案例7：專家1：劉達智

市集要可靠
「以現階段網際網路的發展來看，市集中的內容不夠，或市集內容的及時性問題，都可能是造成SPRINT 這個案子失敗的原因。」

這個電子市集的失敗，我認為問題出在四種層面。

第一，跨組織流程未先合理化（rationalization）。首先，在這個案例中，這些義大利公司在導入電子市集之前，並沒有事先進行跨組織流程的合理化。舉例來說，在半導體產業中，我們是利用RosettaNet 這個標準來進行組織間流程的合理化。RosettaNet 是根據一般企業的交易作業，例如下訂單，而制定出的資訊交換標準（information exchange protocol）。而下訂單的內容，則是由設計部門與製造部門間共同協調所制定出來的。RosettaNet 本身雖沒有一個統一的做法，但當中有許多的細節，如採購單的零件種類、資料訊息的專案，仍需要由使用者依據自己內部的需求來定義。

流程合理化還包括一些在地化（localization）的考量。舉例來說，我們臺積電是做半導體製造，由客戶負責做電路設計，而我們負責高階技術的製造。我們在和客戶談訂單的時候，其實有很多複雜的細節，不是一般產品內容所能想像的到。也就是說，客戶不是在買如電話這類的成熟產品，規格是明確而具體的。我們製造的產品都是市場未曾推出的先進科技、規格經常是不具體的。所以客戶常常下了訂單後，會因為設計上的變更而要求臺積電更改訂單的內容（如產品編號、交期、產品種類等）。當我們引進一套電子市集系統去處理P/O（Purchasing Order）後，我們發現平常靜態的資訊傳遞方式，是沒有辦法處理這麼及時動態的需求。所以雖然電子市集可以提升資訊傳遞效率，但是卻還是無法處理動態的訂單作業。

第二，電子市集內容（content）的正確性與及時性。其次，以現階段網際網路的發展來看，市集中的內容不夠，或市集內容的及時性問題，都可能是造成SPRINT 這個案子失敗的原因。電子市集上雖然提供各類產品資訊，但上面的資訊可能大部分都是過時的（out of date）。或是使用者上電子市集去看了以後，發現到怎麼提供的資訊都是錯誤的。兩、三次之後，使用者就不會再相信這個電子市集，而寧可打電話找個認識的人，設法問清楚。例如在SPRINT 的案子中，可能賣方在好萊塢有最新的東西出來，可是買方上去電子市集一看，結果看到的產品內容
及價格都是六個月前的，或是資訊本身不正確，這就會造成買方（使用者）不願意再採用電子市集。又例如：聽說政府有新的採購案，假使公司要標政府的採購案，政府說都已經E 化，所以廠商可以上網去查。可是一查電子市集發現，網站上的資訊都是錯誤的，有關產品規格、招標截止日、聯繫的負責人員等資訊都有問題。這些訊息只要錯兩、三次，使用者就會不想再上網用採購系統。而又回到舊方法，打電話請認識的人，找管道問清楚相關部門中的招標狀況。

再舉一個例子：我想要訂機票，在聯合訂票的網站上會提供各家航空公司的班機資訊與票價內容，可是當我上網後一看，如果發現資訊都是錯誤，幾次以後，我就會不相信這個網站。要訂AA（AmericanAirlines）的機票，我就會直接到AA 的網站，要訂UA（United Airlines）的機票，我就會到UA 的網站。可是如果AA 或UA 的網站提供的資訊是錯的，那我就寧可以打電話到航空公司的方式，請客服人員幫忙訂票。

第三，組織變革管理（organizational change management）。導入電子市集後，由科技支援的（IT-enabled）新流程也會引起種種組織變革的障礙，這些組織變革的問題也可能是造成SPRINT 這個案子失敗的原因之一。這其中，一是新流程比舊流程還要好，但人員有慣性，所以會抗拒新流程所帶來的改變。另一是新流程比舊流程還要差，那新流程自然會被放棄。然而新流程比較好，但人員卻又排斥新流程的改變，則是必須要克服變革的問題。另一是工作保障（job security）的問題，例如：假使我做手工計畫（manual planning），人家問我，一定是我最懂。可是公司若突然用一個商用計畫軟體（commercial planning engine）把我的工作取代了，那我一定會對這個新工具產生排斥。另外，引進新流程後是要我改變原本習慣的工作方式，那麼我也自然會對新工具產生排斥。例如：我父親習慣用毛筆寫信，寫信寫得好好的，你要他突然改變使用電子郵件，那他一定會不願意。這是屬於習慣性的問題。

