案例九：〈失信的承諾〉心得一

第四組 吳彥輝、李承陸、徐百威、葉思妤

本周的是美國第四大藥品分銷商FoxMeyer，因導入ERP失敗而導致破產，欲控告Anderson Consulting與SAP軟體供應商的科技系統導入個案。本組利用各關係人所提供的事證與言證做出判決：Anderson Consulting與SAP皆無罪，但均需付出罰鍰。Anderson Consulting因未盡全盤了解之專業顧問應盡責任，而在道德專業上也不因此錯誤訊息而有任何改善作為，並未告知導入可能造成的後果，FoxMeyer因其錯誤資訊導致破產。因此本組為導正管理顧問公司過於自負且缺乏專業判斷能力這個普遍存在管顧業的歪風，認為Anderson Consulting除了需退還FoxMeyer給予導入的所有顧問費之外，需加重罰款1/2，期盼給予社會大眾一股正向、警示的判案先例。因此本組判Anderson Consulting賠償金額為一億五千萬。而SAP也因對於產品誇大不實，未傳遞正確之資訊，在技術上也未盡責任，與Anderson Consulting相互推拖，因此我們認為SAP應該給付500萬元的賠償金，以示警惕。

而最後的結果卻出乎大家意料的，同樣是為了警惕管顧業，法官卻給予重刑。本組在討論後有一些lesson learn：對於想要導入ERP系統的廠商，不應一昧只想拿東牆補西牆，應先檢視自身體質；若欲倒入任何IT系統，皆應取得完整的資訊才能做出正確的判斷，此外管顧公司能給予的建議終究只是”建議”，仍需要靠管理者睿智的判斷，沒有能開”萬靈藥”的顧問公司。除此之外，在組織內部至少應組成一個小組協助導入，針對不合理與資訊不對稱主動出擊；針對無法提供完整資訊的管顧公司，應該利用契約簽訂做為check point，以上皆是減少科技導入所帶來障礙的方式。

案例9：案例本文：失信的承諾

福斯麥爾藥品公司（FoxMeyer Drug Co.）是美國第四大藥品分銷商，是藥店和醫院的重要通路。為因應快速成長，福斯麥爾導入了企業資源規畫系統和倉儲自動化系統，但終告失敗。福斯麥爾原本打算以這套系統每年節省4,000 萬美元成本，卻反而使公司破產倒閉。1996 年8 月，依據美國聯邦法，福斯麥爾公司申請破產保護。

福斯麥爾決定控告思愛普公司（SAP ，一家知名的軟體供應商）和安達信管理顧問公司（Andersen Consulting ，一家全球性的管理諮詢公司，現已更名為Accenture）。福斯麥爾的經理們向破產託管會抱怨，技術商在銷售過程中誇大了產品功能。管理顧問公司的諮詢服務也涉嫌欺詐行為。法庭必須裁決福斯麥爾的破產是導自於軟體公司的產品瑕疵或者是管理顧問公司的誤導。

福斯麥爾導入資訊系統給公司帶來了一場災難。是福斯麥爾自己的錯？還是被騙了？法官的判決將取決於你的分析。在本個案中，我們要進行角色扮演，重現當時案件審理過程。我們將分為四組，每組分別扮演法官、陪審團、原告（代表福斯麥爾）和被告（代表思愛普和安達信)。原告和被告可以引證案例中所提供的證據，為自己的公司辯護，也可以從Google 、Lexis 、Proquest 等其他資料庫中搜索其他證據。原告組提出5 億美元賠償金額。原告組需要蒐集和產品技術缺陷、諮詢失誤等相關證據。被告組則需讓法官與陪審團了解失敗的原因可能是因為福斯麥爾管理不當。法庭與陪審團必須判決福斯麥爾是否真是由於軟體品質和諮詢公司的誤導而導致破產。

咱們法庭見！

案例9：專家1：Christopher Ip / Dr. Dino John Ho

內嵌的最佳實務

企業資源規劃（ERP）基本上是一套相當不錯的軟體。這個系統可以整合公司的運作，標準化管理流程。企業最初使用企業資源規劃是為了支援後臺作業，例如財務、會計、應收帳款、應付帳款、會計總帳和人力資源管理等等。後來，企業資源規劃用來支援核心業務和營運流程，例如生產、供應鏈管理、客戶關係管理。企業資源規劃的發展可分為三階段。

