實際需求VS錯誤認知

資管碩一 蔣仁人

企業的主要問題來自於人謀不臧

內鬥動搖企業的基石，會讓一個單純的想法蒙上許多層面紗，當企業高階主管只為爭權奪利而否定某些對企業好的想法與做法時，危機油然而生。本各案與我所了解的IBM在Louis V. Gerstner著手進行改革時所發生的諸多問題中的一項一樣，要解決這種現象，必須企業領導者善用智慧與手段來處理。個案中總經理對業務部主管給與承諾，前提是必須善用該系統；對生產部門給與保證，把成本與責任歸屬到正確的人身上；對資訊部給予所謂「改過自新」的機會，這裡面蘊含了高階領導人的智慧以及人性的洞悉，十分有趣。

簡單創意可以帶來無限希望

今天各組所提出的方案包括了逐步改善系統、獎懲制度調整、公司經營模式的改變（完全客製化到套裝客製化）、到我覺得最有意思的空降部隊，雖然都不是太新奇的創意。但對於發生弊病的企業都可以帶來一絲希望，雖然實務上有些是不太可行的，但是現今社會若是畫地自限，只會帶來提早滅亡。我個人認為在簡單創意上深耕，把配套跟種種情況詳加考慮，會比把餅畫大來的有效的多。

80/20法則

這原本只是我在書上死背的法則，我不太會應用，到今天課程老師講解我才有點感覺。企業要鎖定主要客戶，就是留住貢獻度最高的客戶，有些散戶要視其貢獻度而去調整對他們的銷售策略，跟我以往認知的一把抓策略有蠻大的出入，這部分是我思考最多的部分。

資訊科技不僅要精準還要合乎需求

個案中的資訊系統或許無懈可擊，但企業所需要的核心能力並不是精準，而是能夠降低銷售人員的麻煩。同時老師在課堂後所提到的，要思考問題本質，個案問題的本質應該是生產部過於雜亂的規格與產品，導致銷售人員無法熟悉，才會演伸出後續的系統開發，再到系統上線後的問題，追根究柢，才不會把成本投入到影響小的地方，抓出病根，對症下藥，視每一個專業經理人需要去學習的，也是我們努力的目標。

化失敗為成功

政大資管所碩一 周致遠

化「內鬥」為和平

「內鬥」常是一個企業組織面臨空轉狀態的根本原因，一個組織若要正常運作，應該是要互相合作、共創美好的新未來。這是大家都知道的常識，卻經常被忽略，畢竟人終究是自私的動物，業務只管賣電腦、生產只管創新研發、資訊只管系統更新，什麼準確度、複雜度，who cares！面對旗下各部門自掃門前雪的窘境，總經理的計謀相當的高明：向行銷副總表明接班機會並訂定接受系統的但書、向資訊長表明將被炒魷魚的機會並訂定改善系統的但書。一個為了晉升、一個為了飯碗，兩部門終能合作愉快，也必然會盡全力投入改善系統使用的這項任務。

化「複雜」為簡單

但除了行銷與資訊部門之間的內鬥之外，生產部門真的就沒有問題嗎？老師解析時提出了價值供應鏈的模型，清楚說明生產部門的產品規格種類複雜有可能會是準確度問題產生的緣由。是啊，為什麼每次系統導入失敗，問題就真的是出在資訊部門的身上呢？從問題的根本解決，將準確度的改善轉變為複雜度的改善，由於經由生產部門的精心配置，準確度問題再也不存在，化繁為簡的系統也將便於操作，亦方便資訊部門做隨時的更新維護！常見的80/20法則出現在解析時更讓我驚訝，因為小組討論時沒有想過的「選擇多樣性的核心競爭力可能喪失」的問題經由這個理論完全迎刃而解。倘若真有少數的特別客戶，額外設置一專門小組負責的成本不但不高，還能給顧客有VIP規格待遇的感覺。

化「失敗」為成功

還記得曾在質性研究課程讀過「失敗的軌跡」，它主要是在說事情難免有成有敗，「仙人打鼓有時錯，腳步踏差啥人無」，好好探究過去科技導入為什麼會失敗、痛定思痛並深切反省，現在的失敗將會導致未來的成功。至於該如何探究呢？前面從人的問題出發改善內鬥問題、從價值供應鏈出發改善產品規格的複雜度問題，都是高招，但不代表萬無一失。資訊長如果就這樣乾脆提前走人、行銷副總如果繼續搞鉤心鬥角的戲碼、生產部如果因本身供應鏈過於複雜導致整合成套裝產品是「mission impossible」，這時又該怎麼辦？

問題是多面向，就連方法也是多面向，永遠沒有標準答案，也絕對不會有人能準確預測十年後會時怎樣的光景（當然，如果他真的有顆水晶球或許可以）。「化失敗為成功」沒那麼容易，這也是我修習這門課的目的：他山之石可以攻錯，或許未來我不見得會面對這類問題，但倘若真遇到了，我早已知道前人的做法和成果，而更能審慎評估決策的方向，至少，不會重蹈覆轍吧！

做決策，思考要多元

企碩二 鍾珮瑩

專家系統照理說應該可以幫助業務的進行順利，但在這個個案裡，業務團隊不願意使用高額打造的專家系統，部分原因是在操作系統不易，另外問題也發生在部門間的內鬥，溝通不良，所以要成功推廣新做法在一個公司內，除了方法本身好壞，「人」的協調也占了很大的成分。

最後個案討論中，董事長其實是裝病，並透過私下管道去協調行銷副總和資訊主管的緊張關係，透過一致的目標，驅使他們合作，這個方法果真很有效。另外在生產面也縮減了複雜的產品線，當公司發生一件事問題時，不能只從單一面向去做，最後公司採取的作法幾乎是結合我們討論中好幾組的結論做出的決策，從價值鏈中一一改良，因此只看單一問題是行不同的，這種能看到全局的能力也要靠經驗的累積。

同學提出以Package的方法，縮減生產線，一開始受到質疑，但最後個案中的確用這個方法解決問題，在當時算是一個創新的做法，許多成功的案例都在於提出創新的點子。但創新同時也要承擔很多風險，若是做為一個決策者，要大刀闊斧的創新解決問題並非很容易，其他部門主管也會依照自已的利益提出比較保守的意見，如個案中行銷副總就提出聘用行政助理的意見，在不同位置上的人會有不同的思維，要協調不易。

今天課堂中，哪一句話影響了我：今天老師講解最後解決方案的時候，提到總經理並沒有提供一億元資金去重做系統，而我們討論的方向都是要不要花一億元，企業主的思維可能和我們看到的有所不同，因為公司認為錢已經花下去了，就該做到好，並不會隨便的增加預算，因為它們追求在有限的資源下得到最大的效益，只要適當的做出調整，比如說威脅資訊主管，若不做好就要離職等做法，就可以把系統調整好，這點做事的方法也是我們在討論中沒想到的。

反思今天課程，我有三點心得分享：

做決策的時候，思考的方向要多元，要從企業主、顧客、員工、組織結構，甚至價值鏈等多面向提出想法。

科技未必能解決問題，導入科技系統成本高，若不懂得善用，反而會使公司陷入更大的危機。

組織內的鬥爭往往會決定策略是否可成功執行，要使各個部門的成員都願意向組織的目標努力，才可以有效率的達到目標。