第四，權力（power）的問題。最後，還有一些導入障礙可能和權力是有關的。例如：以汽車公司而言，像福特汽車（Ford Motor），如果這家公司擁有很大的購買力，那它便可以強迫要求底下的供應商導入電子市集來進行採購作業。可是如果這家公司的購買力並不大，供應商就不見得會聽話。此外，如果我公司的產品或服務，具有特殊的市場地位，或能夠提供產品需求以外的特殊服務，是其他公司無法相比的，這些是無法單用價格來加以衡量的，那麼這些公司也不會願意採用電子市集來進行交易活動。

我會建議SPRINT 導入小組考量以下做法。

第一，採用既有科技（available technology）來排除科技面的問題。如果將SPRINT 的時間拉到現在。以目前而言，採用者應先了解現行可
用的科技，以解決與科技有關的障礙問題。例如：採用者可以使用如Commerce One 或Ariba 的平臺。或者以最新科技，評估自己公司需求的狀況，彈性地組合出適用的資訊平臺。簡言之，在現階段，科技將不再是問題，利用最新技術，採用者可以很快地架構出電子市集的環境。

第二，解決跨組織流程整合的問題。以SPRINT 的案例而言，跨組織間流程合理化是一項重點。除了各家中小企業（small workshops）自己內部的流程要進行整合以外，整個供應鏈網路中，結點與結點間的流程，亦需要進行整合的工作。推動這個案子的領導者，應該要研究一下，這個紡織業供應鏈網路的流程是怎麼回事。導入小組要去了解，整個供應鏈網路究竟有哪些基本活動，而哪些活動又是關鍵流程。這樣一來，在建置電子市集時，才會知道流程中的哪個環節可能會出現問題，而來進行流程合理化的工作。

第三，了解企業對電子市集的準備度（readiness）。在推動SPRINT的過程中，專案的推動者應該要先了解，所有參與的企業是不是已經對採用電子市集這件事情上，有一個充分的準備。這並不是單指科技層面的準備而已，還包括了產品內容層面上的準備。例如：一家加值零售商
（Value Added Reseller, VAR）型態的公司，要在電子市集販售自己的產品，該公司有200 種以上的產品，而產品（product revision）可能又一直在改變，當客戶都上網來查詢這家公司的電子型錄時，該公司是不是有一個類似產品工程的組織，支援電子市集上的交易活動，保證所有在市集上的產品資訊不但完整、正確，還能及時在每一秒中更新，並立即反應客戶的要求。所以，做為一個電子市集上的內容提供者（content provider），公司要能及時提供有效的資訊內容給客戶，通常這不是系統可以自動處理的。公司是不是有這樣的人員或組織，準備好進行這樣的工作，是引進電子市集的成敗關鍵。

案例7：專家2：Veli Isoniemi

家庭才是重點

「我曾和義大利人做過生意。他們是很重視家庭的人。所以如果你想賣產品給他們，你必須賣產品給他們的家庭。在本案例中，我不太想知道單家公司的價值，而更想知道如果一個家庭進入電子市場的價值是什麼。」

我認為問題有五點：第一，定義客戶。如果我用波特的競爭五力模型來分析這個案例，我沒有辦法找到SPRINT 的客戶群，這是在專案設計時必須考慮的重要問題。如果我們把中間商當成關鍵客戶，我們要知道他們和系統中其他利益相關者有完全不同的期望。他們考慮的東西可能和政府或者其他生產商所考慮的東西完全不同。實際上我發現這些團體之間有很多矛盾。例如：生產商因為害怕政府機構，不願意放棄實體的交易憑證；政府機構又需要實體的交易憑證來做為徵稅依據；而中間商關心的是生意，如何以最低成本完成訂單任務，根本不會關心電子市集。所以，關鍵問題是：這個電子市集是為誰而設計，而不是電子市集或B2B 技術能否成為解決方案。我認為一旦你找到了目標客戶群，技術就會解決用戶的問題。

第二，增值服務。我們要了解用戶看重什麼。例如：他們是否看重系統的易用性？很明顯地，如果這些義大利公司是家族企業，他們會強調低成本。接下來的問題就是，他們期望系統有什麼功能？實施者也要考慮系統的替代品，如：傳真、電報、信函和電子郵件。電子市集能否替代這些媒介？如果可以的話，他們如何利用這個系統為客戶提供增值服務，使用其他替代品的成本很高。所以基本的問題是：電子市集的增值服務是什麼？如何能為用戶的業務帶來價值？實施者必須做這項研究以便鑑定電子市集的價值。所以即使SPRINT 項目有著名的法國諮詢公司、美國最先進的科技和歐盟的支持，這些只是項目成功的重要因素，但不是決定因素。