ERP 的第一浪潮：回顧上世紀90 年代和本世紀早期，不斷變化的業務和科技，促使公司大量採用企業資源規劃。這是企業資源規劃的第一次浪潮，主要由行業內三個力量推動。首先，一些大的科技變化，例如千禧年病毒、歐洲貨幣轉換等因素都要求企業更新系統。企業必須導入企業資源規劃來應對這些變化。此外，企業資源規劃還提供業務流程自動化，例如供應鏈管理、客戶關係管理以及決策支援。其次，第二個力量是現存資訊系統的功能不足，需要替換升級。最後，因為全球化、併購、業務重組都需要資訊系統的支援，這些不斷變化的業務環境，也促發企業對資訊系統的投資。

據估計，有超過3,500 億美元已經投入到第一波企業資源規劃浪潮之中。全球有超過六萬家公司已經實施企業資源規劃，平均投資額在600萬美元左右。企業資源規劃的收益每年估計超過12 億美元。不過，第一次企業資源規劃浪潮並不穩定，預期收益只實現不到40% 。有許多失敗的例子，它們顯示出科技專案的失敗給企業營運帶來的嚴重影響。那麼，為什麼這套不錯的系統卻不能帶來預期的價值呢？有下列五個關鍵的因素：

第一個原因與業務管理有關。大多數公司因導入方向上的錯誤，導致嚴重的成本超支。許多公司是因為錯誤的原因而採用企業資源規劃。成功的企業資源規劃實施依賴於公司是否能清楚地知道它想從企業資源規劃中獲得什麼。在90 年代，一些公司並不明白科技是什麼，但卻去實施企業資源規劃，希望企業資源規劃能解決所有疑難雜症。例如：他們過度修改企業資源規劃系統，以適應自己公司的「壞習慣」。

企業資源規劃的實施是不能靠直覺的。公司需要相應的轉變業務流程以適應科技。企業資源規劃本意是要進行業務流程的改善。然而，通常公司傾向於在確定科技需求前，先確定業務需求。但企業資源規劃的要求恰恰相反。所以，當公司過度修改系統時，常常會使系統失去原有特色而導致失敗。公司要知道自己需要什麼程度的企業資源規劃系統，涉及哪些流程，想從企業資源規劃中得到什麼。只有這樣，企業資源規劃的價值才能體現。

第二個因素是大而無當的專案範圍。有的專案範圍太大，有的則太小。例如：當一家石油公司第一次嘗試做全球性的項目，它的嘗試也許太廣泛而難以管理。另一方面，一些付款系統只涉及市場行銷資料分享，範圍卻又太窄，即使企業資源規劃實施沒有問題，也無法從中獲得收益。

第三，實施企業資源規劃專案不僅是建立資訊系統，而且是在進行組織變革。然而，大多公司關注於科技導入，而不是業務運作的變革。他們不重視流程、技能和文化的變革，其結果就是舊的營運機制始終無法被淘汰。變革管理不僅僅是一個科技引進過程，這點十分重要。一個
精心策劃的變革管理還牽涉到其他部門的人。例如：它需要人力資源部門的人參與，重新設計工作責任範圍，進行培訓。顧問或銷售商是不會理解公司獨特的業務運作，他們需要公司高層主管的支援，以確保變革管理能在企業內推動。

第四，企業資源規劃的一個好處是流程標準化。企業資源規劃的設計越來越複雜，流程也就越來越不標準，導致公司需要進行額外努力來實施和維護。這種專案也會失敗。

最後，第五個原因是由於參與者目標與動機的不匹配。通常，公司關注的是投資回報最大化，而顧問及銷售商則想賣出更多的服務與產品。他們必須不斷的擴大企業資源規劃的導入範圍，儘量在一個專案中安排更多的人員，以收取更高的費用。因此，對於公司而言，在考慮企業資源規劃項目時非常重要的是：了解驅動參與者的經濟利益是什麼。除了導入問題，市場條件也是「第一波ERP 浪潮」失敗的原因。在銷售商方面，軟體技術還不夠完善。顧問和銷售商還缺乏良好的導入和協調能力。在購買者方面，他們還沒有過引進企業資源規劃的變革經驗，他們也不清楚如何才能獲取企業資源規劃的價值。同時，業務的成長階段也促使公司進行分權和多樣化，而不是考慮企業資源規劃系統的
標準化。

