案例7：案例本文：布拉朵商人

布拉朵的紡織工業。布拉朵位於義大利北部托斯坎尼區（Tuscany），距離佛羅倫斯（Florence）西北部約20 英里。從十四世紀以來，布拉朵的紡織工業就成為佛羅倫斯地區的主力產業。早期，布拉朵起於羊毛產業，農民（mezzadri ，義大利文）以羊毛加工為主要農業收入。布拉朵漸漸地由許多小工作坊形成了大型生產網路。在這個網路中，每個工作坊負責羊毛加工與布料生產過程中的幾個環節。十九世紀，布拉朵引進的第一部紡紗機器，展開了第一次工業革命。原料需求量快速增加，超過了當地的羊毛供應。布拉朵的紡織業開始回收使用零碎布料和來自美國舊衣服，這使布拉朵得到了「抹布之城」（citta’ deglistracci）的暱稱。布拉朵成了歐洲最大的紡織工業集散地，資產總額達45 億美元。

電子市集的「春天」。80 年代中期，布拉朵已經具備引進電子市集的成熟條件。由許多小公司組成的縱向聯盟，已經連接成一個緊密的網絡型供應鏈。當地政府和金融機構提供了基礎設施的建設。此外，布拉朵的企業善於接受新技術，義大利政府和歐盟也提供充備的基金。SPRINT（春天）計畫是在歐盟、托斯坎尼區政府、布拉朵當地政府與金融機構、佛羅倫斯商業工協會，以及各界代表共同支助下發起的。其任務是為布拉朵工業區建立起通訊基礎設施。到1982 年10 月，他們委託米蘭一家電子通訊諮詢公司—— Reseau ——做一個初步的分析。從1983 年到1986 年， Reseau 調查製造公司、經紀人、運輸公司、金融機構、當地政府組織、企業和職業協會等單位，蒐集他們對電子市集的系統需求。

「春天」小組應如何協助布拉朵商人們樂意地採納電子市集？

案例7：專家1：劉達智

市集要可靠
「以現階段網際網路的發展來看，市集中的內容不夠，或市集內容的及時性問題，都可能是造成SPRINT 這個案子失敗的原因。」

這個電子市集的失敗，我認為問題出在四種層面。

第一，跨組織流程未先合理化（rationalization）。首先，在這個案例中，這些義大利公司在導入電子市集之前，並沒有事先進行跨組織流程的合理化。舉例來說，在半導體產業中，我們是利用RosettaNet 這個標準來進行組織間流程的合理化。RosettaNet 是根據一般企業的交易作業，例如下訂單，而制定出的資訊交換標準（information exchange protocol）。而下訂單的內容，則是由設計部門與製造部門間共同協調所制定出來的。RosettaNet 本身雖沒有一個統一的做法，但當中有許多的細節，如採購單的零件種類、資料訊息的專案，仍需要由使用者依據自己內部的需求來定義。

流程合理化還包括一些在地化（localization）的考量。舉例來說，我們臺積電是做半導體製造，由客戶負責做電路設計，而我們負責高階技術的製造。我們在和客戶談訂單的時候，其實有很多複雜的細節，不是一般產品內容所能想像的到。也就是說，客戶不是在買如電話這類的成熟產品，規格是明確而具體的。我們製造的產品都是市場未曾推出的先進科技、規格經常是不具體的。所以客戶常常下了訂單後，會因為設計上的變更而要求臺積電更改訂單的內容（如產品編號、交期、產品種類等）。當我們引進一套電子市集系統去處理P/O（Purchasing Order）後，我們發現平常靜態的資訊傳遞方式，是沒有辦法處理這麼及時動態的需求。所以雖然電子市集可以提升資訊傳遞效率，但是卻還是無法處理動態的訂單作業。

