逆向思考的重要

郭穎文

這堂課中我聽到有趣的事：企業雖以部門之間的合作關係為為生存架構，但實際上在多數企業體中仍可能發生不同管理部門間的溝通隔閡及互動障礙。別組同學提出了由外界人士擔任CEO的方案，此大膽舉動令人吃驚。其實在決定企業策略時，多數人往往忘記「簡化」是一個很重要的元素，有時它不但能減少成本，更能穩固企業體自身的競爭優勢。

今天課堂中，哪一句話影響了我：當在小組討論時，藉由與資管系同學的對話，我體認到了一件事，但確切是哪句話已不記得，我指的是大致討論內容。雖然為同一組織體系，但不同專長對應到了不同看法，嚴重時，彼此甚至無法理解溝通。這種現象在現實中，對企業危害甚重，因此，Team work 和 project team 的重要性自然提高。設法完整地將自己部門所面臨的問題與其他支援部門分享，並適度提出自我想法，對於團隊合作會有很大的幫助。

反思今天課程，我有三點心得分享：

我認為在現實的企業經營模式中，往往為了獲利或達到更大優勢，有時候企業是沒有人性的。說開除員工就開除，人利用完了就丟。雖說以社會倫理來說這是十分缺德的，但business就是如此，成功是踩著別人屍體一步步抵達的。

有的時候人的思考模式會卡住，此時逆向思考便十分重要，但我們卻常不知道要如何去逆向，故平時若能多換個角度思考，多練習，等實際有需求時，頭腦便會較靈光。

人對於非自己專業的領域有時會顯得驕傲跋扈不尊重，那是因為我們不懂得如何表現自己的想法，也不懂如何站在別人的角度來思考，這是多數人的盲點，

位置不一樣，腦袋就不一樣

陽明生化博二 佘光堉

這堂課中我聽到三點有趣的事。

1 老師所提及的系統化。像抽屜一樣的東西。當我們針對一種議題提出許多看法時，可以回頭去觀察，這幾種看法是屬於針對哪一種系統。當我們針對一個議題要開始討論前，我們可以先瞭解有哪幾種系統可以開始探討。先看哪些抽屜，再從這幾個抽屜中取一些東西出來。說不定，當收納和抽取有順序性的組合時(先抽再收、先收再抽、再收再抽、再抽再收……)，發想的結果可能會精彩。也許吧！不試試看也不曉得。

2 同學所提到的，「位置不一樣，腦袋就不一樣」。這句話在課堂上引起不少的討論。我好奇的點在於，即使腦袋不一樣，又是哪方面？常常有社會上的案例說有些人中了樂透之後，他們的腦袋確實變了，只是變得更會花錢而已，所以又回到原本的財富水平。轉到這次案例而言，即使職位上升了，變的會不會是只有自信心而已呢？抑或是充滿了名符其實的智慧？

3 老師最後解析時提及「有目的的合作」。這堂課中，同學們提出的解決方式，多少都符合實際總經理的策略。但是比較少打到要害的原因就在於我們忘掉了「有目的的合作」。所以當老師提到總經理各別對行銷頭子和資訊長「曉以大義」的時候，突然茅塞頓開：「啊！就是這個！」我們每一組都有導向「有目的」，比如砍掉50%經費、10%獎勵等等、也導向「合作」，所以提出了組織一個跨部會的討論。但「合作是需要目的的」這個關鍵點卻沒有命中。就像是球雖然是被擊飛了，卻不是命中甜蜜點一般。

今天課程中哪一句話影響了我？

在解析案例時老師提到的，「正本清源」四個字。我非常讚賞這堂課中第四組同學們的建議。除了他們是唯一一組提到生產部門之外，也只有他們把矛頭指向原料項目太過零亂。而包括我們的另外三組，早就已經被轉移焦點到政治鬥爭上面去了。能夠發掘問題的「源」與「本」，而不受到目前甚囂塵上的鬥爭，真的是獨具慧眼。