企業資源規劃的第二波浪潮：當公司趕上第二波浪潮時，要記得以前的錯誤而不要重犯。在做任何有關企業資源規劃的決定時，公司至少要做下列的關鍵性分析：分析成本效益。公司應該對企業資源規劃項目進行成本分析。成本分析不僅包括企業資源規劃專案週期所有的成本，而且包括公司導入時的各部門，例如：財務、人力資源、採購、生產，以及分析每個地區的導入成本。

確定服務範圍。一家公司可以從事四種不同類型的導入服務。第一種是資訊系統開發服務，這涉及到編寫企業資源規劃程式。第二種服務是業務流程設計，例如：查看現在的管理流程、發掘問題、把管理與新系統內嵌的業務流程進行比對、考慮如何把現在的流程轉換成新的流程。第三種服務是變革管理，這涉及組織結構的調整，公司應該問：將來需要什麼樣的核心能力？公司現在有什麼核心能力？從而，企業才會知道要如何進行組織重整。第四種服務是專案管理。要導入企業資源規劃的公司應該先分析自己是否有管理專案的能力，然後決定需不需要顧問的協助。

適當調配功能比例。公司應該先將資源集中在高價值的業務領域，以增加營運效率和獲利。公司可以在初始階段，以少量投資獲得快速收益。這不僅為公司帶來收益，也可展現企業資源規劃的可行性。勿忘風險管理。在企業資源規劃專案中，要不斷進行系統檢測，然後再導入到整個公司。另外，公司應該建立一個獨立的風險管理團隊，監控品質問題，在必要的時候對項目進行修正。

根本上，企業資源規劃系統是一套相當不錯的軟體。雖然90 年代以及本世紀早期的第一波ERP 浪潮沒有能夠實現預期的價值，但是現在的企業資源規劃行業變化以及市場環境的轉變，正在激發第二波浪潮的到來。在第二波浪潮中，企業已經從以往的失誤中學到經驗，他們將能夠從投資中獲得回報，重獲第一波浪潮中未實現的目標。當他們進入新興地區時，如中國、印度及拉丁美洲，要注意不要讓歷史重演。不過，歷史會不會重演呢？這一切只有留待時間去證明。

案例9：專家2：Louis Ferretti

找出最脆弱的環節

「福斯麥爾必須負起主動提供資訊的責任。這就像一個心臟病患者，不去了解自己體內將被移植什麼器官，而盲目的在手術同意書上簽字一樣。」

我發現，在福斯麥爾一案中，該公司明顯缺乏參與意識。福斯麥爾對專案執行一系列需求並不了解：將分析、實施、跟蹤與檢驗都留給了經銷商，例如思愛普、安達信和頂尖自動化公司。

有多個供應商也許不錯，但也因此缺乏責任層級。在這個案例中，我沒有看到一個「專案負責人」。任何計畫都應該有一個人對整個專案負責，督促專案成員對緊急情況反應。每個經銷商應該相互支援，必要時需要達成共識，調整專案的需求。在實施新項目時，必須確保有備份策略。令我驚訝的是：當專案面臨失敗時，福斯麥爾的主管們並沒有採取任何措施，像是縮減執行規模，或恢復原來的產出量。

在進行專案評估的時候，應該有一個詳細書面的備選方案。但福斯麥爾似乎沒有做這樣的準備。這意味著，一旦企業資源規劃專案失敗，整組織都將陷入混亂。轉換現有的系統總是比較困難，需要一段時間。應該讓兩個系統同時運行，以確保平穩的過渡。

福斯麥爾的表現讓人看到的是一個鬆散的管理團隊。這個團隊的責任到簽訂合約後，就不再發生任何功用。任何專案的執行，一定會有一些不完美，使專案不能按計畫完成。但是如果透過有效的監督，福斯麥爾應該能夠知道，某個模組已經兩個月沒有正常運轉了。可是這點在失敗到來之前，它還沒有察覺。而且，導入週期被削減三個月，對企業資源規劃項目來說是極危險的。福斯麥爾主管應該做最壞的打算，事前思考：「如果出了問題怎麼辦？」

