不重踏覆轍

資管碩一 游昀臻

「系統」是我們資管最常聽到的名詞，但常常一聽到這個名詞時很容易跟資訊系統結合在一起，今天課堂裡老師讓我們從「系統」這個名詞去了解它可代表的東西很多，譬如它可以是生理系統、社會系統、工作系統…等等，從這些不同的系統裡去找出在每個系統裡會有那些問題呢？藉此導引我們針對看到的結果去找尋可能與它相關的問題。

在這個個案裡大家都在討論想說未來接班人會是誰，可能是王虹梅也有可能是陳煥宏，亦或是空降部隊的專業經理人，但結果萬萬沒想到是郭志超這位總經理，利用了巧妙的方法，迫使得原先兩位(王虹梅及陳煥宏)一觸即發的關係立即破冰談和，這個技巧真的讓我感到非常surprise！真的讓我不得不佩服企業竟然會想到這種方法，可以不用多花一筆錢還可解決組織內的問題，真的是一勞永逸啊！

在此個案裡，有組別想利用循序漸進的方式來改良系統、想將系統給予最佳化、想利用專業經理人及成立專案小組來改進內鬥的情況、利用package的方式將生產簡化來降低配備配置的錯誤率，造成這些想法的不同是因為大家站在不同的立場去思考這個問題，有些組別希望是資訊長當接班人，有些組別是希望是王虹梅，向我們這組是乾脆想說通通都不要好了，因為他們彼此之間都會有心結。所以我們想另請專業經理人來管理好了。雖然大家的立場不同，但我覺得每組都有其優點，在不同的情況下即不同的條件下或許都有其可派上用場的用處。

「組織學習問題」讓我印象最深，那是指組織無法學習過去的錯誤以記取教訓，這個名詞讓我課後印象深刻，因為在當下我們可能只考慮到組織問題及系統問題，其中我們想到的組織問題可能是在當大家都堅持各持己見時我們要如何去打破這個僵局，可是組織問題也有可能是因為這個組織無法去學習過去的錯誤而導致組織學習問題。

但我覺得在個案中這個組織或許可以去學習其他企業之前的失敗而去思考要如何不去重踏覆轍，因為我相信在其他企業裡也會有大家各持自己利益的情況出現。所以如果這個組織學習非常良好，那麼他們就會去反思其他失敗的企業，然後去改善目前的狀況。

因此，我覺得身為總經理的郭志超可以帶領大家去反思問題，讓大家去想想何種方式是對公司最好的，且也要讓大家有個共識就是公司生存跟他們有關，如此才可永續經營。

今天課程老師由小的事件帶我們進入個案情境，在說明個案問題時，我腦袋突然靈光一閃就覺得應該是組織的問題再加上系統沒有整合，變成各部門不知道其他部門在做什麼事，接下來再聽到他們是接訂單後生產，我又立刻想到這個個案跟DELL電腦很像，或許可以用DELL電腦的處理方式解決。雖有想到這些跟個案有關的問題跟行銷方法，但當下卻一直想不出要如何解決這個問題的最洽當之方式。

後來我們這組有想到說改善組織內部問題，請資訊長把系統缺失部分弄好，並且成立專案小組讓各個部門可以互相溝通協調，但當時沒有想到說細節要請部門的誰去加入專案小組，後來聽了老師說明他們後來採取的方式之後，我覺得雖然郭志超使用技巧迫使王虹梅及陳煥宏破冰談和。

但我覺得還是可以成立專案小組成員分別就是郭志超、林文振、王虹梅、陳煥宏，專案leader則是由郭志超擔任，因為我覺得當不同部門聚在一起討論時才能去了解各個部門的需求，系統才能更佳完善懂得如何去做連接。一方面，林文振跟陳煥宏可以互相協調要如何去簡化系統和生產的產品的複雜度及多樣性，郭智超也可要求林文振跟陳煥宏把事情做好，如此可減少不必要的系統步驟還可減少配置的錯誤率。

