組員：陳景威、劉宛婷、王思茜、古佳玉
本周回討論石油業資訊部門外包，因為大家對石油業不是那麼瞭解，
但個案討論前，「家庭教育」哪些部分可以外包的腦力激盪，
我們提出的方案偏重將外包契約分割，
組織變革方面，後來聽到BP的作法實在相當佩服，
對每間公司來說，其實都有最適合的營運方式，換別間公司用，
2009年4月28日 星期二
案例五：〈科技賣身契〉心得二
案例五：〈科技賣身契〉心得四
第四組 （李承陸 吳彥輝 徐百威 葉思妤）
本週個案探討英國的石油公司亞洲分部是否該將公司的資訊工作委外，在課程中老師以父母親應該將哪些事情委外為例，讓我們去思考哪些事情應該自己做或外包可以達成想要的目的。例如，大部分同學認為教導孩子寫作業這件事情可以外包，因為請專業的人來指導對於小孩教育會比較好；但大部分的人都覺得為孩子念床前故事應該父母親自己來才能夠拉近和維持親子關係。套用在企業中，我們該思考什麼東西是公司應該要自己做的，而什麼東西是自己做比較沒有效率成本又高，適合外包給其他公司做的，這是委外很重要的課題。
在考量石油公司是否委外、該如何委外時，我們覺得有幾個重要的部份：要能達到節省成本的功效、要顧及到原先的600名員工以及區分自己或委外公司負責的項目。經過討論，我們決定要採取「部份委外」的方式，將與公司內部核心有關的工作例如：專業軟體開發修改、客戶內容維護等，由原先負責的技術人員負責。另一部分與硬體製造、開發、維修，一般軟體的設計及行政資訊系統的維護等，交給委外的公司負責。人員配置上，將上述被委外工作的工程師派遣部份去委外公司進行監督及溝通的工作，另一部分則協助其尋找新的工作。為了將成本降至最低，本組選擇只與一家公司合作，降低溝通成本和交易成本，但缺點是無法分散風險。合作的時間我們採取一個地區的石油探勘需要的時間約四到五年為一次約期，若合作順利，則續約。這樣的好處是較不會遇到一個地區尚未探勘完成就轉換委外廠商的情形。然而，有許多細節我們仍未考慮周詳，學長建議我們可以將合約敘述的更詳盡，像是把委外的內容細分，較不重要的機器維修委外可以一年一約，而重要的軟體開發合約則可以四、五年為單位簽訂合約。
本週個案探討英國的石油公司亞洲分部是否該將公司的資訊工作委外，在課程中老師以父母親應該將哪些事情委外為例，讓我們去思考哪些事情應該自己做或外包可以達成想要的目的。例如，大部分同學認為教導孩子寫作業這件事情可以外包，因為請專業的人來指導對於小孩教育會比較好；但大部分的人都覺得為孩子念床前故事應該父母親自己來才能夠拉近和維持親子關係。套用在企業中，我們該思考什麼東西是公司應該要自己做的，而什麼東西是自己做比較沒有效率成本又高，適合外包給其他公司做的，這是委外很重要的課題。
在考量石油公司是否委外、該如何委外時，
2009年4月20日 星期一
案例五：〈科技賣身契〉心得三
第三組 陳湘瑾 徐伊嫻 沈佳穎 張鈞硯 陳治平 郭軒志
從這次的案例中，本組經過討論，我們認為在外包上，
我們經過討論後認為，慎選外包廠商是最重要的一個環節，
科技委外，資訊部門需要裁撤，送給其他公司嗎?我們認為資訊部門應該要整合縮編，並且進行角色轉換，資訊部門變成商業顧問，管理外包契約，作為公司內部和外包廠商之間的橋樑，讓流程標準化，之後定義資訊服務，簡化公司業務，集中於核心技術，不讓合約反而複雜公司。
在人員上，一次裁撤600人可能會讓勞資雙方緊張，
在合約的期限上，10年會不會太長，這樣的期限OK嗎，
2009年4月17日 星期五
案例五：〈科技賣身契〉心得一
第一組(蔚宗, 維中, 強英, 駿義)
我們的做法是先將個案公司所需要的資訊系統分類為：行政、Business Intelligence (BI)、與基本的維修三個部份。
首先，BI有牽涉到公司的機密，而且也是公司的核心流程之一，因此應該給予保護而無法進行外包。
其次，基本維修的部份由於是非核心業務，可以進行外包。由於我們考慮到此類技術在市場上能提供者較多，而且為了防止因只外包一家所造成的「收錢不做事」的窘境，所以最好外包14家以上，此部份可以根據不同地區的地理相近度做權衡。再來由於「定型化契約」所提供的方便，所以不會增加契約管理的難度。
最後是比較麻煩的行政，因為石油的生產可以分為不同的部門，所以我們想要藉由外包三家不同的公司，透過三年的契約做為檢查點，以便選出較好的廠商。
經過熱烈的討論過後，發現我們太過於專注於技術本身與企業核心業務之間的聯結，卻忘了被裁撤的資訊人員要如何處理？畢竟科技外包受到衝擊最大的就是資訊部門，如果公司沒有妥善的措施，那外包進行的過程中，人依然會是最大的變數。而且個案公司最後將資訊人員的職能做轉變，是最讓我有開竅的感覺。
我們的做法是先將個案公司所需要的資訊系統分類為：行政、Business Intelligence (BI)、與基本的維修三個部份。
首先，BI有牽涉到公司的機密，而且也是公司的核心流程之一，因此應該給予保護而無法進行外包。
其次，基本維修的部份由於是非核心業務，可以進行外包。由於我們考慮到此類技術在市場上能提供者較多，而且為了防止因只外包一家所造成的「收錢不做事」的窘境，所以最好外包14家以上，此部份可以根據不同地區的地理相近度做權衡。再來由於「定型化契約」所提供的方便，所以不會增加契約管理的難度。
最後是比較麻煩的行政，因為石油的生產可以分為不同的部門，所以我們想要藉由外包三家不同的公司，透過三年的契約做為檢查點，以便選出較好的廠商。
經過熱烈的討論過後，發現我們太過於專注於技術本身與企業核心業務之間的聯結，卻忘了被裁撤的資訊人員要如何處理？畢竟科技外包受到衝擊最大的就是資訊部門，如果公司沒有妥善的措施，那外包進行的過程中，人依然會是最大的變數。而且個案公司最後將資訊人員的職能做轉變，是最讓我有開竅的感覺。
2009年4月13日 星期一
案例五專家3：黃炳明
十年合約不算長
「去簽訂短期的合約未必好，因為合約是建立在雙方互利的基礎上的。如果你只簽一年或者三年的合約，資訊服務商會沒有時間去了解你們公司的營運模式，還得投入大量的人力物力，這
種合約對供應商基本上一定是賺不到錢的。」
問：在你看來，由一個供應商提供長達十年的委外服務的模式能否成功轉移到這家石油公司？