案例中沒有明確提到「用戶驗收測試」（User Acceptance Test,UAT），這個測試本來應該由福斯麥爾進行。如果用戶驗收測試結果不能令人滿意，福斯麥爾應該停止導入的工作，而且他們應該在實際環境中，測試企業資源規劃系統的可用性。另外，一個成功的企業資源規劃專案，服務供應商應該定期評測軟體的品質和風險。銷售商應該正確評估系統的能力，並不斷與福斯麥爾的導入小組溝通。顧問應該了解業務需求，展示專案每個階段的成果。糟糕的是，專案的時間被削減三個月，這註定會給企業資源規劃項目帶來負面影響，留下令人質疑、未經檢測的模組。

如果福斯麥爾認為軟體銷售商過分吹噓軟體的性能，他們應該要求銷售商提供同樣規模，同樣行業的軟體能力證明。銷售商本來就應該向福斯麥爾提供這些物證，例如客戶滿意調查。但是，思愛普並沒有做什麼明顯的努力來緩解客戶的擔憂。另外，我認為如果採用階段性的實施方案，結果可能就不會如此淒慘。

管理諮詢公司在這個專案中是否存在職業道德問題？由這案子來看，似乎缺乏可靠的證據。組織變革是困難的。我的經驗是，企業自己要確保軟體銷售商理解需求，然後再建立一個跟蹤機制以確保系統能及時交付。

福斯麥爾必須主動負起提供資訊的責任。這就像一個心臟病患者，不去了解自己體內將被移植什麼器官，而盲目的在手術同意書上簽字一樣。福斯麥爾應該要成做一個成熟的顧客。特別要注意，福斯麥爾認為這個專案是由思愛普、安達信以及頂尖自動化公司來管理，而不是他自己，這是錯誤的。任何專案的失敗，都是來自合作鏈上最弱的環節。早點發現這個最脆弱的環節，就能提高項目成功的機率。

案例9：專家3：Mathias Behne

社會系統中的隱性知識

「在轉移科技的過程中，福斯麥爾忽略轉移科技內含的隱性知識，或者由於缺乏經驗，有時甚至是故意的，例如隱藏的組織政治問題。這種隱性知識來自於實踐，是很難傳授的，只能透過雙方人員彼此了解，產生合作關係，由此產生知識分享的過程。」

這個災難性的結果，不僅影響到福斯麥爾自身，也連累其他合作夥伴。而且，最終的裁決，還交給了外人，而且可能是偏見很深的人——律師。從我的經驗來看，不是技術性問題限制了科技導入，而是軟性方面的問題，是「人」的因素。這涉及不同利益團體的複雜組合，這是「社會系統」（social systems）的問題。

科技專案本質上是技術性的，是知識運用的過程。那些技術供應商總聲稱他們擁有某項技術專長。然而，技術人員通常只能考慮到有限的問題。那麼，為什麼在有些項目中，技術風險被考慮到，而另外一些項目則被忽略？首先讓我們看看這個案例給我們提供哪些資訊。然後，我們再簡單看一下，在這個項目中，隱性知識轉移的過程是怎樣的，以及為什麼「隱性知識轉移」對專案導入成敗至關重要。福斯麥爾：我們首先想到的是，福斯麥爾對於時間的安排是否過於緊張？由於突然獲得一份新的合約，專案週期被縮短三個月。專案的焦點立刻從取代舊系統及安全運行，轉變為滿足新合約（大學健保聯盟）所帶來經營上的要求。結果，公司不得不提高SAP 和已經上線系統的資料量。

公司的目標是否太過於野心勃勃了？很明顯，福斯麥爾未能讓有能力的專業人員和關鍵用戶參與其中。對於流程，日常營運、資料流以及物流資訊，福斯麥爾也拿不準。可是福斯麥爾卻一心要解決Unisys 系統的容量問題。由於福斯麥爾建立新的物流配送中心，馬上面臨人力問題以及物流配送系統的相容問題。不斷低落的士氣，導致產品轉移過程中的耗損。3,400 萬美元的存貨丟失，大大顯示新物流中心的運作已不可靠。