第三，相容性。接下來我們談談相容性。實施者沒意識到的一件事是協同——你如何能把現有的市場模式和SPRINT 系統結合起來。例如：實施者需要整合現有的CAD/CAM 系統和市場模式，而不是強迫用戶使用另一套新的系統。SPRINT 應該把公司內部和外部環境聯繫起來，這是相容性。實施者可以告訴電子市集的用戶：雖然你有一個好的CAD/CAM 系統，但你可以透過使用SPRINT 來更有效的使用你原有的系統。或者，如果你使用SPRINT 做為標準介面，你的成本會更低；還可以說，如果你使用SPRINT ，你不必再依賴第三方的服務。

第四，好的推廣方法。我曾經和義大利人做過生意。他們很重視家庭。所以如果你想賣產品給他們，你必須賣產品給他們的「家庭」。在本案例中，我不但想知道單家公司的價值，更想知道如果一個家庭進入電子市場的價值是什麼。你不能對義大利人講：「嗨！這套系統是美國製造的，非常新，你最好用它。」你應該從內向外看。考慮能給用戶帶來什麼價值，如何能使他們不同，如何能使他們的家庭更有競爭力。我不認為技術本身是個大問題，因為他們已經熟悉CAD/CAM 系統和生產機器。關鍵問題在於他們需要找到電子市集的新價值和新的交易模式。

第五，風險。實施者需要問，用戶在籌資方面最大的風險是什麼？我們如何能找到一個B2B 方案來降低這些風險？而且在布拉朵，中間商被信任的人。他們是公司的代言人。如果電子市集是一項威脅中間商，並會取代中間商的科技，布拉朵的用戶當然不會接受它。因為電子市集不僅威脅中間商的利益，也威脅到他們的家族生意。

案例7：專家3：Tim Hill

地下經濟和社會基礎設施

「我曾經在印度居住過，那兒也有『地下經濟』，根據我的經驗，像SPRINT 這樣的系統會為人們傳統觀念帶來挑戰，因此不容易被接受。」

我注意到SPRINT 案例中有八個關鍵因素導致它的失敗。第一，時間。SPRINT 項目的設計和實施有點兒超前，市場還不夠成熟，不足以理並採用該科技。同時， SPRINT 也對市場不了解，這是成功的B2B 公司必須具備的前提。第二，從電子市集的概念看，我不認為SPRINT 屬電子市集。我認為它更像一個電報（teletext）服務，英國過去也有過類似的平臺。因此， SPRINT 主要功能是促進資訊交流，而不是促進貿易。

我們有一個資訊瀏覽平臺，買方透過該平臺可以搜索產品資訊，聯繫供應商。但SPRINT 既不是電子市集，也不是資訊瀏覽平臺，它實際上是一個為有業務聯繫的人們搭建的通訊平臺，就像雅虎，供一群朋友或組織內部使用的網路。我想SPRINT 的這個功能只是整個服務的一小部分，但是案例中並沒有強調這一點。

第二，缺乏營收模型。SPRINT 缺乏一個明確的營收模型。從來沒有人說過，我有一個像Amazon.com 一樣的好主意，可以在網路上銷售產
品，從中抽取佣金獲利。GlobalSources 的盈利模式是，向在我們網站上做廣告的廠商收取註冊費用，但不參與實際的交易過程。在SPRINT 案例中，我沒有看到任何一個可持久的營收模型。而且，由於沒有專責的人來推動該專案，更缺乏成功的動力。SPRINT 雖然接受歐盟的一些資金，也收取一些註冊費，但要成功必須要由一個實體的企業負責，並且這個企業也要投入資金和心血，才會讓專案有成功的動力，也會設計出一個合理的收入模型。

第三，模糊的目標。SPRINT 主要有三個目標。第一個目標是壓縮時空的距離。但該目標沒有被量化， SPRINT 沒有衡量這方面是否成功的標準。第二個目標是便利的交換資訊，但這在布拉朵既有的商業模式中已成功實現。最後，第三個目標是加強商家之間的關係。我想這個目標其實應該包含在第二個目標裡。因此，這些目標設定的都很模糊，不足以說服顧客使用這個系統。

第四，免費服務。雖然SPRINT 的服務是免費的，但我仍舊覺得很驚訝， SPRINT 居然能在項目初期吸引到那麼多用戶。根據我的經驗，當服務是免費時，通常只會吸引一些不認真的用戶。這樣做風險很大，特別是當用戶需要改變既有的做法來接受新系統時，用戶不會認識到系統的價值。而當將來系統開始收費時，用戶自然不會採用。我們很多競爭者都遵循類似的模型，開始提供免費服務，後來又面臨如何留住客戶的問題。我認為這也是時機的問題。那時，由於基礎設施的限制，電腦應用還不廣泛。因此，免費服務的模式是可行的。但它也是把「雙刃
劍」，在2004 年，當基礎設施已經完善（如寬頻）時， B2B 公司就不應該犯「提供免費服務」的錯誤。