第二，電子市集內容（content）的正確性與及時性。其次，以現階段網際網路的發展來看，市集中的內容不夠，或市集內容的及時性問題，都可能是造成SPRINT 這個案子失敗的原因。電子市集上雖然提供各類產品資訊，但上面的資訊可能大部分都是過時的（out of date）。或是使用者上電子市集去看了以後，發現到怎麼提供的資訊都是錯誤的。兩、三次之後，使用者就不會再相信這個電子市集，而寧可打電話找個認識的人，設法問清楚。例如在SPRINT 的案子中，可能賣方在好萊塢有最新的東西出來，可是買方上去電子市集一看，結果看到的產品內容
及價格都是六個月前的，或是資訊本身不正確，這就會造成買方（使用者）不願意再採用電子市集。又例如：聽說政府有新的採購案，假使公司要標政府的採購案，政府說都已經E 化，所以廠商可以上網去查。可是一查電子市集發現，網站上的資訊都是錯誤的，有關產品規格、招標截止日、聯繫的負責人員等資訊都有問題。這些訊息只要錯兩、三次，使用者就會不想再上網用採購系統。而又回到舊方法，打電話請認識的人，找管道問清楚相關部門中的招標狀況。

再舉一個例子：我想要訂機票，在聯合訂票的網站上會提供各家航空公司的班機資訊與票價內容，可是當我上網後一看，如果發現資訊都是錯誤，幾次以後，我就會不相信這個網站。要訂AA（AmericanAirlines）的機票，我就會直接到AA 的網站，要訂UA（United Airlines）的機票，我就會到UA 的網站。可是如果AA 或UA 的網站提供的資訊是錯的，那我就寧可以打電話到航空公司的方式，請客服人員幫忙訂票。

第三，組織變革管理（organizational change management）。導入電子市集後，由科技支援的（IT-enabled）新流程也會引起種種組織變革的障礙，這些組織變革的問題也可能是造成SPRINT 這個案子失敗的原因之一。這其中，一是新流程比舊流程還要好，但人員有慣性，所以會抗拒新流程所帶來的改變。另一是新流程比舊流程還要差，那新流程自然會被放棄。然而新流程比較好，但人員卻又排斥新流程的改變，則是必須要克服變革的問題。另一是工作保障（job security）的問題，例如：假使我做手工計畫（manual planning），人家問我，一定是我最懂。可是公司若突然用一個商用計畫軟體（commercial planning engine）把我的工作取代了，那我一定會對這個新工具產生排斥。另外，引進新流程後是要我改變原本習慣的工作方式，那麼我也自然會對新工具產生排斥。例如：我父親習慣用毛筆寫信，寫信寫得好好的，你要他突然改變使用電子郵件，那他一定會不願意。這是屬於習慣性的問題。

第四，權力（power）的問題。最後，還有一些導入障礙可能和權力是有關的。例如：以汽車公司而言，像福特汽車（Ford Motor），如果這家公司擁有很大的購買力，那它便可以強迫要求底下的供應商導入電子市集來進行採購作業。可是如果這家公司的購買力並不大，供應商就不見得會聽話。此外，如果我公司的產品或服務，具有特殊的市場地位，或能夠提供產品需求以外的特殊服務，是其他公司無法相比的，這些是無法單用價格來加以衡量的，那麼這些公司也不會願意採用電子市集來進行交易活動。

我會建議SPRINT 導入小組考量以下做法。

第一，採用既有科技（available technology）來排除科技面的問題。如果將SPRINT 的時間拉到現在。以目前而言，採用者應先了解現行可
用的科技，以解決與科技有關的障礙問題。例如：採用者可以使用如Commerce One 或Ariba 的平臺。或者以最新科技，評估自己公司需求的狀況，彈性地組合出適用的資訊平臺。簡言之，在現階段，科技將不再是問題，利用最新技術，採用者可以很快地架構出電子市集的環境。