反思今天課程，我有三點心得分享受。

1 不自覺的預設立場。

當聽到第四組報告的同學們提到時間相關的因素的時候，我自己覺得非常的「新鮮」。原因是在於我自己在思考這件事情的時候，我並沒有刻意去想過這個案例發生的時間背景，光光是認為是電腦公司、新加坡，就覺得是最近的事情。這是屬於一種不自覺的預設立場。可怕的地方就在這裡，我壓根都沒有想過是什麼時候發生的，竟開始著手在思考怎麼解決問題了。忽略一些事情，有時候被稱為效率，有時候則是盲點的代名詞………

2 我的耳朵能聽見聲音嗎？

這個想法是上禮拜案例的回音。不是專業經理人的我這種角色，在提出想法時，仍然會很期待團體內同伴的認同，好的方面就是自己盡可能的絞盡腦汁做思考。但有時候會過度膨脹，認為自己的想法應該要被採納。回到家後，整理想法時重新回憶，更覺得上禮拜案例的經理人實在不簡單！特別是當自己懂得愈來愈多的時候，應該是對自己的想法特別有自信，但是那位經理人卻能放下自己多年「功力」，轉而傾聽年資又淺、經驗又輕的意見。從認知的角度看人類行為，人類的天性是傾向害怕不熟悉的事物，最常做的反應就是先挑出那些事物的負面價值，但那位經理人是如何「反人性」的接納呢？

這種類似事情在日本動漫名著《棋靈王》裡面也有過。天才棋手佐為因恨而自殺。後來靈魂附在虎次郎身上，虎次郎願意提供身體讓佐為下棋（當時虎次郎的棋藝已經很高超），後來成為本因坊秀策；但是換成進藤光為宿主的時候，反而就認為應該讓自己下棋（進藤光不會下棋就遇到佐為，才一路成長）。

從這兩個事情，我自己要引以為戒的是，「知道更多的人，正是因為時常接觸不同的意見，而懂得少的人，以為懂得多，其實忽視更多。」

3 系統化思考如何練習

老師課堂提及的「堅若盤石」的工程師去學設計。到底「思考」或「想法」這種東西是不是方法論和工具可以完成的呢？我覺得這應該是日常生活中就要養成的一種習慣，環境則是輔助習慣養成的因素之一，這門課加上同學間的互動就屬於這個。這幾天私下去借了迪波諾的書，看了感覺是比較屬於方法論。養成習慣的這部份也不是書本上能輕易學到，總還是一個好的開始。

不重踏覆轍

資管碩一 游昀臻

「系統」是我們資管最常聽到的名詞，但常常一聽到這個名詞時很容易跟資訊系統結合在一起，今天課堂裡老師讓我們從「系統」這個名詞去了解它可代表的東西很多，譬如它可以是生理系統、社會系統、工作系統…等等，從這些不同的系統裡去找出在每個系統裡會有那些問題呢？藉此導引我們針對看到的結果去找尋可能與它相關的問題。

在這個個案裡大家都在討論想說未來接班人會是誰，可能是王虹梅也有可能是陳煥宏，亦或是空降部隊的專業經理人，但結果萬萬沒想到是郭志超這位總經理，利用了巧妙的方法，迫使得原先兩位(王虹梅及陳煥宏)一觸即發的關係立即破冰談和，這個技巧真的讓我感到非常surprise！真的讓我不得不佩服企業竟然會想到這種方法，可以不用多花一筆錢還可解決組織內的問題，真的是一勞永逸啊！

在此個案裡，有組別想利用循序漸進的方式來改良系統、想將系統給予最佳化、想利用專業經理人及成立專案小組來改進內鬥的情況、利用package的方式將生產簡化來降低配備配置的錯誤率，造成這些想法的不同是因為大家站在不同的立場去思考這個問題，有些組別希望是資訊長當接班人，有些組別是希望是王虹梅，向我們這組是乾脆想說通通都不要好了，因為他們彼此之間都會有心結。所以我們想另請專業經理人來管理好了。雖然大家的立場不同，但我覺得每組都有其優點，在不同的情況下即不同的條件下或許都有其可派上用場的用處。