答：我覺得這個案子可以由兩個方面來分析。首先，我們要想一想，由一家供應商提供長達十年資訊服務委外的模式，能否成功轉移到這家石油公司？基本上我認為是可以的，有兩個原因可以促成這項合作：第一，現在社會進步的速度越來越快，一家公司衡量投資回報率（Return on Investment, ROI）的時間越來越短，在臺灣如此，在美國也是如此。如果今天我是一個公司的財務長，我的車子是租的，房子是租的，對於資訊服務，我當然也會覺得只要用租的就可以了。我更重視手上保留的現金，而不會在意長期的利益，因為那些是無法預期的。
在美國，企業的投資回報率都是看一個季度到兩個季度。現在整體社會的價值觀都認為委外服務是正確的選擇，這樣企業可以留很多資源在手中。未來社會上的共識就是看短期的利益。而從社會成員的角度來看，沒有一個人會期望一個企業會養他很久，簽約的服務模式事實上可以提供個人更多的自由。透過簽訂合約，資訊服務提供商的單位時間效益會比較高。所以這樣一推一拉，兩種勢力很容易促成委外的合作。
第二，從行業角度來看，在銀行界，我們都認為委外資訊服務是可行的。譬如說新加坡發展銀行、美國運通或者中國信託，都已經把日常的資訊作業委外出去。這裡所指的日常的作業包括硬體維護、軟體維護的員工、與銀行核心業務相關的周邊服務，譬如說外部審計。委外第一和第二個部分不難理解，至於第三個部分，我的解釋是，不論我是買一套軟體，還是租一套軟體，只要我根據軟體裡面的規則一步一步執行下去，我就可以產生符合審計條例的各種報表，租或買是沒有差別的， 所以這幾個部分都是可以委外的。
從組織的角度來看，對於金融組織來說，我們要考慮三件事情：第一，如何降低成本；第二，如何增加收入；第三，如何留住客戶。這三點綜合來說，就是投資回報率。所以說，不論是會計師還是資訊主管，他們考慮的都是同一個問題——投資回報率。其實在資訊服務委外這個行業裡，大家談的都是投資回報率而不是技術。技術其實並不重要，因為大家都是在買現成的軟體，而不是自己開發。開發軟體一方面成本高，而且沒有售後服務，投資回報率一定不高，就好像現在沒有人自己手工去打造汽車一樣。相對來說，資訊服務委外的投資回報率是比較低的。而且委外也是目前的趨勢。從組織的角度來看，這個合約一定可行。
問：這種大型委外的模式對類似中國信託這樣的組織可行嗎？
答：基本上來說它的觀念和精神是可行的。在銀行裡面，我們日常開銷主要花在人員和設備維護上。這些人員你不可能永遠不給他加薪，可是這些人員又不停的在換，那最好的方法就是把他們委外。另外，從設備維護的角度來看，我們以個人電腦的維護舉例，我們主要做的工作有四個：損壞零部件的更換（replace damaged parts）、硬體管理（how many pieces I have）、軟體管理（how many Office 2000 I have）和電腦病毒防範。這些都是日常的作業，任何一個資訊服務公司都可以做的很好。就好像你買了一部賓士的車子，車子的日常保養是任何一個車行都可以做的。所以，我認為，這種委外合約的精神對中國信託應是可以接受的。
問：資訊系統委外以後，會不會因為效率的增加而降低了效能？
答：當然會。舉例來說，如果一個人要享受VIP 的待遇，他電腦裡面的零件都要量身訂作的，那他就得專門養一個工程師負責維修，這個工程師一個月的工資起碼是四萬塊臺幣。如果不想養這個工程師就需要犧牲一點點品質，譬如說買通用型的電腦，這就是妥協。但是妥協之後，企業就可以進行標準化，繼而大量化，降低成本。
再舉一個例子，一個企業要提供call-center 的服務，如果它想保證一年365 天全天候服務， 100% 的接線率，而且每一通電話都不會讓客戶等超過5 秒鐘，那這個企業就得養800 個接線生。但是如果企業把服務水準降低一點，譬如說95% 的接線率，每一通電話等候的時間不超過15秒，那企業只要養100 個接線生就夠了。而且隨著人員的減少，所需的設備、辦公空間都會相應的減少，成本就可以大幅度的降低。企業雖然在服務品質上降低了5% ，但是成本卻可以降低到20% 。
所以今天我們在談委外的時候，最重要的精神是「一致化」。一致化的結果當然會在一定程度上影響品質，可是帶來的好處是成本的降低。成本少了，企業手上的資產就會增加。為什麼企業會看重手上的資產，因為社會不穩定。這又和我剛才第一個看法相呼應。第二個問題是，這種長期委外合約在引進時會不會有風險？我覺得風險是由企業自身的狀況來決定的。譬如說，在銀行業，如果你委外資訊服務的原因是想用軟體使企業的流程符合外部審計的標準，那不管是委外還是自己買都是沒有差別的。而且，人員的流動也不會有風險。因為委外服務也是標準作業，是有標準作業流程的（standard operation process），不同的只是誰在做。目前現在內部的軟體開發已經很少了，大家都是買標準的軟體。就好像Windows Office 作業軟體，買Office 和租Office 沒有任何差別。
有人會擔心把資訊部門賣出去再租回來風險會不會很高？我認為這要看階段。在這個案裡， EDS 的模式主要分三個階段。第一個階段是辦公地點不變，人員進駐，這些人員只是接手以前的工作，設備存放的地點和人員辦公的地點都沒有變化，這個階段是沒有什麼風險的。不過這
裡的關鍵是，在整個流程中，人員不需要做太多的決策，這樣風險就可以控制。
第二個階段進入過渡期。在這個階段對於風險的影響有正面也有負面，但是相比較下來，我認為風險還是不高的。在進入過渡階段以後，企業就已經在利用EDS 的資源。譬如說一個600 平方米的主機房（server room）造價就要新臺幣六千多萬。如果去租其他公司的主機房，一定是比較划算的。另外，基礎架構的價格也是很貴的。譬如，企業如果要從美國鋪設一條光纖線路到印尼，一個月費用約是一萬美元。對於一家銀行來說，自己花很多錢去建主機房、建基礎架構是非常不划算的。
然而在第三個階段，開始進行組織資源整合時，問題就可能會出現。一個資訊服務商來和我談，我會想知道他們是如何給其他銀行提供委外服務的。可是這個時候我也會擔心，如果我把我們的資訊作業委外給他，那我的競爭者是不是也可以從這個供應商那裡知道我們公司的商業機密。所以，現在很多公司只是委外日常的資訊作業，涉及商業智慧的部分都不會委外。但這種「防一手」的做法會增加風險，因為雙方會產生不信任、矛盾等各種問題。委外合作在進入第三個階段時，風險就會增加。
