案例7：專家4：Patrick Markey

別改變布拉朵的商業模式

「在我看來，這是一個好想法，但時機不對。可能SPRINT 團隊需要縮小專案規模，等三到五年後再重新開始，那時人們會比較願意接受它。」

似乎SPRINT 該做的都做了，他們在做了系統測試，蒐集了客戶回饋，努力滿足客戶需求，但這個項目仍然有很多問題。首先，生產流程有兩種：大批量生產（標準化）和小批量客制（客戶定制）。布拉朵屬於第二種，它的特點是很多不同階段的生產商之間有動態聯繫。這個過程的複雜性是很難在電子市集中複製的，因為靈活性是整個生產過程的關鍵因素。

第二， SPRINT 似乎沒有找對利益團體。SPRINT 團隊對布拉朵的生產系統並不了解，他們認為項目的利益團體是政府和商會。但卻忽視了最重要的經紀商，這似乎有違商業邏輯。在GlobalCOAL ，我們有一個獨特的模式，我們的利益團體是行業內的主導者，他們對煤炭貿易有豐富的經驗。除了風險投資，我們也邀請生產商和主要客戶作為股東。所以， SPRINT 如果能讓中間商參與進來，作為早期用戶，中間商就會協助推廣SPRINT ，專案也會更容易成功。

第三，不了解當地文化。這是本案最重要的問題之一，美國的商業模式在義大利行不通。歐洲人更相信人與人打交道的生意方式，對科技不那麼青睞。SPRINT 試圖改變布拉朵商人做生意的方式。中間商就像傳統商人，高效率的沿襲著家族經商模式。對他們來說， SPRINT 是對他們有威脅，是沒有人情味的、是冷淡的、是對傳統文化的挑戰。

第四，資訊整合。SPRINT 沒有試圖整合從各種管道獲得的資訊，而是簡單的把資訊傳遞給終端用戶。要想有效整合不同資源，就必須在整合過程中提供增值服務。例如：如果你有一套完善的貿易系統，但它不能和你的技術分析系統很好的整合，那麼該系統的實際價值就值得
懷疑。

第五，時機未到。像SPRINT 這樣的項目應該面向市場，蒐集回饋資訊。根據回饋資訊，他們應該改善系統，使電子市集和義大利文化相契合。在我看來， SPRINT 是一個好想法，但時機不對。可能SPRINT 團隊應該縮小專案規模，等三到五年後再重新開始，那時人們會比較願意接受它。我可以舉一個我們行業內的有趣例子。以前另一家公司有一個和今天GlobalCOAL 完全相同的貿易平臺。但是，他們也犯了SPRIINT的錯誤，最後被迫停止使用。

以下是我對SPRINT 團隊的三點建議：

第一，風險管理。SPRINT 給新用戶提供的培訓值得懷疑。培訓是很重要的。沒有系統的培訓，專案很難取得成功。所以SPRINT 團隊需要回過頭，調整他們的想法。例如：汽車製造商在試行新車種前，要做2萬英里測試、4 萬英里測試、甚至10 萬英里測試，加油和檢查所有電子系統。在本案例中，我不清楚SPRINT 是否經常根據市場需求調整系統。我的直覺是，他們沒有採取風險防範措施。

第二，不應設定激進的目標。SPRINT 清楚地定義它的目標，即壓縮時空、靈活的關係管理。但是，如果你仔細看，只有第一點與傳統方式不同。如果我理解正確， SPRINT 試圖用科技對六個生產階段進行標準化。我認為這個目標太激進了。SPRINT 的目標應該是建立客戶定制的、靈活的生產系統。布拉朵的生產過程就像石油冶煉一樣複雜，唯一方法是用線性方程式來優化。我認為， SPRINT 應該確立兩到三個可以實現的目標。同時根據我對歐洲系統和布拉朵的了解， SPRINT 需要在系統中加入人的因素，即不應該排除靈活性。SPRINT 試圖取代布拉朵系統自我調節的機制是錯誤的。