思愛普：福斯麥爾宣稱思愛普在銷售過程中，過度吹噓軟體性能。其中，資料容量以及處理速度是關鍵問題。雖然事先進行性能測試，但是模擬測試沒能反映實際運行的情況。頂尖自動化公司：這家公司應對自動運輸線的技術失敗負起責任。然而，福斯麥爾沒有對它的產品和服務提出起訴。

安達信：福斯麥爾認為安達信在整個執行過程中怠忽職守。安達信似乎派了一些沒有經驗的顧問。這些人剛從學校畢業，自然缺乏SAP R/3方面的經驗。這導致資料轉換和介面的問題。安達信還威脅，如果福斯麥爾不在每個實施階段簽收，它就召回所有顧問。這裡，我想轉由社會系統內隱知識的重要性談起。對一個專案而言，讓合作夥伴認識到客觀條件的限制，如技術、資源、既有經驗和經濟條件的限制，由此制定目標，只是專案實施的一個問題。

另一個問題是，如果在社會系統中，不能把隱性知識顯性化，那麼所有隱性知識、專家直覺上的擔憂，還有批評的意見，最終都會被忽視。
社會系統中的問題。軟體經銷商的銷售人員究竟有多了解產品的複雜度？這是問題之一。另外，第二個問題，我們也應該去質疑顧問有多了解科技導入的潛在風險、質疑這些顧問的技術能力以及專案經驗是否熟練。

第三個問題是：為了銷售業績，顧問也許會忽略去評估可行性以及對於客戶和自己的風險。管理顧問公司常常由於內部重組，財務績效要求，無法及時安排夠資格的顧問去導入專案，最後只好降低服務品質。他們也低估專案的實施風險。在福斯麥爾案例中，涉及的問題也更複雜。所有公司的業務流程都是相互交迭的。如果沒有時間重複測試、改進以及修正，並評估系統與實體業務的匹配程度，那麼風險自然更大。在這個案例中，流程缺乏連貫性，所以，系統一運行，自然就出現大量的錯誤。顧問是否緊密追蹤案子，並適時修改時間表。如果顧問沒有提出這些建議，那依照專業道德，顧問也應該提出警告，哪怕要撤銷這個專案。

這項導入案是很複雜的。複雜的第一個因素是，福斯麥爾要求系統要處理的巨大交易量。複雜之二是，三個軟體系統的整合： SAP 、倉儲系統以及現有的Unisys 系統。第三個因素，我認為這個因素被福斯麥爾嚴重忽視，是在進行專案的同時，還去建立一個新的物流配送中心。這涉及到建造倉庫、安裝倉儲設備、轉移資產和人力、盤點存貨、設計新程式等工作。從科技的角度看，這涉及到整合企業資源規劃系統、倉庫管理系統、自動化倉儲系統，以及現有系統。加上突然增加的業務量，這項任務就成為一個非同小可的挑戰。福斯麥爾本該採用階段性的導入，以降低營運風險。

可是，是否有人建議福斯麥爾分階段去實施專案嗎？是否有人提醒福斯麥爾，企業資源規劃系統已經嚴重影響到業務流程了？是否有人建議福斯麥爾，流程改造與企業資源規劃專案同時進行，已經超過組織的負荷了？在福斯麥爾，有誰提出缺乏合格專案參與者的問題？如果安達信指出這些問題，那麼失敗應該歸咎於福斯麥爾的經理人。也許福斯麥爾的企業文化有問題，主管過於自信，沒有認識到專案風險以及營運穩定的重要性。

標準化的整合系統，例如SAP R/3 ，已經達到很高的技術可靠性，並且有很完善的說明文件。項目參與者在融入專案以前，就會接受廣泛的培訓。SAP 系統內含「最佳實務」（best practice），可以幫助企業將「外顯知識內化」。

然而，在轉移科技的過程中，福斯麥爾忽略轉移科技內含的隱性知識，或者由於缺乏經驗，有時甚至是故意的，例如隱藏的組織政治問題。這種隱性知識來自於實踐，這種知識不能被教授，只能來自於雙方人員彼此了解，產生合作關係，由此產生知識交換的過程。因此，廣泛分享隱性知識才能夠使組織變革順利推動、幫助雙方了解和接受風險、劃分管理範圍、訂出技術和財務上的目標與侷限、建立一個穩定的「社會系統」，以及保證組織長期的發展。不能創造出這種隱性知識，所有專案陷入危機，大家變成各憑運氣辦事。