問：十年的合約會不會太長？
答：我認為不會。因為一個資訊系統從開始採用到系統逐漸穩定需要兩年的時間。穩定以後，進一步的功能提升需要三年，這樣五年就過去了。如果再要升級一次系統，又需要經過五年的週期，十年就過去了。去簽訂短期的合約未必好，因為合約是建立在雙方互利的基礎上的。如果你只簽一年或者三年的合約，資訊服務商會沒有時間去了解你們公司的營運模式，還得投入大量的人力物力，這種合約對供應商基本上一定是賺不到錢的。一般來說八到十年的合約是合理的。供應商了解企業的運作需要一年，接手資訊作業，進入過渡階段又需要二至三年，慢慢穩定下來還需要幾年時間，所以十年的合約並不算長。
「去簽訂短期的合約未必好，因為合約是建立在雙方互利的基礎上的。如果你只簽一年或者三年的合約，資訊服務商會沒有時間去了解你們公司的營運模式，還得投入大量的人力物力，這
種合約對供應商基本上一定是賺不到錢的。」
問：在你看來，由一個供應商提供長達十年的委外服務的模式能否成功轉移到這家石油公司？
答：我覺得這個案子可以由兩個方面來分析。首先，我們要想一想，由一家供應商提供長達十年資訊服務委外的模式，能否成功轉移到這家石油公司？基本上我認為是可以的，有兩個原因可以促成這項合作：第一，現在社會進步的速度越來越快，一家公司衡量投資回報率（Return on Investment, ROI）的時間越來越短，在臺灣如此，在美國也是如此。如果今天我是一個公司的財務長，我的車子是租的，房子是租的，對於資訊服務，我當然也會覺得只要用租的就可以了。我更重視手上保留的現金，而不會在意長期的利益，因為那些是無法預期的。
在美國，企業的投資回報率都是看一個季度到兩個季度。現在整體社會的價值觀都認為委外服務是正確的選擇，這樣企業可以留很多資源在手中。未來社會上的共識就是看短期的利益。而從社會成員的角度來看，沒有一個人會期望一個企業會養他很久，簽約的服務模式事實上可以提供個人更多的自由。透過簽訂合約，資訊服務提供商的單位時間效益會比較高。所以這樣一推一拉，兩種勢力很容易促成委外的合作。
第二，從行業角度來看，在銀行界，我們都認為委外資訊服務是可行的。譬如說新加坡發展銀行、美國運通或者中國信託，都已經把日常的資訊作業委外出去。這裡所指的日常的作業包括硬體維護、軟體維護的員工、與銀行核心業務相關的周邊服務，譬如說外部審計。委外第一和第二個部分不難理解，至於第三個部分，我的解釋是，不論我是買一套軟體，還是租一套軟體，只要我根據軟體裡面的規則一步一步執行下去，我就可以產生符合審計條例的各種報表，租或買是沒有差別的， 所以這幾個部分都是可以委外的。
從組織的角度來看，對於金融組織來說，我們要考慮三件事情：第一，如何降低成本；第二，如何增加收入；第三，如何留住客戶。這三點綜合來說，就是投資回報率。所以說，不論是會計師還是資訊主管，他們考慮的都是同一個問題——投資回報率。其實在資訊服務委外這個行業裡，大家談的都是投資回報率而不是技術。技術其實並不重要，因為大家都是在買現成的軟體，而不是自己開發。開發軟體一方面成本高，而且沒有售後服務，投資回報率一定不高，就好像現在沒有人自己手工去打造汽車一樣。相對來說，資訊服務委外的投資回報率是比較低的。而且委外也是目前的趨勢。從組織的角度來看，這個合約一定可行。
問：這種大型委外的模式對類似中國信託這樣的組織可行嗎？
答：基本上來說它的觀念和精神是可行的。在銀行裡面，我們日常開銷主要花在人員和設備維護上。這些人員你不可能永遠不給他加薪，可是這些人員又不停的在換，那最好的方法就是把他們委外。另外，從設備維護的角度來看，我們以個人電腦的維護舉例，我們主要做的工作有四個：損壞零部件的更換（replace damaged parts）、硬體管理（how many pieces I have）、軟體管理（how many Office 2000 I have）和電腦病毒防範。這些都是日常的作業，任何一個資訊服務公司都可以做的很好。就好像你買了一部賓士的車子，車子的日常保養是任何一個車行都可以做的。所以，我認為，這種委外合約的精神對中國信託應是可以接受的。
問：資訊系統委外以後，會不會因為效率的增加而降低了效能？
答：當然會。舉例來說，如果一個人要享受VIP 的待遇，他電腦裡面的零件都要量身訂作的，那他就得專門養一個工程師負責維修，這個工程師一個月的工資起碼是四萬塊臺幣。如果不想養這個工程師就需要犧牲一點點品質，譬如說買通用型的電腦，這就是妥協。但是妥協之後，企業就可以進行標準化，繼而大量化，降低成本。
再舉一個例子，一個企業要提供call-center 的服務，如果它想保證一年365 天全天候服務， 100% 的接線率，而且每一通電話都不會讓客戶等超過5 秒鐘，那這個企業就得養800 個接線生。但是如果企業把服務水準降低一點，譬如說95% 的接線率，每一通電話等候的時間不超過15秒，那企業只要養100 個接線生就夠了。而且隨著人員的減少，所需的設備、辦公空間都會相應的減少，成本就可以大幅度的降低。企業雖然在服務品質上降低了5% ，但是成本卻可以降低到20% 。
所以今天我們在談委外的時候，最重要的精神是「一致化」。一致化的結果當然會在一定程度上影響品質，可是帶來的好處是成本的降低。成本少了，企業手上的資產就會增加。為什麼企業會看重手上的資產，因為社會不穩定。這又和我剛才第一個看法相呼應。第二個問題是，這種長期委外合約在引進時會不會有風險？我覺得風險是由企業自身的狀況來決定的。譬如說，在銀行業，如果你委外資訊服務的原因是想用軟體使企業的流程符合外部審計的標準，那不管是委外還是自己買都是沒有差別的。而且，人員的流動也不會有風險。因為委外服務也是標準作業，是有標準作業流程的（standard operation process），不同的只是誰在做。目前現在內部的軟體開發已經很少了，大家都是買標準的軟體。就好像Windows Office 作業軟體，買Office 和租Office 沒有任何差別。
