一位逢甲學生的告白

日前，一位學生在上完課後，寫了一個很具啟發性的文章。我常常被其他學校的老師問道，政大學生有沒有比較聰明。這篇文章間接批判了好學校的迷思，值得政大科管所學生與老師共同反思。

這篇文章全文在
http://www.wretch.cc/blog/goblin44/7931462

摘要如下

三月五號我們移師到政大進行科技發展與組織變革的課程，由蕭老師授課，課程重點主要在教授學生對於田野調查的靈敏度與對問題的認知度。

初到教室時，就已經被告知本次上課會採用交叉分組的方式把逢甲跟政大的學生拆開編組。其實對這次的上課我是蠻緊張的，並不是因為分組的關係，而是知道蕭老師在上課時很重視學生的發問與討論「品質」。不只是我，在面對這堂課時感覺的出來所有學生都相當專注與謹慎。

這次的政大課程最有趣的地方在於請到了BGO公司的總經理來到課堂上與同學互動，但與其說是經驗分享倒不如說是進行模擬訪談會更貼切些。

在這次的課程中我有許多的感受。首先是兩校學生的差異，政大的學生在思考速度上明顯快過於我們，在蕭老師提問時他們總能夠很快速的回答，反觀我們卻需要較多時間才能有較佳的答案。但有趣的，當進行到小組討論時逢甲的學生往往能夠提出較為完整的思考架構，由此可知兩校學生平時受到的訓練似乎是不太一樣，也各有優缺點。

另一方面，在對BGO總經理進行模擬訪談時，要不是問不到關鍵點，就是會被他轉移重點。對此，我深深感覺到田野調查的困難，當然我並非是採用田野調查的研究方法，但我所關心的是日後在面對難解的問題或職場上的工作時，如果不能「問對問題」、「找到關鍵點」那我又該如何將事情做好呢？

最後但也是最令我在意的一點，當大家將解決方案提出後，侯老師的評語著實讓大家陷入深思。老師說的沒錯，我們是科管的學生，並不是企管的學生，這樣的方案確實不夠格。我大學念的是企管，從以前就被訓練出企管的思考邏輯，但這對我而言卻似乎變成了包袱，碩一的SoC課程就讓我有了相當深刻的認知。那時我們這一組雖然獲得第一但我卻很不滿意，因為那樣的成品跟我大學時有何不同？決心念科管所後但卻只能做出一樣的報告！？當下竟有著很深的無力感，覺得自己似乎毫無成長。

本次的政大學習之旅，讓我再度體會到自己的不足。日後的課程一定要用不同的思維去看待問題，我相信只要持續訓練下去，一定能夠讓思考邏輯變得更加快速與完整。

案例八：〈追逐自由的市場〉心得一

第四組：吳彥輝、葉思妤、李承陸、徐百威

這一次探討的主題是如何利用電子尋購（e-auction）在企業的經營上，增加其供應鍊優化的可能。一般來說電子尋購擁有可以協助企業降低採購成本、壓縮採購週期…等優點，然而因為產業的特性不同，所以是否適用電子尋購也是各企業需要了解的一大議題，避免轉換的成本反而比節省成本還高的情形。

上課前老師藉由紙牌遊戲，讓我們了解整個自由市場喊價的機制運作方式。本組的一貫策略是用最合適的價格去賺取每一次的點數，並且有『記下每一次其他各組使用過的價格』好好仔細推算對手還剩下的籌碼，所以最後雖然我們沒有達到規定的32點，但是卻也以最接近的35點結尾，算是較成功。

另外在個案坦討的部份，我們分配到的題目為西安楊森製藥。我們最主要的策略宗旨為『安全至上』，再搭配製藥業最需要考量的醫藥品質與其擁有穩定長期合作關係的原料供應商之原因，我們最後決定這種相關的直接採購全部不以電子尋購的方式，因為我們認為電子尋購並不能夠保證其相關品質，人的生命安全也不能夠兒戲，所以這方面我們不妥協。另外關於另外關於軟性採購的部份，例如飯店的招待，我們覺得其實飯店的品質可以依照其星等評鑑來參考，招待或是開會地點只要符合我們所需品質與滿足需求即可，各地的飯店也可以有不同的風俗民情之特色，所以藉由電子尋購所帶來的多樣化也是其中一個優點。

總而言之，透過這次的上課我們了解到，電子化的系統的確可以帶來很多經濟或是效率的好處，也會有相當程度的費用支出節省，但是在考慮成本之餘，很多品質甚至是安全的東西是我們不可以去妥協的。所以在決定電子化之前，依照自己所處狀況去衡量應該的決策，才是最好的解決方法。

2009.05.14 台灣大車隊案例 小組心得

承陸、思妤、彥輝、百威


每天在攜來人往的大街上，隨處可見身批黃色戰袍的計程車呼嘯而過，而台灣大車隊正是裡頭一批優秀的戰將。全台北市約有六萬輛計程車，今天我們探討的是該用什麼方法讓台灣大車隊在台北市地區的計程車達到15000台。

首先我們思考為什麼台灣大車隊會希望將大台北地區的計程車擴張到15000台，對大車隊而言，優點可能會是大車隊能夠收到更多的會員費，另外大車隊也會因為計程車數目的增加而有較大的議價能力，對廣告主的效益變高，跟其他合作單位也能有較多的談判籌碼。然而，當計程車數目成倍的成長也會造成一些問題，例如司機彼此間利潤被瓜分會降低司機加入車隊的意願；叫車系統是否能夠負擔也是一個有待考量的問題；司機的素質及其他的管理問題更不是目前計程車數可以相比，因此這樣的成本效益是值得再考量的。

在幾個問題點中我們打轉了許久，最後聚焦在讓大車隊利潤成長而不是一味的去達成計程車數量增加的目的。於是我們決定強調品牌，在台北市裡計程車永遠不會難找，科技的幫助也總是有被追趕上的一天，因此品牌成了大車隊差異化重要的利基。讓大車隊的品牌吸引更多客戶搭乘和司機加入，進而創造大車隊的利潤。

做法上我們希望藉由鼓勵大車隊內部的非正式社群的正向力量，去提升現有司機的服務態度和服務品質，去達成目標。大車隊目前有數個非正式社群，像是科技型社群長於使用科技，會紀錄並分析資料，開發出像是黃金路線、黃金點並轉至電子地圖。另外一群專業型社群則注重服務和彼此激勵分享。但也不乏有一些可能會破壞大車隊名聲的江湖型社群。我們提出的觀點就是除了基本的司機訓練外，要鼓勵類似前兩種的非正式社群，遏止第三種類的司機出現，制定規範來懲處這類型的司機。透過正向社群讓司機感受到收入增加，心態上也能比起過去更加正面，進一步改善服務態度和品質，讓大車隊的名聲更加提升，吸引更多原先不是大車隊的司機有興趣加入。一方面達到知名度提高的效果，一方面也能增加計程車數量，讓大車隊收到更多會員費。

廣告的收益是另一個我們增加收入的來源，在大車隊品牌價值提升之後，我們覺得可以在車內擺設平面宣傳廣告，車外也能貼一些廣告讓大街小巷的人都能看到，用這種方式吸引更多廣告主合作，並把這個利潤與司機分享，帶來良性的循環，讓更多司機有加入的誘因。

從這個個案中，我們可以看到像計程車這種產業過去的突破靠的是科技，但在科技之後呢？要能更進一步的加值最終還是要靠「人」的力量，因此強調人與人間的互助會是我們著重的地方。