第三，採用複合模式。資訊流很重要，它是SPRINT 的核心。導入者要意識到資訊流的促進者是人，而且沒有其他人比中間商更能擔當好這個角色。我堅信，人與資訊系統的結合是可行的，而且應該由像中間商這樣了解現實作業的人來擔當該角色。電子市集中不能有人的參與其實是一大誤解。我們有一個成功的B2B 電子商務平臺，但我們在系統中也有人的參與，這就是我的工作。我認為，中間商在繼續採用傳統方式和布拉朵生產商做生意的同時，應該擔當起管理SPRINT 系統的職責。現存的商業模式是動態的，需要透過中間商進行及時談判，而系統不能完成這個過程。這也是我建議採用複合模型的原因，這樣不違背傳統慣例，而是把它嵌套在系統當中。

在此模型中，中間商在用傳統方式工作的同時，應該承擔SPRINT系統後臺管理職責。GUI 介面在上面有交易資料，下面有資訊。布拉朵的生產商對交易資料不能直接控制，必須透過中間商來調整。資訊來自於多種管道，如地方政府、商會、貿易協會、金融公司、物流公司和買方SPRINT 團隊應該承擔監查系統的職責，把各種資訊整合起來，協助交易，聯繫中間商。SPRINT 團隊的職責還包括蒐集市場回饋、調整機制、提供更好的服務。

GlobalCOAL 的服務模式是很先進的，因為商品貿易和衍生品貿易在很多地方還不成熟。不同國家，如中國、日本和韓國對金融市場也有不同程度的控制。但我們知道市場的潛力很大，在盈利架構方面我們也有完善的風險防範措施。例如：我們有專門的資訊閱覽模式，如果客戶只對我們提供的資訊感興趣，而不願意參加線上交易，那他只需付一萬美元的年費即可瀏覽我們提供的所有資訊。而貿易平臺的收費標準是以佣金計算，對不同客戶有不同的收費。交易量大的客戶平均每筆交易費會相對便宜些。而且在每筆交易之前，我們都預先規定了交易量，這樣可以過濾掉那些沒有誠意做生意的顧客。我們的平臺上也有競價延時的功能，客戶也可以訂閱相關的貿易資料，同時我們也會提供其他網站的鏈結。GlobalCOAL的作用就是一個連接買家與賣家的平臺。對於這樣一個先進的概念，我們必須仔細考慮它的盈利模式和風險控制。

我認為電子商務有很大的發展潛力，它是一個全球趨勢。但是我預計亞洲的部分地區電子商務的發展會比歐洲快。以手機為例，亞洲就比歐洲發展快。隨著商品和衍生品貿易市場的發展，我認為電子貿易在全球有巨大發展潛力。

案例7：專家5：Kok-Chin Tay

電子市場使得人際關係變得冷淡

「供應商不願意把他們的目錄和報價資訊放在電子市集上。他們擔心公布這些資訊會使價格談判更困難、失去競爭力。」

SPRINT 團隊在導入電子市集時犯了很多錯誤，可歸納為四點：第一，激勵問題。當SPRINT 專案開始時，他們需要鼓勵用戶使用電子市集，讓用戶了解軟體的價值，即電子市集如何為供應鏈增值。SPRINT 團隊沒有說清楚他們的商業模式。當沒有註冊費時，供應商自然會使用電子市集，因為它無風險，還能促進銷售。但是，如果供應商有其他交易機制，當你開始收費時，就增加用戶的固定成本。對多數中小企業來說，增加固定成本總是有負面影響的。