第二，解決跨組織流程整合的問題。以SPRINT 的案例而言，跨組織間流程合理化是一項重點。除了各家中小企業（small workshops）自己內部的流程要進行整合以外，整個供應鏈網路中，結點與結點間的流程，亦需要進行整合的工作。推動這個案子的領導者，應該要研究一下，這個紡織業供應鏈網路的流程是怎麼回事。導入小組要去了解，整個供應鏈網路究竟有哪些基本活動，而哪些活動又是關鍵流程。這樣一來，在建置電子市集時，才會知道流程中的哪個環節可能會出現問題，而來進行流程合理化的工作。

第三，了解企業對電子市集的準備度（readiness）。在推動SPRINT的過程中，專案的推動者應該要先了解，所有參與的企業是不是已經對採用電子市集這件事情上，有一個充分的準備。這並不是單指科技層面的準備而已，還包括了產品內容層面上的準備。例如：一家加值零售商
（Value Added Reseller, VAR）型態的公司，要在電子市集販售自己的產品，該公司有200 種以上的產品，而產品（product revision）可能又一直在改變，當客戶都上網來查詢這家公司的電子型錄時，該公司是不是有一個類似產品工程的組織，支援電子市集上的交易活動，保證所有在市集上的產品資訊不但完整、正確，還能及時在每一秒中更新，並立即反應客戶的要求。所以，做為一個電子市集上的內容提供者（content provider），公司要能及時提供有效的資訊內容給客戶，通常這不是系統可以自動處理的。公司是不是有這樣的人員或組織，準備好進行這樣的工作，是引進電子市集的成敗關鍵。

案例7：專家2：Veli Isoniemi

家庭才是重點

「我曾和義大利人做過生意。他們是很重視家庭的人。所以如果你想賣產品給他們，你必須賣產品給他們的家庭。在本案例中，我不太想知道單家公司的價值，而更想知道如果一個家庭進入電子市場的價值是什麼。」

我認為問題有五點：第一，定義客戶。如果我用波特的競爭五力模型來分析這個案例，我沒有辦法找到SPRINT 的客戶群，這是在專案設計時必須考慮的重要問題。如果我們把中間商當成關鍵客戶，我們要知道他們和系統中其他利益相關者有完全不同的期望。他們考慮的東西可能和政府或者其他生產商所考慮的東西完全不同。實際上我發現這些團體之間有很多矛盾。例如：生產商因為害怕政府機構，不願意放棄實體的交易憑證；政府機構又需要實體的交易憑證來做為徵稅依據；而中間商關心的是生意，如何以最低成本完成訂單任務，根本不會關心電子市集。所以，關鍵問題是：這個電子市集是為誰而設計，而不是電子市集或B2B 技術能否成為解決方案。我認為一旦你找到了目標客戶群，技術就會解決用戶的問題。

第二，增值服務。我們要了解用戶看重什麼。例如：他們是否看重系統的易用性？很明顯地，如果這些義大利公司是家族企業，他們會強調低成本。接下來的問題就是，他們期望系統有什麼功能？實施者也要考慮系統的替代品，如：傳真、電報、信函和電子郵件。電子市集能否替代這些媒介？如果可以的話，他們如何利用這個系統為客戶提供增值服務，使用其他替代品的成本很高。所以基本的問題是：電子市集的增值服務是什麼？如何能為用戶的業務帶來價值？實施者必須做這項研究以便鑑定電子市集的價值。所以即使SPRINT 項目有著名的法國諮詢公司、美國最先進的科技和歐盟的支持，這些只是項目成功的重要因素，但不是決定因素。

第三，相容性。接下來我們談談相容性。實施者沒意識到的一件事是協同——你如何能把現有的市場模式和SPRINT 系統結合起來。例如：實施者需要整合現有的CAD/CAM 系統和市場模式，而不是強迫用戶使用另一套新的系統。SPRINT 應該把公司內部和外部環境聯繫起來，這是相容性。實施者可以告訴電子市集的用戶：雖然你有一個好的CAD/CAM 系統，但你可以透過使用SPRINT 來更有效的使用你原有的系統。或者，如果你使用SPRINT 做為標準介面，你的成本會更低；還可以說，如果你使用SPRINT ，你不必再依賴第三方的服務。