有人會擔心把資訊部門賣出去再租回來風險會不會很高？我認為這要看階段。在這個案裡， EDS 的模式主要分三個階段。第一個階段是辦公地點不變，人員進駐，這些人員只是接手以前的工作，設備存放的地點和人員辦公的地點都沒有變化，這個階段是沒有什麼風險的。不過這
裡的關鍵是，在整個流程中，人員不需要做太多的決策，這樣風險就可以控制。
第二個階段進入過渡期。在這個階段對於風險的影響有正面也有負面，但是相比較下來，我認為風險還是不高的。在進入過渡階段以後，企業就已經在利用EDS 的資源。譬如說一個600 平方米的主機房（server room）造價就要新臺幣六千多萬。如果去租其他公司的主機房，一定是比較划算的。另外，基礎架構的價格也是很貴的。譬如，企業如果要從美國鋪設一條光纖線路到印尼，一個月費用約是一萬美元。對於一家銀行來說，自己花很多錢去建主機房、建基礎架構是非常不划算的。
然而在第三個階段，開始進行組織資源整合時，問題就可能會出現。一個資訊服務商來和我談，我會想知道他們是如何給其他銀行提供委外服務的。可是這個時候我也會擔心，如果我把我們的資訊作業委外給他，那我的競爭者是不是也可以從這個供應商那裡知道我們公司的商業機密。所以，現在很多公司只是委外日常的資訊作業，涉及商業智慧的部分都不會委外。但這種「防一手」的做法會增加風險，因為雙方會產生不信任、矛盾等各種問題。委外合作在進入第三個階段時，風險就會增加。
問：十年的合約會不會太長？
答：我認為不會。因為一個資訊系統從開始採用到系統逐漸穩定需要兩年的時間。穩定以後，進一步的功能提升需要三年，這樣五年就過去了。如果再要升級一次系統，又需要經過五年的週期，十年就過去了。去簽訂短期的合約未必好，因為合約是建立在雙方互利的基礎上的。如果你只簽一年或者三年的合約，資訊服務商會沒有時間去了解你們公司的營運模式，還得投入大量的人力物力，這種合約對供應商基本上一定是賺不到錢的。一般來說八到十年的合約是合理的。供應商了解企業的運作需要一年，接手資訊作業，進入過渡階段又需要二至三年，慢慢穩定下來還需要幾年時間，所以十年的合約並不算長。
案例五專家2：周宏祺
不要輕易委外
「如果委外服務商不了解客戶的業務流程，那他就要承擔很大風險。所以儘管EDS 經驗豐富，但他可能並不熟悉全錄的流程。」
任何一個打算委外資訊系統的企業首先必須認識，現有的資訊系統是建立在不同層次的科技之上。這些科技包括：網路、辦公設備（電腦、印表機、PDA 等）、資料中心（伺服器、記憶體、交換機、PABX、VoIP等），以及應用軟體（SAP 、Siebel 等）。這些科技不一定都適合委外。在全錄的個案裡，他們把大型機的運作、舊系統的維護，以及全球資料交換系統的維護委外給了EDS ，但是在委外這些系統之前，全錄並沒有詳細分析哪些科技隱含在這些系統裡面，這些科技是否適合委外。
在我看來，這是全錄委外服務個案裡面的一個潛在問題。全錄的網路系統儘管遍布全球，但是網路系統主要是由各種硬體設備組成的資訊交流骨架，在安全性方面不會給全錄帶來很大的風險。這也同樣意味著在人員方面不會有問題，因為網路維護、系統升級等工作都是十分明確的，由誰來做差別不大。所以我認為，全錄將網路系統的維護委外給EDS 不存在任何問題。
辦公設備是第二個層面，它包括辦公電腦／筆記本電腦、印表機、PDA 和其他辦公設備。這些設備也可以被看成是「商品」。然而，當公司決定把辦公設備的維護工作委外出去時，需要考慮成本。就我的經驗，一位維修工程師一個小時最多處理2 至3 個維修案子，一天最多16 個，不論他是全錄內部的人員還是EDS 的人員，這些數字都不會改變。因此，全錄在委外辦公設備的維護服務時，必須衡量成本和品質，以找到一個最佳平衡點。
根據我的經驗，很多企業在選擇委外服務時，並沒有明確的目標。在選擇委外服務時有三個考慮要素：服務專案、回應時間以及解決問題的時間，這三個要素決定了委外商的服務水準。當然，這三個要素在不同的業務流程中其重要程度不同。回應時間的長短決定於委外服務商是否提供現場維修服務，而解決問題的總時間通常來說是很難估計的。如果企業明確規定了回應時間的長短，委外服務商就必須增派人手才能在特定的時間裡解決問題，這樣一來成本必然增加。這就是為什麼在委外專案中提高服務品質比節省成本更為重要。
在個案裡，如果全錄明確規定了服務標準，那成本不一定會比委外之前低，反而可能會更高。我認為全錄在委外辦公設備方面不會節省太多的成本。而在服務商方面， EDS 為了節省成本必然導致回應時間的延長，使得全錄的員工感到不滿。以我個人的經驗，很多企業都認為委外專案一定會節省成本，事實卻不是這樣。委外服務的另一個目的就是提高服務品質，而這也是要錢的。天下沒有免費的午餐！
接下來，在委外資料中心層面（即第三層科技），委外服務商需要各種各樣的資料去運行不同的程式（例如網路服務器、應用程式伺服器和資料庫伺服器）。資料量的大小是委外項目中不可忽略的一個問題，因為它牽涉到硬體設備和軟體設備的升級，那將是很大的一筆費用。而在個案中，不論是全錄還是EDS 似乎都沒有充分考慮資料量的問題。從個案中可以看出， EDS 開始並沒有打算升級全錄現有的系統。如果EDS 認識到資料量會非常龐大，那全錄也會擔心系統的效率問題。在個案中並沒有說明資料量是否明顯的增加，所以在這一點上我們也無法斷言。通常情況下，由於資料量增加而造成的額外系統升級費用應該是由客戶（選擇委外服務的企業）來承擔的。所以，如果委外服務商提出升級系統的要求，客戶通常不會同意。事實上，對於像EDS 這樣有經驗的委外服務商來說，透過集中資料中心來提高效率並不困難，即使像全錄這樣分佈在全球的企業，他們也可以透過集中伺服器的方式來提高系統效率。
最後一層科技就是應用軟體，這是最難委外的一個部分。應用軟體要不就是套裝軟體，要不就是特殊的辦公自動化軟體。不同的企業有不同的常規流程，他們所使用的軟體也自然不盡相同。維護、升級軟體需要專門的技術和知識，委外之後成本必然會增加。如果委外服務商不了解客戶的業務流程，那他就要承擔很大風險。所以儘管EDS 經驗豐富，但他可能並不熟悉全錄的流程。因此，當EDS提出系統升級的要求時，全錄沒有辦法通過並執行。即使全錄將一部分員工轉移到EDS 去工作，但就像個案裡面所說的，有些員工辭職離開，那麼EDS 就更難了解全錄的作業流程，也使得系統升級更為困難。
