案例一：〈乏人問津的專家〉心得 (四)

第三組 陳治平 陳湘瑾 郭軒志 沈佳穎 張鈞硯 徐伊嫻

本次乏人問津的專家的思考過程當中，本組的想法及推演過程當中，將人的問題視為最主要的關鍵，本次系統推廣失敗的重要因素，在於未能夠取得使用者的需求及想法，而技術部門獨自推出應用的系統，並且希望藉由系統的改變來彌補錯誤，且無視於實際使用者的思考。不斷利用技術來補救技術的缺失，未見到技術問題背後的人的因素。另一方面，上位執行者抗拒執行及不認同系統的推廣會是影響系統推行的重要因素。

所以在執行的處理上，將真正使用者的業務部門帶入系統團隊是重要的，而業務部門的主管成為團隊的領導者，將能夠直接將系統的開發團隊導向使用者需求的方向。必須將直接的誘因及公司的利益與業務部門掛勾，而非是單純業務部門只要衝量就可以獲得利潤及業績，而是必須視公司整體利益為第一優先，而非單一部門的業績累積。所以在處理上，財務部門先將實際公司因錯單而衍生出的成本量化，再減低錯單而獲得的利潤由業務部門及生產部門共分。

藉由公私兩方面，試圖取得業務主管的認同。於公，公司在最高主管不在的時候，該業務主管是公司最資深的元老，有其必要挺身扛起這件工作。於私，成功將公司目前面對到的業績衰退問題解決將對於業務主管接班，有所助益。也能促使該部門接受這樣的專案，並且與公司生死與共。

在老師的觀點下，生產技術部門的標準化及過度複雜性，造成後端業務部門的錯單成本及後續問題。這樣的思考方面似乎是由另一個角度去切入。對於我們這組所著重的點是完全另一個角度，這樣的思考是更推到上層，也尋找問題存在於更結構性上的因素。但是在於這樣一個個案上，我們這組認為可能單純的困難不應僅只於此而已，事實上可以切入的角度應該還有更多。純粹歸因於單一要素應該無法完全去根絕這樣的問題。或許在未來可能可以藉由長期的結構修正來處理這一的問題，但是短期的系統改造似乎無法反應。是否從人的角度上，能夠在既有基礎上達到預期的效果？這是我們組仍然抱持的問題及想法。

案例一：〈乏人問津的專家〉心得 (三)

組員 陳景威 王思茜 楊淇筠 吳信憲 劉宛婷

我們一開始雖盡量避免掉入陷阱，把「產品正確率」而非「準確家採用率」視為目標，發展出三道防弊措施：選出有科技背景業務、鼓勵業務採用準確家、並讓生產部門也加入檢核。

但是我們都依循個案受訪者所言，忽略了個案沒寫的百克公司樣貌，把「錯」歸咎到正在爭執不休的業務行銷部與資訊部，未從源頭解決訂單出錯的問題，因此設計出一道又一道的防弊措施。

然而，其實個案有若干暗示—「準確家」設置初期或許未聆聽使用者的意見，但第二版已朝此方向修正—遮蔽在部門主管的交互指責與隱然的權鬥之中。

真實的企業樣貌也是如此。我們瞭解到，組織內的問題「因」與「果」連動不已，以百克公司為例，產品多如牛毛才是使訂單出錯的理由。我們都該如「不用數字的研究」所提出的，不斷追索「why」，至少五次。若進一步思考，為何百克公司要發展出這麼複雜的產品線（來砸自己的腳）？也許這就是該公司的競爭優勢之一，可能要提出的解決方案又不一樣了。

先前的知識反框限了思考。有組員提出過去接觸的公司「不可能出現這類問題」，無形中忽略了這個可能性，從專家的意見中，更能看出人們都容易從個人經驗與專長思考問題，我們該練習拓展思考的廣度，找出隱身在各種細節中的「兇手」。

案例一：〈乏人問津的專家〉心得 (二)

組員：陳維中、吳蔚宗、楊強英、劉芙妤、張駿義

首先，我們是將成本的產生做一個歸屬。而來源是因訂單配置的錯誤，而被顧客退貨所牽涉到的生產成本與運輸成本等等，最後再由生產部承擔。不過我們認為需要增加一個機制，是將成本的產生追溯到出錯人的身上，也就是要做到accountability，因此生產部所扛下的成本，需轉由業務部來負責。如此做的原因如下：

一、讓業務部的心態轉變，也就是讓其經歷到因配置錯誤所產生的成本。這樣做的目的，是要將生產部門的委屈轉移到業務部，如此才會使其想方設法來解決，不論是藉由機器或人工。

二、此時業務部會為了提高準確率、降低成本，專案的發起人將很有可能由資訊部轉移到業務部。因為是由使用者在主導，所以報價功能的整合，一定會在1999年提出時，資訊部會優先考慮解決之道，而不是將錢花在介面以及教育培訓。

上述為上課時所提到的想法，經過老師的解析後，才發現我們依然沒有追根究底。由於問題已存在至少5年以上(由2001年開始導入準確家系統算起)，所以錯誤真的是有業務部造成？還是有其他的可能呢？此時我們看到的是複雜度極高的產品，才使得業務部錯誤百出。因此為了解決這樣的成本，需要從產品開發的最上端開始，也就是要由生產部與研發部將產品模組化或做為套餐，讓業務員可以簡單使用，如此也可以增加銷售的速度。

心得：問題永遠隱藏在問題背後的問題，不過要讓背後的問題顯現出來並非易事。