第四，好的推廣方法。我曾經和義大利人做過生意。他們很重視家庭。所以如果你想賣產品給他們，你必須賣產品給他們的「家庭」。在本案例中，我不但想知道單家公司的價值，更想知道如果一個家庭進入電子市場的價值是什麼。你不能對義大利人講：「嗨！這套系統是美國製造的，非常新，你最好用它。」你應該從內向外看。考慮能給用戶帶來什麼價值，如何能使他們不同，如何能使他們的家庭更有競爭力。我不認為技術本身是個大問題，因為他們已經熟悉CAD/CAM 系統和生產機器。關鍵問題在於他們需要找到電子市集的新價值和新的交易模式。

第五，風險。實施者需要問，用戶在籌資方面最大的風險是什麼？我們如何能找到一個B2B 方案來降低這些風險？而且在布拉朵，中間商被信任的人。他們是公司的代言人。如果電子市集是一項威脅中間商，並會取代中間商的科技，布拉朵的用戶當然不會接受它。因為電子市集不僅威脅中間商的利益，也威脅到他們的家族生意。

案例7：專家3：Tim Hill

地下經濟和社會基礎設施

「我曾經在印度居住過，那兒也有『地下經濟』，根據我的經驗，像SPRINT 這樣的系統會為人們傳統觀念帶來挑戰，因此不容易被接受。」

我注意到SPRINT 案例中有八個關鍵因素導致它的失敗。第一，時間。SPRINT 項目的設計和實施有點兒超前，市場還不夠成熟，不足以理並採用該科技。同時， SPRINT 也對市場不了解，這是成功的B2B 公司必須具備的前提。第二，從電子市集的概念看，我不認為SPRINT 屬電子市集。我認為它更像一個電報（teletext）服務，英國過去也有過類似的平臺。因此， SPRINT 主要功能是促進資訊交流，而不是促進貿易。

我們有一個資訊瀏覽平臺，買方透過該平臺可以搜索產品資訊，聯繫供應商。但SPRINT 既不是電子市集，也不是資訊瀏覽平臺，它實際上是一個為有業務聯繫的人們搭建的通訊平臺，就像雅虎，供一群朋友或組織內部使用的網路。我想SPRINT 的這個功能只是整個服務的一小部分，但是案例中並沒有強調這一點。

第二，缺乏營收模型。SPRINT 缺乏一個明確的營收模型。從來沒有人說過，我有一個像Amazon.com 一樣的好主意，可以在網路上銷售產
品，從中抽取佣金獲利。GlobalSources 的盈利模式是，向在我們網站上做廣告的廠商收取註冊費用，但不參與實際的交易過程。在SPRINT 案例中，我沒有看到任何一個可持久的營收模型。而且，由於沒有專責的人來推動該專案，更缺乏成功的動力。SPRINT 雖然接受歐盟的一些資金，也收取一些註冊費，但要成功必須要由一個實體的企業負責，並且這個企業也要投入資金和心血，才會讓專案有成功的動力，也會設計出一個合理的收入模型。

第三，模糊的目標。SPRINT 主要有三個目標。第一個目標是壓縮時空的距離。但該目標沒有被量化， SPRINT 沒有衡量這方面是否成功的標準。第二個目標是便利的交換資訊，但這在布拉朵既有的商業模式中已成功實現。最後，第三個目標是加強商家之間的關係。我想這個目標其實應該包含在第二個目標裡。因此，這些目標設定的都很模糊，不足以說服顧客使用這個系統。

第四，免費服務。雖然SPRINT 的服務是免費的，但我仍舊覺得很驚訝， SPRINT 居然能在項目初期吸引到那麼多用戶。根據我的經驗，當服務是免費時，通常只會吸引一些不認真的用戶。這樣做風險很大，特別是當用戶需要改變既有的做法來接受新系統時，用戶不會認識到系統的價值。而當將來系統開始收費時，用戶自然不會採用。我們很多競爭者都遵循類似的模型，開始提供免費服務，後來又面臨如何留住客戶的問題。我認為這也是時機的問題。那時，由於基礎設施的限制，電腦應用還不廣泛。因此，免費服務的模式是可行的。但它也是把「雙刃
劍」，在2004 年，當基礎設施已經完善（如寬頻）時， B2B 公司就不應該犯「提供免費服務」的錯誤。