從宏觀的角度來看委外服務，全錄應該結合整體戰略，以決定哪些部分需要委外。全錄選擇委外服務沒有錯，但是他應該有明確的目標。全錄應該在選擇委外服務之前將作業流程標準化，同時制定合理的目標。事實上，如果最後實現了60% 的預定目標，那我認為這個項目就是成功的。例如：我曾經負責斯里蘭卡航空公司的科技委外項目，他們在23 個國家設立了44 個辦事處，他們希望透過委外科技來降低成本，但是事實上以他們的規模和科技的複雜程度，降低成本根本是有問題的。如果EDS 要協助全錄達成降低成本的目標，那EDS 就必須先認識到全錄遇到的困難，並且從失敗中記取教訓。這些都來自於經驗。這也就是為什麼在合作之初， EDS 和全錄雙方陷入了僵局，這其實是一個很普遍的現象。
整體來看，我認為EDS 並沒有為全錄「量身打造」委外服務方案，因為就現有的方案來看成本顯然是增加的。缺乏量身打造的方案會打亂企業的作業流程。因為企業中包含了很多子流程，在沒有充分資訊的情況下，更改任意一個子流程都會使整個系統失去平衡。沒有量身打造的方案，系統導入就很難順暢，後續問題也會接踵而來。
「如果委外服務商不了解客戶的業務流程，那他就要承擔很大風險。所以儘管EDS 經驗豐富，但他可能並不熟悉全錄的流程。」
任何一個打算委外資訊系統的企業首先必須認識，現有的資訊系統是建立在不同層次的科技之上。這些科技包括：網路、辦公設備（電腦、印表機、PDA 等）、資料中心（伺服器、記憶體、交換機、PABX、VoIP等），以及應用軟體（SAP 、Siebel 等）。這些科技不一定都適合委外。在全錄的個案裡，他們把大型機的運作、舊系統的維護，以及全球資料交換系統的維護委外給了EDS ，但是在委外這些系統之前，全錄並沒有詳細分析哪些科技隱含在這些系統裡面，這些科技是否適合委外。
在我看來，這是全錄委外服務個案裡面的一個潛在問題。全錄的網路系統儘管遍布全球，但是網路系統主要是由各種硬體設備組成的資訊交流骨架，在安全性方面不會給全錄帶來很大的風險。這也同樣意味著在人員方面不會有問題，因為網路維護、系統升級等工作都是十分明確的，由誰來做差別不大。所以我認為，全錄將網路系統的維護委外給EDS 不存在任何問題。
辦公設備是第二個層面，它包括辦公電腦／筆記本電腦、印表機、PDA 和其他辦公設備。這些設備也可以被看成是「商品」。然而，當公司決定把辦公設備的維護工作委外出去時，需要考慮成本。就我的經驗，一位維修工程師一個小時最多處理2 至3 個維修案子，一天最多16 個，不論他是全錄內部的人員還是EDS 的人員，這些數字都不會改變。因此，全錄在委外辦公設備的維護服務時，必須衡量成本和品質，以找到一個最佳平衡點。
根據我的經驗，很多企業在選擇委外服務時，並沒有明確的目標。在選擇委外服務時有三個考慮要素：服務專案、回應時間以及解決問題的時間，這三個要素決定了委外商的服務水準。當然，這三個要素在不同的業務流程中其重要程度不同。回應時間的長短決定於委外服務商是否提供現場維修服務，而解決問題的總時間通常來說是很難估計的。如果企業明確規定了回應時間的長短，委外服務商就必須增派人手才能在特定的時間裡解決問題，這樣一來成本必然增加。這就是為什麼在委外專案中提高服務品質比節省成本更為重要。
在個案裡，如果全錄明確規定了服務標準，那成本不一定會比委外之前低，反而可能會更高。我認為全錄在委外辦公設備方面不會節省太多的成本。而在服務商方面， EDS 為了節省成本必然導致回應時間的延長，使得全錄的員工感到不滿。以我個人的經驗，很多企業都認為委外專案一定會節省成本，事實卻不是這樣。委外服務的另一個目的就是提高服務品質，而這也是要錢的。天下沒有免費的午餐！
接下來，在委外資料中心層面（即第三層科技），委外服務商需要各種各樣的資料去運行不同的程式（例如網路服務器、應用程式伺服器和資料庫伺服器）。資料量的大小是委外項目中不可忽略的一個問題，因為它牽涉到硬體設備和軟體設備的升級，那將是很大的一筆費用。而在個案中，不論是全錄還是EDS 似乎都沒有充分考慮資料量的問題。從個案中可以看出， EDS 開始並沒有打算升級全錄現有的系統。如果EDS 認識到資料量會非常龐大，那全錄也會擔心系統的效率問題。在個案中並沒有說明資料量是否明顯的增加，所以在這一點上我們也無法斷言。通常情況下，由於資料量增加而造成的額外系統升級費用應該是由客戶（選擇委外服務的企業）來承擔的。所以，如果委外服務商提出升級系統的要求，客戶通常不會同意。事實上，對於像EDS 這樣有經驗的委外服務商來說，透過集中資料中心來提高效率並不困難，即使像全錄這樣分佈在全球的企業，他們也可以透過集中伺服器的方式來提高系統效率。
最後一層科技就是應用軟體，這是最難委外的一個部分。應用軟體要不就是套裝軟體，要不就是特殊的辦公自動化軟體。不同的企業有不同的常規流程，他們所使用的軟體也自然不盡相同。維護、升級軟體需要專門的技術和知識，委外之後成本必然會增加。如果委外服務商不了解客戶的業務流程，那他就要承擔很大風險。所以儘管EDS 經驗豐富，但他可能並不熟悉全錄的流程。因此，當EDS提出系統升級的要求時，全錄沒有辦法通過並執行。即使全錄將一部分員工轉移到EDS 去工作，但就像個案裡面所說的，有些員工辭職離開，那麼EDS 就更難了解全錄的作業流程，也使得系統升級更為困難。
從宏觀的角度來看委外服務，全錄應該結合整體戰略，以決定哪些部分需要委外。全錄選擇委外服務沒有錯，但是他應該有明確的目標。全錄應該在選擇委外服務之前將作業流程標準化，同時制定合理的目標。事實上，如果最後實現了60% 的預定目標，那我認為這個項目就是成功的。例如：我曾經負責斯里蘭卡航空公司的科技委外項目，他們在23 個國家設立了44 個辦事處，他們希望透過委外科技來降低成本，但是事實上以他們的規模和科技的複雜程度，降低成本根本是有問題的。如果EDS 要協助全錄達成降低成本的目標，那EDS 就必須先認識到全錄遇到的困難，並且從失敗中記取教訓。這些都來自於經驗。這也就是為什麼在合作之初， EDS 和全錄雙方陷入了僵局，這其實是一個很普遍的現象。