另一方面，也因為郭志超是leader所以可以跟王虹梅說明說如果業務部門不使用這個系統的話，那如果有任何配置出錯造成成本增加的話，就將這些成本歸納到負責的業務員底下，如此不僅可促使業務部使用還可讓各個負責訂單的業務員更加小心，如此可使得系統介面簡便許多且對業務部也願意使用，如此才能展現出系統對企業的好處。

在這個案裡，我覺得或許可以去除公司的傳統填表單的方式，而要求全部電子化，那麼業務部門也就沒轍一定得用系統，因為不用系統他們就不能下訂單，也就無法回應顧客的需求，相對地他們來說也就無法得到業績獎金，所以我覺得可以利用像鴻海集團郭台銘的強硬手段來執行任務，如此也可減少不願意使用的人到處去慫恿其他人，既然大家都想得到這份工作那麼真的是不用系統不行了！

除了以上方法，我覺得還可以請生產部門列出可配備組裝的零件有哪些，請生產部門列出清單後再請資訊部門將它成為系統介面裡的列表選單之方式給業務部去做選擇搭配。所以資訊部需要將系統介面簡化並減少業務員的操作步驟，業務部門只要去做點選及勾選的步驟即可。如此對於業務員來說面對顧客時可以立即做系統的輸入，並且還可以配備結果的金額立刻跟顧客說明。這一來不只可以立即滿足顧客需求以獲得更多的訂單；二來對於公司內部的生產流程可以簡化流程步驟，還可在下訂單的同時在生產部門立即接受訂單去做裝配的動作；三來在資訊部門可以不用一直再做系統的升級只要針對現在系統做維護及資料庫的更新連結，如此可以一魚三吃何樂而不為呢！

一個問題，很多的角度

資管四　林彥伶

國際化真的不只英文能考好！這背後還關係到許多層面的「系統」呀！一個人工作壓力太大借酒澆愁，原來算是人資部門的事！那富士康的人資部那陣子是不是被公司盯的很慘呀…業務部門真的是做良心的耶，因為他們可以對外舌燦蓮花亂賣瑕疵品，對內推卸責任壓榨生產部門！哈！這也難怪總經理要把生產部門的維修之帳記在業務部門之下了！

今天課堂中，哪一句話影響了你？
搞定關係，才好做事。要去化解心結。企業的運作，常常關鍵不是在做事，而是在做人。而唯有當心結解開了，應當合作的人溝通變的更順暢、更透明了，良好的合作才得以建立。

反思今天課程，我有三點心得分享：

同一個問題，可能是不同原因導致的，也可能造成不同的結果。今天課程一開始，老師就列了三個小情境題，問我們「可能是什麼系統出了問題」，還有「十年後可能會發生什麼事」。一開始還覺得怪，怎麼不直接切入主題，而且給的線索這麼少，怎麼猜的到呀！後來有同學問「是生活的系統還是企業的系統」才發現原來老師包容很多的答案，所以應該不能說是「答案」，而是「可能性」。於是回答就開始包羅萬象了，從生理系統面切、企業管理面切、社會經濟面切…這才意識到，一個問題，可能源自於很多的角度；所以在分析問題時，一邊都不能偏頗。這應該是高階管理人所需要學會的一項重要功課吧。

洞察人心，策略性的操控人性，是管理的一個訣竅。

似乎在東方的公司，事情很少攤在桌上講，都是默默的在背後談好，然後又假裝是情勢自然發生的。老師對於總經理最後處理問題的方式有深刻的描繪，包括他如何用策略讓不同的人本著不同的利益關係還能做好事。雖然這種方法有時會被不洽當的運用，導致明爭暗鬥，這下就更麻煩了@@