第五，地下經濟。似乎商人們都認為不留下「憑證」或公布交易紀錄是絕對有好處的。我曾在印度居住過，那兒也有「地下經濟」，根據我的經驗，像SPRINT 這樣的系統會給人們的傳統觀念帶來挑戰，因此不容易被接受。

第六，布拉朵的複雜性。成功實施的電子市集通常是自動化系統的簡化版。例如GlobalSources 從1995 年開始提供電子商務服務，在網路上
刊登貿易期刊，用戶可以搜索、比較產品並選擇供應商。但布拉朵市場是一個複雜模型，經紀商扮演了在利益相關者之間談判的關鍵角色，並且維護著市場的運作機制。中間商有豐富的貿易知識和特殊的溝通技巧，他們的存在使得整個市場運作順暢，但也變得很複雜，這是SPRINT難以模仿的。當決策僅限於「是或不是」，而不需要複雜談判時，電子市集系統似乎會比較成功。

第七，支持。雖然有歐盟和其他行業協會的大力支持，我不認為他們的確幫助了SPRINT 。除非有一個企業家願意冒險投資給SPRINT ，行業協會的支持是沒有意義的。我同意行業協會的支持有用，但這種幫助沒有意義，除非SPRINT 找到實體企業參與市集的運作。

第八，中間商的作用。中間商的作用在傳統商業模式中很明顯，沒有他，系統就不會運作。SPRINT 的運作涉及中間商、供應商和一些外部賣方，如物流公司。在SPRINT 中，中間商的獲益方式是模糊不清的，也不知道如何激勵中間商來接受系統、推廣系統，這些對於專案的成功十分重要。

那SPRINT 應該做什麼呢？首先，如果現在要重新再啟動SPRINT 計畫，我覺得設定明確的盈利動機是最重要的。另外，除非我對這個行業和市場非常了解，否則我不會接受這項專案。如果我決定重新導入SPRINT ，我會在系統中加入以下五項功能：

第一，簡單模擬。新系統的平臺上應該提供六個搜索子目錄，分別對應布拉朵的六個生產環節。除了基本的普通財務和物流功能之外，這個子目錄下面應該提供類似尋價和日程安排等增值功能。

第二，搜索平臺。因為潛在客戶的數量較小，該系統可以被看作是搜索平臺。這樣的模型也應該考慮地下經濟和複雜的談判機制。另外，新系統應該只提供搜索服務，而不應該介入實際交易。但SPRINT 可以提供像日程安排和運輸追蹤這樣的增值服務。

第三，一個完善的營收模式。在營收模式方面，我建議SPRINT 應該向供應商收取一定費用，這既可以透過中間商也可以直接向供應商收取。我不會專門設定一個交易收費標準，因為這會促使用戶逃避線上交易。例如：公司A 可以用網路系統找到公司B ，然後只在線上交易一小部分業務，其他業務不在線上交易，這樣他就不用付交易費。我也推薦採用GlobalSources 的模式，我們收很高的註冊費用。這是我們建立信任，吸引和留住客戶的方法。透過該模式，新系統不會妨礙傳統中間商的談判機制以及地下經濟的運作。

第四，策略定位。除了常規資訊共用、日程安排的功能，新系統也應該注重幫用戶開展業務，即能聯繫到全球的買家。用戶在註冊使用SPRINT 之前是否能夠看到潛在業務是很重要的。同時為了吸引用戶，我還會考慮特別協助買家，促進他們接觸到布拉朵的生產商。但這些服務都不會向買家收取費用。