整體來看，我認為EDS 並沒有為全錄「量身打造」委外服務方案，因為就現有的方案來看成本顯然是增加的。缺乏量身打造的方案會打亂企業的作業流程。因為企業中包含了很多子流程，在沒有充分資訊的情況下，更改任意一個子流程都會使整個系統失去平衡。沒有量身打造的方案，系統導入就很難順暢，後續問題也會接踵而來。
案例五專家3：Kenneth Goh
誰能有預見未來的水晶球
「一個10 年的合約太長了，因為技術的變化太大、太快，而且商業環境也變幻莫測。因此簽訂這樣的長期合約也許是不合適的。」
在委外問題上，我們需要確定委外的真正用意。戰略目標是什麼？我們是否著眼於潛在的成本節約，還是評估我們的資源能力以及專門技術？從行業角度看，考慮到標準化服務的普及，以及委外承接商全球化資源配置和全球化組織結構的出現，全球性的委外是有益的。然而我們要注意到，不是每個委外承接商都能提供同樣水準或類型的服務。我們需要明確委外的戰略目標。人們似乎認為委外可以省錢，但實際上，不是每個公司都透過委外省錢。一些公司也許發現委外的結果是提升內部的服務水準。
就亞洲而言，大多數國家正處於發展中階段。如果一個公司不將亞洲看作它的增長地區，那麼他們何必採納全球化的委外理念，又何必與EDS 那樣的委外承接商合作？沒錯， EDS 是這個行業裡的領導者。但是，委外給EDS 將從財務上榨乾公司以及亞太地區的資金，因為公司的亞洲營運部門常常無法負擔得起EDS 的費用。只有戰略目標明確，全球委外才可能有效。如果這個全球委外能夠促進亞太地區業務的增長，那麼這個全球委外的策略才會成為一個確實可行的選擇。除了經濟發展成熟的國家外，大多數亞洲國家都在努力創造一個節流方案，有效的支援在地結構。以在中國的跨國公司為例，現在他們面臨的問題是如何留住公司裡的資訊人員。伴隨著中國經濟的成長態勢和巨大的發展潛力，在中國的外資企業正面臨的一個挑戰是，如何保留住珍貴的人力資源。問題是，在中國的外資企業對員工進行投
資，送到國外進行培訓，讓他們擴大眼界，獲得相關的知識以後如何能留住他們？
在中國員工的高流動率是這些公司關心的首要問題。如果公司的核心業務不是資訊系統，那麼為什麼公司要花費這麼多時間和精力在資訊系統上呢？為什麼還費力留住和再培訓這些人呢？在這種狀況下，我們有理由相信委外是可行的。我們不應該只把委外合約看作是一種買賣關係，而應尋求與委外承接商建立聯盟，把他們當作我們的夥伴。這涉及到一個雙方的戰略夥伴關係。我們應該在全球範圍，而不是地區範圍，使這種關係達到最優化。
委外結構有兩種：資訊技術委外和資訊系統委外。廣義上來講，資訊技術委外指的是資訊和通訊技術（Information and Communication Technology, ICT）委外，主要是從操作層面而言，涉及個人電腦、網路以及通訊傳輸。但是資訊系統委外是應用層面的問題，與資訊技術委外的規則完全不同。資訊系統委外更具有挑戰性，因為它正處於發展初期，同時對商業戰略有直接的影響。我們需要把資訊技術和商業需求聯繫起來，將操作性事務和需求委外出去。我對操作性事務部分委外的前景毫不懷疑，因為它有助於我們回避軟的方面——人員管理。許多外部機構和專家擁有知識和技術，知道如何開發技術和適應技術的變化。由於技術發展生命週期的縮短，技術發展變化自然也很頻繁。
這些專攻資訊技術的組織能夠保證他們的技能是最新的，因為資訊技術是他們的核心業務。然而，在一個不以資訊系統／資訊技術為核心業務的組織中，一個小的資訊系統／資訊技術團隊並不參與日常操作性事務，不可能指望他們緊跟最新的專業知識。如果一個公司將這些操作性事務委外出去，它就能夠集中注意力在它的管理模式上，在提高效率和生產能力的同時，使得資訊系統／資訊技術與它的核心業務同步發展。因此，委外能夠使我們了解委外承接商的技術實力，同時也可將委外的技術成果和我們的商業目標結合起來。
我們可以將資訊科技和技術應用一道委外出去，但你真的願意承擔風險，把所有的雞蛋放到一個籃子裡嗎？在這個行業內，大多數的委外承接商在資訊科技委外方面很有經驗，但在技術應用委外方面經驗不足。如果所涉及的事務具有戰略意義，我們會願意與我們的委外承接商分享公司的一切嗎？也許不會。我認為如果我們過分依賴委外承接商，而交易中又涉及很多機密性的因素，那麼與委外承接商分享公司的一切資訊就是非常有害的。
讓我們再回到操作層面上來。我們需要一個像EDS 那樣的全球委外承接商嗎？答案也許是肯定的，因為像EDS 那樣有信用的委外承接商的業務流程是不易建立的。不過，我建議選委外商以兩個為基準，不要超過三個。所有的美國上市公司都在重新調整戰略，以便適應沙賓法案（Sarbanes-Oxley Act ，所有在美國證券交易所上市的公司都要遵從的法案），那麼你如何有效地管理在全球各地的眾多委外承接商呢？不同的合約中，服務水準協定就會有不同的標準。設想一下，如果所有企業都要遵從上述法案，公司就不得不逐項檢查委外承接商，以確保他們符合上述要求。選擇一個或兩個國際委外承接商將可以減少麻煩，使風險降低，同時節約成本。沙賓法案的要求會驅使委外形成標準的規範，因為委外是一個艱苦的過程，涉及到整個公司的運作。
全錄這個案例中包含了許多問題。因為不同公司可能有不同的目標，例如在服務水準和成本的預期方面。當經營戰略和目標隨著時間而改變時，對於新系統的要求也會發生改變。兩個公司如何應對這些變化？這些需求上的變化在合約中被考慮到了嗎？我不能確定合約可以預計到將來的所有問題。除了開始階段有關系統整合和知識傳遞的一些細微問題外，開始協議可能履行的還不錯。但是幾年之後，當系統要求和經營條件發生變化時，新的問題就會產生。例如：如果全錄想在一個偏僻的國家，開設一間工廠，現在的委外承接商能去那裡嗎？或者他們能夠透過他們的合作夥伴提供委外服務嗎？即便可以，委外承接商的夥伴能提供同樣水準的服務嗎？
我認為一個10 年的合約時間太長了，因為技術的變化太大、太快，而且商業環境也變幻莫測。因此簽訂這樣的長期合約也許是不合適的。即使長期合約可能意味著成本的節省，但誰能控制情況的變化呢？例如：讓我們將通訊產業10 年以前和現在的情況對比一下。10 年以前，有人會預測到移動技術的快速發展嗎？ 10 年以前的合約能預謀這些發展和變化嗎？