大約2000 年，當我在Commerce One 亞洲工作時，我們曾和一個跨國石化公司合作並有類似的經歷。作為市集經營者，我們為客戶建立並
經營電子市集。這個石化公司讓我們建立電子市集，在網路為供應商提供目錄、報價和產品資訊。專案開始， 15 到20 個新加坡供應商被邀請免費使用電子市集。這個試驗期持續了三個月。每個人都很高興。但是，當跨國公司開始向供應商收取一定的開發費時，多數供應商都退出了。供應商不需要電子市集，因為即使沒有電子市集他們仍然能與客戶做生意。而且用戶都是小供應商，就像SPRINT 案例中的紡織品供應商。他們都很關心成本，不願意付費。供應商既沒有業務需要，也沒有動機來使用電子市集。SPRINT 的案例也有類似問題。

第二，我想義大利的供應商也關心信任問題。根據我在這個跨國石化公司項目的經驗，供應商不願意把他們的目錄和報價資訊放在電子市集上。他們擔心公布這些資訊會使價格談判更困難、失去競爭力（注釋：供應商不知道只有客戶才能看到他們的價格資訊）。供應商擔心競爭對手會利用電子市集竊取他們的機密資訊。結果用戶不信任科技。我想在SPRINT 案例中，紡織品供應商也擔心在電子市集上會洩漏機密資訊。

第三，電子市集會使人際關係變得冷淡。在傳統商業模式中，供應商可以使用各種談判戰略，例如吃社交午餐、打高爾夫球，然後得到合
約。但是，使用電子市集，人與人接觸少了，人際關係變得冷淡。我們在為一家高科技公司建立電子市集時也有類似經歷。我們為這家公司營運電子市集，但是供應商拒絕使用電子市集，因為他們不想讓人際關係變得交易化。讓亞洲供應商接納交易型的商業模式是很困難的。

最後，高層領導的支援是電子市集成功的關鍵。2000 年，我在印尼一家集團公司（紙、食品和製造）實施了另一個電子市集專案。那是一個紙漿和造紙公司的子公司。我們為該集團營運一個電子市集。一開始印尼人很友好。他們給我們看目錄並支援我們的戰略。但是，當做關鍵決策時，印尼人退出。為什麼？我們後來發現，那個紙漿和造紙公司的高層領導對我們的項目主管不滿意，他們認為我們的主管既傲慢又無知。沒有高層領導的支援，就無法導入電子市場，即使供應商已經接受了這個想法。

總之，根據我的經驗，如果企業想實施B2B 或任何技術方案，首先需要得到用戶的支援。只有這樣，我們才能鼓勵用戶接受新技術。第二，必須對用戶進行培訓。一項新科技是很複雜難懂的，如電子市集。我們需要花足夠的時間讓人們體驗科技。第三，設定可衡量的投資回報係數。KPI（關鍵績效指標）可用於衡量新科技帶來的好處和商業模式。這三點對成功實施電子市集很重要。

2009.05.14 心得一

組員：王思茜、陳景威 、劉宛婷、古佳玉

在本周的課程理我們看到計程車業的概況及計程車司機的哀愁（社會地位不高而尋求認同等），以及發展上的困境。另方面，也的確有司機善用衛星定位與派遣，成功賺取不錯的報酬。其實這些例子給我們的啟示在「於脈絡下，善用科技」的重要性。

（課程接近尾聲時我們終於發現）個案真正要問的應是，經營團隊如何藉由衛星科技與車隊獲利。增加到15000名司機是管道之一，車隊可獲得穩定的會費，然而在課堂的討論中我們已約略瞭解各種不同型態的司機，而他們游離度度高，還可能聰明地運用試用期這制度規避繳款；另個管道則是課堂上討論的諸般多角化策略。

一方面，我們體會到「看待價值的視點，決定後續策略的選擇」。就多角化的討論上，如果考慮以廣告、行動通路銷售，無可避免地會損及乘客的權益以及日後搭乘的意願；若打算經營司機社群賺取團體購買的差價，則要考慮他們知情後的反應。

跨出本業可發現更多市場契機，但就多角化而言，做為新進者，「異業合作」會是比較穩健的策略。