第五，信任問題。我個人不認為信任在B2B 項目中很重要。商家通常都很難信任對方，所以我們需要有完善的法律體系來保證交易的順利進行。但這只能像在新加坡這樣有健全法制體系的國家才可以實現，中國和印度等國就不能。GlobalSources 的高服務費幫我們避免了這個問題。我們是這樣做的： GlobalSources 每月向用戶收取1,400 美元，用戶最短需註冊六個月。所以實際上，一個新公司至少要交1,400 × 6 ＝8,400 美元才可以使用我們的服務，這筆數目較大。所以，幾乎所有用GlobalSources 的人都是想好好做生意的，很少會有欺詐行為。但一旦有人在交易中欺詐， GlobalSources 目前還沒有懲罰機制。

考慮到B2B 未來的發展，我的看法是樂觀的，我認為B2B 服務市場在未來幾年會迅速發展。我想人們正快速的適應科技，這無疑會促進
B2B 的應用。我也相信B2B 在亞洲會有較大發展，至少比西方早期用戶要多。像網際網路、手機和簡訊等科技在這裡發展都很快。第二，亞洲正在成為所有低端標準化製造活動的中心，因此也自然會成為B2B 發展的龍頭。我們典型的B2B 用戶是當地的中小型生產商，而不是跨國公司。因為在亞洲有大量的中小企業，只要管理得好，任何能把他們和外部市場聯繫起來的B2B 網站都會成功。

案例7：專家4：Patrick Markey

別改變布拉朵的商業模式

「在我看來，這是一個好想法，但時機不對。可能SPRINT 團隊需要縮小專案規模，等三到五年後再重新開始，那時人們會比較願意接受它。」

似乎SPRINT 該做的都做了，他們在做了系統測試，蒐集了客戶回饋，努力滿足客戶需求，但這個項目仍然有很多問題。首先，生產流程有兩種：大批量生產（標準化）和小批量客制（客戶定制）。布拉朵屬於第二種，它的特點是很多不同階段的生產商之間有動態聯繫。這個過程的複雜性是很難在電子市集中複製的，因為靈活性是整個生產過程的關鍵因素。

第二， SPRINT 似乎沒有找對利益團體。SPRINT 團隊對布拉朵的生產系統並不了解，他們認為項目的利益團體是政府和商會。但卻忽視了最重要的經紀商，這似乎有違商業邏輯。在GlobalCOAL ，我們有一個獨特的模式，我們的利益團體是行業內的主導者，他們對煤炭貿易有豐富的經驗。除了風險投資，我們也邀請生產商和主要客戶作為股東。所以， SPRINT 如果能讓中間商參與進來，作為早期用戶，中間商就會協助推廣SPRINT ，專案也會更容易成功。

第三，不了解當地文化。這是本案最重要的問題之一，美國的商業模式在義大利行不通。歐洲人更相信人與人打交道的生意方式，對科技不那麼青睞。SPRINT 試圖改變布拉朵商人做生意的方式。中間商就像傳統商人，高效率的沿襲著家族經商模式。對他們來說， SPRINT 是對他們有威脅，是沒有人情味的、是冷淡的、是對傳統文化的挑戰。

第四，資訊整合。SPRINT 沒有試圖整合從各種管道獲得的資訊，而是簡單的把資訊傳遞給終端用戶。要想有效整合不同資源，就必須在整合過程中提供增值服務。例如：如果你有一套完善的貿易系統，但它不能和你的技術分析系統很好的整合，那麼該系統的實際價值就值得
懷疑。

第五，時機未到。像SPRINT 這樣的項目應該面向市場，蒐集回饋資訊。根據回饋資訊，他們應該改善系統，使電子市集和義大利文化相契合。在我看來， SPRINT 是一個好想法，但時機不對。可能SPRINT 團隊應該縮小專案規模，等三到五年後再重新開始，那時人們會比較願意接受它。我可以舉一個我們行業內的有趣例子。以前另一家公司有一個和今天GlobalCOAL 完全相同的貿易平臺。但是，他們也犯了SPRIINT的錯誤，最後被迫停止使用。