「組織學習問題」讓我印象最深，那是指組織無法學習過去的錯誤以記取教訓，這個名詞讓我課後印象深刻，因為在當下我們可能只考慮到組織問題及系統問題，其中我們想到的組織問題可能是在當大家都堅持各持己見時我們要如何去打破這個僵局，可是組織問題也有可能是因為這個組織無法去學習過去的錯誤而導致組織學習問題。

但我覺得在個案中這個組織或許可以去學習其他企業之前的失敗而去思考要如何不去重踏覆轍，因為我相信在其他企業裡也會有大家各持自己利益的情況出現。所以如果這個組織學習非常良好，那麼他們就會去反思其他失敗的企業，然後去改善目前的狀況。

因此，我覺得身為總經理的郭志超可以帶領大家去反思問題，讓大家去想想何種方式是對公司最好的，且也要讓大家有個共識就是公司生存跟他們有關，如此才可永續經營。

今天課程老師由小的事件帶我們進入個案情境，在說明個案問題時，我腦袋突然靈光一閃就覺得應該是組織的問題再加上系統沒有整合，變成各部門不知道其他部門在做什麼事，接下來再聽到他們是接訂單後生產，我又立刻想到這個個案跟DELL電腦很像，或許可以用DELL電腦的處理方式解決。雖有想到這些跟個案有關的問題跟行銷方法，但當下卻一直想不出要如何解決這個問題的最洽當之方式。

後來我們這組有想到說改善組織內部問題，請資訊長把系統缺失部分弄好，並且成立專案小組讓各個部門可以互相溝通協調，但當時沒有想到說細節要請部門的誰去加入專案小組，後來聽了老師說明他們後來採取的方式之後，我覺得雖然郭志超使用技巧迫使王虹梅及陳煥宏破冰談和。

但我覺得還是可以成立專案小組成員分別就是郭志超、林文振、王虹梅、陳煥宏，專案leader則是由郭志超擔任，因為我覺得當不同部門聚在一起討論時才能去了解各個部門的需求，系統才能更佳完善懂得如何去做連接。一方面，林文振跟陳煥宏可以互相協調要如何去簡化系統和生產的產品的複雜度及多樣性，郭智超也可要求林文振跟陳煥宏把事情做好，如此可減少不必要的系統步驟還可減少配置的錯誤率。

另一方面，也因為郭志超是leader所以可以跟王虹梅說明說如果業務部門不使用這個系統的話，那如果有任何配置出錯造成成本增加的話，就將這些成本歸納到負責的業務員底下，如此不僅可促使業務部使用還可讓各個負責訂單的業務員更加小心，如此可使得系統介面簡便許多且對業務部也願意使用，如此才能展現出系統對企業的好處。

在這個案裡，我覺得或許可以去除公司的傳統填表單的方式，而要求全部電子化，那麼業務部門也就沒轍一定得用系統，因為不用系統他們就不能下訂單，也就無法回應顧客的需求，相對地他們來說也就無法得到業績獎金，所以我覺得可以利用像鴻海集團郭台銘的強硬手段來執行任務，如此也可減少不願意使用的人到處去慫恿其他人，既然大家都想得到這份工作那麼真的是不用系統不行了！

除了以上方法，我覺得還可以請生產部門列出可配備組裝的零件有哪些，請生產部門列出清單後再請資訊部門將它成為系統介面裡的列表選單之方式給業務部去做選擇搭配。所以資訊部需要將系統介面簡化並減少業務員的操作步驟，業務部門只要去做點選及勾選的步驟即可。如此對於業務員來說面對顧客時可以立即做系統的輸入，並且還可以配備結果的金額立刻跟顧客說明。這一來不只可以立即滿足顧客需求以獲得更多的訂單；二來對於公司內部的生產流程可以簡化流程步驟，還可在下訂單的同時在生產部門立即接受訂單去做裝配的動作；三來在資訊部門可以不用一直再做系統的升級只要針對現在系統做維護及資料庫的更新連結，如此可以一魚三吃何樂而不為呢！