再舉中國和印度為例。當他們的經濟還很閉塞的時候，誰曾料到他們現在會有一整套的科學技術呢？但是現在，隨著他們的經濟開放和技術引進，他們已經能夠消化這些技術，並且將自己變成了軟體和硬體的輸出者。在累積這些技術時，中國和印度已經改變了委外業務的方式。他們的經濟現在正得益於離岸委外的能力。這在10 年前並不明顯。我認為3 至5 年的合約也許是最合適的。而且時間還可以縮得更短，因為考慮到商業環境的變動，這個時間可以縮減為不超過3 年。時間是至關重要的因素。在將來，會出現新的變化。例如：北韓經濟的開放。沒有人能明確地預見未來技術以及商業環境的發展變化。我們沒有可以預見未來的水晶球。不同的人對未來有不同的思考、預見和認識。但是，所有人的猜測都跟我的猜測一樣，應該以現在的資訊和知識為基礎，尋求不可預見的未來。
「一個10 年的合約太長了，因為技術的變化太大、太快，而且商業環境也變幻莫測。因此簽訂這樣的長期合約也許是不合適的。」
在委外問題上，我們需要確定委外的真正用意。戰略目標是什麼？我們是否著眼於潛在的成本節約，還是評估我們的資源能力以及專門技術？從行業角度看，考慮到標準化服務的普及，以及委外承接商全球化資源配置和全球化組織結構的出現，全球性的委外是有益的。然而我們要注意到，不是每個委外承接商都能提供同樣水準或類型的服務。我們需要明確委外的戰略目標。人們似乎認為委外可以省錢，但實際上，不是每個公司都透過委外省錢。一些公司也許發現委外的結果是提升內部的服務水準。
就亞洲而言，大多數國家正處於發展中階段。如果一個公司不將亞洲看作它的增長地區，那麼他們何必採納全球化的委外理念，又何必與EDS 那樣的委外承接商合作？沒錯， EDS 是這個行業裡的領導者。但是，委外給EDS 將從財務上榨乾公司以及亞太地區的資金，因為公司的亞洲營運部門常常無法負擔得起EDS 的費用。只有戰略目標明確，全球委外才可能有效。如果這個全球委外能夠促進亞太地區業務的增長，那麼這個全球委外的策略才會成為一個確實可行的選擇。除了經濟發展成熟的國家外，大多數亞洲國家都在努力創造一個節流方案，有效的支援在地結構。以在中國的跨國公司為例，現在他們面臨的問題是如何留住公司裡的資訊人員。伴隨著中國經濟的成長態勢和巨大的發展潛力，在中國的外資企業正面臨的一個挑戰是，如何保留住珍貴的人力資源。問題是，在中國的外資企業對員工進行投
資，送到國外進行培訓，讓他們擴大眼界，獲得相關的知識以後如何能留住他們？
在中國員工的高流動率是這些公司關心的首要問題。如果公司的核心業務不是資訊系統，那麼為什麼公司要花費這麼多時間和精力在資訊系統上呢？為什麼還費力留住和再培訓這些人呢？在這種狀況下，我們有理由相信委外是可行的。我們不應該只把委外合約看作是一種買賣關係，而應尋求與委外承接商建立聯盟，把他們當作我們的夥伴。這涉及到一個雙方的戰略夥伴關係。我們應該在全球範圍，而不是地區範圍，使這種關係達到最優化。
委外結構有兩種：資訊技術委外和資訊系統委外。廣義上來講，資訊技術委外指的是資訊和通訊技術（Information and Communication Technology, ICT）委外，主要是從操作層面而言，涉及個人電腦、網路以及通訊傳輸。但是資訊系統委外是應用層面的問題，與資訊技術委外的規則完全不同。資訊系統委外更具有挑戰性，因為它正處於發展初期，同時對商業戰略有直接的影響。我們需要把資訊技術和商業需求聯繫起來，將操作性事務和需求委外出去。我對操作性事務部分委外的前景毫不懷疑，因為它有助於我們回避軟的方面——人員管理。許多外部機構和專家擁有知識和技術，知道如何開發技術和適應技術的變化。由於技術發展生命週期的縮短，技術發展變化自然也很頻繁。
這些專攻資訊技術的組織能夠保證他們的技能是最新的，因為資訊技術是他們的核心業務。然而，在一個不以資訊系統／資訊技術為核心業務的組織中，一個小的資訊系統／資訊技術團隊並不參與日常操作性事務，不可能指望他們緊跟最新的專業知識。如果一個公司將這些操作性事務委外出去，它就能夠集中注意力在它的管理模式上，在提高效率和生產能力的同時，使得資訊系統／資訊技術與它的核心業務同步發展。因此，委外能夠使我們了解委外承接商的技術實力，同時也可將委外的技術成果和我們的商業目標結合起來。
我們可以將資訊科技和技術應用一道委外出去，但你真的願意承擔風險，把所有的雞蛋放到一個籃子裡嗎？在這個行業內，大多數的委外承接商在資訊科技委外方面很有經驗，但在技術應用委外方面經驗不足。如果所涉及的事務具有戰略意義，我們會願意與我們的委外承接商分享公司的一切嗎？也許不會。我認為如果我們過分依賴委外承接商，而交易中又涉及很多機密性的因素，那麼與委外承接商分享公司的一切資訊就是非常有害的。
讓我們再回到操作層面上來。我們需要一個像EDS 那樣的全球委外承接商嗎？答案也許是肯定的，因為像EDS 那樣有信用的委外承接商的業務流程是不易建立的。不過，我建議選委外商以兩個為基準，不要超過三個。所有的美國上市公司都在重新調整戰略，以便適應沙賓法案（Sarbanes-Oxley Act ，所有在美國證券交易所上市的公司都要遵從的法案），那麼你如何有效地管理在全球各地的眾多委外承接商呢？不同的合約中，服務水準協定就會有不同的標準。設想一下，如果所有企業都要遵從上述法案，公司就不得不逐項檢查委外承接商，以確保他們符合上述要求。選擇一個或兩個國際委外承接商將可以減少麻煩，使風險降低，同時節約成本。沙賓法案的要求會驅使委外形成標準的規範，因為委外是一個艱苦的過程，涉及到整個公司的運作。
全錄這個案例中包含了許多問題。因為不同公司可能有不同的目標，例如在服務水準和成本的預期方面。當經營戰略和目標隨著時間而改變時，對於新系統的要求也會發生改變。兩個公司如何應對這些變化？這些需求上的變化在合約中被考慮到了嗎？我不能確定合約可以預計到將來的所有問題。除了開始階段有關系統整合和知識傳遞的一些細微問題外，開始協議可能履行的還不錯。但是幾年之後，當系統要求和經營條件發生變化時，新的問題就會產生。例如：如果全錄想在一個偏僻的國家，開設一間工廠，現在的委外承接商能去那裡嗎？或者他們能夠透過他們的合作夥伴提供委外服務嗎？即便可以，委外承接商的夥伴能提供同樣水準的服務嗎？