以下是我對SPRINT 團隊的三點建議：

第一，風險管理。SPRINT 給新用戶提供的培訓值得懷疑。培訓是很重要的。沒有系統的培訓，專案很難取得成功。所以SPRINT 團隊需要回過頭，調整他們的想法。例如：汽車製造商在試行新車種前，要做2萬英里測試、4 萬英里測試、甚至10 萬英里測試，加油和檢查所有電子系統。在本案例中，我不清楚SPRINT 是否經常根據市場需求調整系統。我的直覺是，他們沒有採取風險防範措施。

第二，不應設定激進的目標。SPRINT 清楚地定義它的目標，即壓縮時空、靈活的關係管理。但是，如果你仔細看，只有第一點與傳統方式不同。如果我理解正確， SPRINT 試圖用科技對六個生產階段進行標準化。我認為這個目標太激進了。SPRINT 的目標應該是建立客戶定制的、靈活的生產系統。布拉朵的生產過程就像石油冶煉一樣複雜，唯一方法是用線性方程式來優化。我認為， SPRINT 應該確立兩到三個可以實現的目標。同時根據我對歐洲系統和布拉朵的了解， SPRINT 需要在系統中加入人的因素，即不應該排除靈活性。SPRINT 試圖取代布拉朵系統自我調節的機制是錯誤的。

第三，採用複合模式。資訊流很重要，它是SPRINT 的核心。導入者要意識到資訊流的促進者是人，而且沒有其他人比中間商更能擔當好這個角色。我堅信，人與資訊系統的結合是可行的，而且應該由像中間商這樣了解現實作業的人來擔當該角色。電子市集中不能有人的參與其實是一大誤解。我們有一個成功的B2B 電子商務平臺，但我們在系統中也有人的參與，這就是我的工作。我認為，中間商在繼續採用傳統方式和布拉朵生產商做生意的同時，應該擔當起管理SPRINT 系統的職責。現存的商業模式是動態的，需要透過中間商進行及時談判，而系統不能完成這個過程。這也是我建議採用複合模型的原因，這樣不違背傳統慣例，而是把它嵌套在系統當中。

在此模型中，中間商在用傳統方式工作的同時，應該承擔SPRINT系統後臺管理職責。GUI 介面在上面有交易資料，下面有資訊。布拉朵的生產商對交易資料不能直接控制，必須透過中間商來調整。資訊來自於多種管道，如地方政府、商會、貿易協會、金融公司、物流公司和買方SPRINT 團隊應該承擔監查系統的職責，把各種資訊整合起來，協助交易，聯繫中間商。SPRINT 團隊的職責還包括蒐集市場回饋、調整機制、提供更好的服務。

GlobalCOAL 的服務模式是很先進的，因為商品貿易和衍生品貿易在很多地方還不成熟。不同國家，如中國、日本和韓國對金融市場也有不同程度的控制。但我們知道市場的潛力很大，在盈利架構方面我們也有完善的風險防範措施。例如：我們有專門的資訊閱覽模式，如果客戶只對我們提供的資訊感興趣，而不願意參加線上交易，那他只需付一萬美元的年費即可瀏覽我們提供的所有資訊。而貿易平臺的收費標準是以佣金計算，對不同客戶有不同的收費。交易量大的客戶平均每筆交易費會相對便宜些。而且在每筆交易之前，我們都預先規定了交易量，這樣可以過濾掉那些沒有誠意做生意的顧客。我們的平臺上也有競價延時的功能，客戶也可以訂閱相關的貿易資料，同時我們也會提供其他網站的鏈結。GlobalCOAL的作用就是一個連接買家與賣家的平臺。對於這樣一個先進的概念，我們必須仔細考慮它的盈利模式和風險控制。

