你的立場，也就是說，訂單在老供應商和新供應商之間會如何分配。但是在最初階段，你需要贏得現有供應商的信任。所以，你要確保現有供應商無論訂單大小，總是能拿到一些。但是你也需要確保他們盡力降低價格。當然，現有供應商也許不可能像以前那樣拿到大訂單。這時他們就會開始喜歡招標活動。但同時，你要觀察一下他們的能力，評估他們是否有能力拿下整個訂單。
不要總是選擇出價最低的供應商，因為這還包含供應商能力的問題。困難的部分在於合同簽訂後的階段。當供應商中標，首批零件檢驗合格後，他也許發現，自己幾乎無利可圖。然後供應商可能就想退出。這時招標方式和FreeMarkets 可能就無法幫助你了。這種問題總是存在的，無論你使用電子招標還是人工招標。
第二年的合作經驗呢？ 第二年，我們與FreeMarkets 合作採取一半採購專案由FreeMarkets 操作，一半由我們自己負責的形式。事實上，即使FreeMarkets 在跨國企業中擁有很好的信譽，但是供應商還是不太信任他們。供應商更信賴我們。供應商的疑慮是為什麼要有一個中商，他們想直接和我們做生意。
實際上，供應商也不信任我們。他們只有在獲得訂單的時候才信任我們。我們制定了一個政策，規定要在48 小時以內宣布投標結果，每次必須有一個中標者。所以供應商很快就可以知道他們是否得標。當供應商在48 小時內實實在在的得到了訂單，知道自己贏得了5 萬美元的合
同，他們很快就明白這是一個嚴肅的活動。這就產生了信任。供應商逐漸信任電子採購模式和競價的機制。為了獲得更多的訂單，他們也就開
始實實在在的報價。我們也會給那些沒有中標的供應商寫信。告訴他們為什麼沒有中標：可能是配送時間，生產能力以及價格的問題。無論怎樣我們都要讓他們知道為什麼他們沒有獲得訂單。如果我們在給予訂單上不認真，就不應展開任何招標活動。到目前為止，我們已經達到90% 的招標率。10% 中標的供應商解除了合同，可能是因為一些操作上的困難，或者是由於客戶取消了訂單。但市場的基本原則是：你需要透過給予訂單和快速反應讓市場活躍起來，否則招標會惡化你同供應商的關係，擾亂你的內部營運。那樣，最終你會面對一個死氣沉沉的市場。
第三年的經驗呢？ 第三年，我們繼續展開招標活動。我們設法透過電子招標維持18% 至24% 的成本節省。相比之下，對於一對一，面對面的談判，我們最高只能節省15% 的成本。在傳統的談判中，感覺是不錯。採購人員能夠掌控供應商。但是為了獲得15% 的成本節省，他們需要做許多談判工作。而使用電子採購系統，你不是一個參與者，而是一個旁觀者。你遠遠的觀察著供應商競爭，你能看到競標活動中情緒的變化。供應商最終認識到這不再是一個價格上的競爭，而是在供應鏈中的競爭。如果你想要得到一個有競爭力的價格，你就需要讓你的供應鏈保持活躍。但最重要的事情是：沒有最高管理層的推動，你是無法運作一個招標活動，電子採購一定要獲得採購長的支持。
最後，電子採購的市集營運商也必須依賴夥伴關係。這是一個共同努力的過程。如果FreeMarkets 與一個不好的客戶一起工作，也是無法經營一個活躍的市場。