第五，地下經濟。似乎商人們都認為不留下「憑證」或公布交易紀錄是絕對有好處的。我曾在印度居住過，那兒也有「地下經濟」，根據我的經驗，像SPRINT 這樣的系統會給人們的傳統觀念帶來挑戰，因此不容易被接受。

第六，布拉朵的複雜性。成功實施的電子市集通常是自動化系統的簡化版。例如GlobalSources 從1995 年開始提供電子商務服務，在網路上
刊登貿易期刊，用戶可以搜索、比較產品並選擇供應商。但布拉朵市場是一個複雜模型，經紀商扮演了在利益相關者之間談判的關鍵角色，並且維護著市場的運作機制。中間商有豐富的貿易知識和特殊的溝通技巧，他們的存在使得整個市場運作順暢，但也變得很複雜，這是SPRINT難以模仿的。當決策僅限於「是或不是」，而不需要複雜談判時，電子市集系統似乎會比較成功。

第七，支持。雖然有歐盟和其他行業協會的大力支持，我不認為他們的確幫助了SPRINT 。除非有一個企業家願意冒險投資給SPRINT ，行業協會的支持是沒有意義的。我同意行業協會的支持有用，但這種幫助沒有意義，除非SPRINT 找到實體企業參與市集的運作。

第八，中間商的作用。中間商的作用在傳統商業模式中很明顯，沒有他，系統就不會運作。SPRINT 的運作涉及中間商、供應商和一些外部賣方，如物流公司。在SPRINT 中，中間商的獲益方式是模糊不清的，也不知道如何激勵中間商來接受系統、推廣系統，這些對於專案的成功十分重要。

那SPRINT 應該做什麼呢？首先，如果現在要重新再啟動SPRINT 計畫，我覺得設定明確的盈利動機是最重要的。另外，除非我對這個行業和市場非常了解，否則我不會接受這項專案。如果我決定重新導入SPRINT ，我會在系統中加入以下五項功能：

第一，簡單模擬。新系統的平臺上應該提供六個搜索子目錄，分別對應布拉朵的六個生產環節。除了基本的普通財務和物流功能之外，這個子目錄下面應該提供類似尋價和日程安排等增值功能。

第二，搜索平臺。因為潛在客戶的數量較小，該系統可以被看作是搜索平臺。這樣的模型也應該考慮地下經濟和複雜的談判機制。另外，新系統應該只提供搜索服務，而不應該介入實際交易。但SPRINT 可以提供像日程安排和運輸追蹤這樣的增值服務。

第三，一個完善的營收模式。在營收模式方面，我建議SPRINT 應該向供應商收取一定費用，這既可以透過中間商也可以直接向供應商收取。我不會專門設定一個交易收費標準，因為這會促使用戶逃避線上交易。例如：公司A 可以用網路系統找到公司B ，然後只在線上交易一小部分業務，其他業務不在線上交易，這樣他就不用付交易費。我也推薦採用GlobalSources 的模式，我們收很高的註冊費用。這是我們建立信任，吸引和留住客戶的方法。透過該模式，新系統不會妨礙傳統中間商的談判機制以及地下經濟的運作。

第四，策略定位。除了常規資訊共用、日程安排的功能，新系統也應該注重幫用戶開展業務，即能聯繫到全球的買家。用戶在註冊使用SPRINT 之前是否能夠看到潛在業務是很重要的。同時為了吸引用戶，我還會考慮特別協助買家，促進他們接觸到布拉朵的生產商。但這些服務都不會向買家收取費用。

第五，信任問題。我個人不認為信任在B2B 項目中很重要。商家通常都很難信任對方，所以我們需要有完善的法律體系來保證交易的順利進行。但這只能像在新加坡這樣有健全法制體系的國家才可以實現，中國和印度等國就不能。GlobalSources 的高服務費幫我們避免了這個問題。我們是這樣做的： GlobalSources 每月向用戶收取1,400 美元，用戶最短需註冊六個月。所以實際上，一個新公司至少要交1,400 × 6 ＝8,400 美元才可以使用我們的服務，這筆數目較大。所以，幾乎所有用GlobalSources 的人都是想好好做生意的，很少會有欺詐行為。但一旦有人在交易中欺詐， GlobalSources 目前還沒有懲罰機制。

考慮到B2B 未來的發展，我的看法是樂觀的，我認為B2B 服務市場在未來幾年會迅速發展。我想人們正快速的適應科技，這無疑會促進
B2B 的應用。我也相信B2B 在亞洲會有較大發展，至少比西方早期用戶要多。像網際網路、手機和簡訊等科技在這裡發展都很快。第二，亞洲正在成為所有低端標準化製造活動的中心，因此也自然會成為B2B 發展的龍頭。我們典型的B2B 用戶是當地的中小型生產商，而不是跨國公司。因為在亞洲有大量的中小企業，只要管理得好，任何能把他們和外部市場聯繫起來的B2B 網站都會成功。