我認為電子商務有很大的發展潛力，它是一個全球趨勢。但是我預計亞洲的部分地區電子商務的發展會比歐洲快。以手機為例，亞洲就比歐洲發展快。隨著商品和衍生品貿易市場的發展，我認為電子貿易在全球有巨大發展潛力。

案例7：專家5：Kok-Chin Tay

電子市場使得人際關係變得冷淡

「供應商不願意把他們的目錄和報價資訊放在電子市集上。他們擔心公布這些資訊會使價格談判更困難、失去競爭力。」

SPRINT 團隊在導入電子市集時犯了很多錯誤，可歸納為四點：第一，激勵問題。當SPRINT 專案開始時，他們需要鼓勵用戶使用電子市集，讓用戶了解軟體的價值，即電子市集如何為供應鏈增值。SPRINT 團隊沒有說清楚他們的商業模式。當沒有註冊費時，供應商自然會使用電子市集，因為它無風險，還能促進銷售。但是，如果供應商有其他交易機制，當你開始收費時，就增加用戶的固定成本。對多數中小企業來說，增加固定成本總是有負面影響的。

大約2000 年，當我在Commerce One 亞洲工作時，我們曾和一個跨國石化公司合作並有類似的經歷。作為市集經營者，我們為客戶建立並
經營電子市集。這個石化公司讓我們建立電子市集，在網路為供應商提供目錄、報價和產品資訊。專案開始， 15 到20 個新加坡供應商被邀請免費使用電子市集。這個試驗期持續了三個月。每個人都很高興。但是，當跨國公司開始向供應商收取一定的開發費時，多數供應商都退出了。供應商不需要電子市集，因為即使沒有電子市集他們仍然能與客戶做生意。而且用戶都是小供應商，就像SPRINT 案例中的紡織品供應商。他們都很關心成本，不願意付費。供應商既沒有業務需要，也沒有動機來使用電子市集。SPRINT 的案例也有類似問題。

第二，我想義大利的供應商也關心信任問題。根據我在這個跨國石化公司項目的經驗，供應商不願意把他們的目錄和報價資訊放在電子市集上。他們擔心公布這些資訊會使價格談判更困難、失去競爭力（注釋：供應商不知道只有客戶才能看到他們的價格資訊）。供應商擔心競爭對手會利用電子市集竊取他們的機密資訊。結果用戶不信任科技。我想在SPRINT 案例中，紡織品供應商也擔心在電子市集上會洩漏機密資訊。

第三，電子市集會使人際關係變得冷淡。在傳統商業模式中，供應商可以使用各種談判戰略，例如吃社交午餐、打高爾夫球，然後得到合
約。但是，使用電子市集，人與人接觸少了，人際關係變得冷淡。我們在為一家高科技公司建立電子市集時也有類似經歷。我們為這家公司營運電子市集，但是供應商拒絕使用電子市集，因為他們不想讓人際關係變得交易化。讓亞洲供應商接納交易型的商業模式是很困難的。

最後，高層領導的支援是電子市集成功的關鍵。2000 年，我在印尼一家集團公司（紙、食品和製造）實施了另一個電子市集專案。那是一個紙漿和造紙公司的子公司。我們為該集團營運一個電子市集。一開始印尼人很友好。他們給我們看目錄並支援我們的戰略。但是，當做關鍵決策時，印尼人退出。為什麼？我們後來發現，那個紙漿和造紙公司的高層領導對我們的項目主管不滿意，他們認為我們的主管既傲慢又無知。沒有高層領導的支援，就無法導入電子市場，即使供應商已經接受了這個想法。

總之，根據我的經驗，如果企業想實施B2B 或任何技術方案，首先需要得到用戶的支援。只有這樣，我們才能鼓勵用戶接受新技術。第二，必須對用戶進行培訓。一項新科技是很複雜難懂的，如電子市集。我們需要花足夠的時間讓人們體驗科技。第三，設定可衡量的投資回報係數。KPI（關鍵績效指標）可用於衡量新科技帶來的好處和商業模式。這三點對成功實施電子市集很重要。