我認為一個10 年的合約時間太長了，因為技術的變化太大、太快，而且商業環境也變幻莫測。因此簽訂這樣的長期合約也許是不合適的。即使長期合約可能意味著成本的節省，但誰能控制情況的變化呢？例如：讓我們將通訊產業10 年以前和現在的情況對比一下。10 年以前，有人會預測到移動技術的快速發展嗎？ 10 年以前的合約能預謀這些發展和變化嗎？
再舉中國和印度為例。當他們的經濟還很閉塞的時候，誰曾料到他們現在會有一整套的科學技術呢？但是現在，隨著他們的經濟開放和技術引進，他們已經能夠消化這些技術，並且將自己變成了軟體和硬體的輸出者。在累積這些技術時，中國和印度已經改變了委外業務的方式。他們的經濟現在正得益於離岸委外的能力。這在10 年前並不明顯。我認為3 至5 年的合約也許是最合適的。而且時間還可以縮得更短，因為考慮到商業環境的變動，這個時間可以縮減為不超過3 年。時間是至關重要的因素。在將來，會出現新的變化。例如：北韓經濟的開放。沒有人能明確地預見未來技術以及商業環境的發展變化。我們沒有可以預見未來的水晶球。不同的人對未來有不同的思考、預見和認識。但是，所有人的猜測都跟我的猜測一樣，應該以現在的資訊和知識為基礎，尋求不可預見的未來。
案例五：〈科技賣身契〉案情簡介
這次，你接到的案子是來自英國一家石油公司的亞洲分部（總部在新加坡）其規模與英國石油類似。公司的副總裁羅桓仁希望降低資訊系統開發的相關成本，他想請你協助評估一下，是否可以將公司的資訊技術工作全部委外，這也同時意味著要把整個資訊部門賣出去。這個委外的想法來自著名的Xerox-EDS 案例。但在他做決定前，他想知道：為什麼全錄（Xerox ，專門生產影印機）決定採取這種高風險的委外策略？這種委外模式可以轉移到這家石油公司嗎？
全錄把內部網路的管理工作以高達32 億美元的十年合約交給EDS（Electronic Data Systems ，電資系統公司），這是有史以來最大的委外合約之一。EDS 將提供全錄的無線通訊、資料處理和電腦網路操作服務。另外， EDS 還必須提供並維護全錄的電腦應用，如訂單處理、客戶服務、生產支援、薪資管理和貨存管理等。EDS 一共要管理全錄在19 個國家的資訊系統運作。
全錄是一家提供規劃、生產、銷售、服務、融資等一系列與檔案加工產品相關服務的全球企業。公司銷售的產品包括影印機、電子印表機、掃描器等等。全錄運用直銷、網路銷售和零售的方式把業務範圍擴展到130 個國家。全錄經歷了三個階段發展。從1959 年到1968 年，公司銷售額從320 萬美元增長到11 億美元，職員也從1959 年的900 名增長到1966 年的24,000 名。到1970 年年底，多種產品的毛利達到70% ∼80% ，這在業界是非常好的成績。然而，由於快速發展和巨額利潤，全錄捲入了一系列的法律訴訟案中，導致其減慢了發展速度w 。第二個階段從1976 年開始，由於Canon、Minolta 等日本企業的競爭，全錄在美國影印機市場的市場佔有率從預計的80% 跌到13%。儘管競爭異常激烈，在這個階段（1971 年至1980 年），全錄還是在美國市場推出了147 種不同型號的影印機。
第三階段始於1980 年，這個時候競爭變得更加激烈了。為了競爭，全錄動員其員工積極參與公司的行業標準化計畫，並考慮如何使用先進的資訊技術來改進全錄公司的營運狀況。1984 年到1993 年，全錄在低端影印機和中、高端影印機市場上奪回了更多的市場佔有率。儘管銷售量持續增長，全錄公司的整體表現在90 年代前期開始下滑。1992 年，為了提高整體效率，全錄進行組織結構重整，根據市場需求建立了九個部門，並在不同地區建立了三個客戶營運點。這次重整的目的是使公司的決策過程更貼近顧客。同時全錄出售了公司的金融業務，把重點放在其核心業務上，從1995 年到1996 年，公司共裁減了約一萬名員工（約占總數的10%）。
全錄把內部網路的管理工作以高達32 億美元的十年合約交給EDS（Electronic Data Systems ，電資系統公司），這是有史以來最大的委外合約之一。EDS 將提供全錄的無線通訊、資料處理和電腦網路操作服務。另外， EDS 還必須提供並維護全錄的電腦應用，如訂單處理、客戶服務、生產支援、薪資管理和貨存管理等。EDS 一共要管理全錄在19 個國家的資訊系統運作。
全錄是一家提供規劃、生產、銷售、服務、融資等一系列與檔案加工產品相關服務的全球企業。公司銷售的產品包括影印機、電子印表機、掃描器等等。全錄運用直銷、網路銷售和零售的方式把業務範圍擴展到130 個國家。全錄經歷了三個階段發展。從1959 年到1968 年，公司銷售額從320 萬美元增長到11 億美元，職員也從1959 年的900 名增長到1966 年的24,000 名。到1970 年年底，多種產品的毛利達到70% ∼80% ，這在業界是非常好的成績。然而，由於快速發展和巨額利潤，全錄捲入了一系列的法律訴訟案中，導致其減慢了發展速度w 。第二個階段從1976 年開始，由於Canon、Minolta 等日本企業的競爭，全錄在美國影印機市場的市場佔有率從預計的80% 跌到13%。儘管競爭異常激烈，在這個階段（1971 年至1980 年），全錄還是在美國市場推出了147 種不同型號的影印機。
第三階段始於1980 年，這個時候競爭變得更加激烈了。為了競爭，全錄動員其員工積極參與公司的行業標準化計畫，並考慮如何使用先進的資訊技術來改進全錄公司的營運狀況。1984 年到1993 年，全錄在低端影印機和中、高端影印機市場上奪回了更多的市場佔有率。儘管銷售量持續增長，全錄公司的整體表現在90 年代前期開始下滑。1992 年，為了提高整體效率，全錄進行組織結構重整，根據市場需求建立了九個部門，並在不同地區建立了三個客戶營運點。這次重整的目的是使公司的決策過程更貼近顧客。同時全錄出售了公司的金融業務，把重點放在其核心業務上，從1995 年到1996 年，公司共裁減了約一萬名員工（約占總數的10%）。
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