試想，若是銷售部門或資訊部門哪一個暗中找生產部門聯合想要把另一個部門的管理者斬草除根，還更因此想去掌握誰的把柄…後果真是不堪設想呀！

一開始討論/聽大家報告「解決方案」時，發現有點不太順，一直鬼打牆，每組都有一些相似的東西一直被質問、一直被挑戰。例如，「分package包裝後，選項變少，會不會失去競爭力」這個問題，有組認為「當時時空背景下的電腦配件不多，所以不會」，也有組認為「這等於是破壞了自己原本的競爭優勢，所以會」。大家設定的「背景條件」就不同了，這樣怎麼在同一個平面上討論呢？

因此「選項變少，會不會失去競爭力」應該是一個給定的條件；但討論時引導者並無正面回應。但是後來公佈結果，總經理還是有採取package的作法。於是發現，學生根本不是需要考慮、討論、爭論「選項變少，會不會失去競爭力」這個問題，而是這個問題在當時就是「不知道」，而經過評估後，「可能會或不會失去競爭力，所以你們敢要這麼做嗎？」(「只能試試看囉」)

「那如果做了，真如別組所說會失去競爭力，導致銷售量沒有起色甚至下降，有什麼解決方案嗎？」(「可能再增設一些package的選擇，如果真的還是沒有，就請這幾位特殊需求的顧客到另外VIP室討論！」)

就發現這跟福爾摩斯探案不太一樣。學生的角色沒有被定位清楚…是偵察員(探究成敗原因)，或是總經理(決定下一步)？福爾摩斯這樣的討論方式在探討企業為什麼會成功/失敗、成功/失敗的關鍵/因果是什麼，或許還管用，因為偵探們探的都是過去發生的事，是既定的事實，就像柯南的口頭禪「真相永遠只有一個！」一樣。

可是這也很難…畢竟如第一點所說，企業的成敗關乎到很多的人事物，而非只是人被殺了一樣脈絡比較單純…但是要「預測」接下來會發生什麼事，或者說「規劃」下一步應該發生什麼事比較好，就好像要由另一種討論法…畢竟這除了需要足夠的background knowledge、足夠的business sence，甚至要是夠強的manager’s character，像是冒險決策的勇氣、與下屬溝通協調的技巧…。

就像，柯南或福爾摩斯在偵查出一件案子的來龍去脈之後，都只會有短短五分鐘/兩三段，在描寫後續發展(他們建議犯人該做什麼或安慰死者家屬)；而真正會花心思規劃犯人或死者家屬的接下來的生活的，應該就會變成一位心理諮商師的故事了吧…

洞察每個人的心

資管碩一 林孟賢

今天的討論常討論到若將產品簡化，以套裝的方式來販賣是不是就失去原本客製化的優勢，而這case老闆最後的解決方式是組一小組專門做客製化，但我覺得這樣還是有點奇怪，要簡化無非是只專注某幾項原料並大量購買以壓低成本，免除其他不要的原料成本和庫存，若要做到客製化勢必少量，那對於成本來說一定會提高，我覺得這樣不是很合乎邏輯，真的可以既專注於套裝產品卻又組另設小組負責客製化？

有時我們遇到問題只從價值鏈直的方向想，但為了正本清源我們應該要橫向的去思考，因為問題是環環相扣的，行銷的問題很有可能是因為前面的某個環節出錯而導致，例如這次的case，由於生產部門的零件太過複雜而導致行銷部門在產品搭配上會出問題，倘若簡化了上游生產的零件，行銷就能降低產品搭配的錯誤，因此我們要綜觀整個價值鏈來剖析問題，而不是只單看某一環節，即使這樣想出來的solution仍無法真正解決問題，甚至只會衍生出更多問題。

反思今天課程，我有三點心得分享。

組織中各部門常會因各自的利益而有衝突，如何化解衝突讓各部門共同為企業共同目標打拼著實為一重要的問題，這個case總經理善於利用各部長之心理讓他們為了未來生存而有目的的合作，因此我認為組織的管理也需要善於洞察每個人的心理因素，藉由心理層面去影響行為層面，不僅由外更要從內去改善員工的工作態度。

在小組討論的時候我們這組一直想如何降低錯誤率，而其實case老闆採用的則是降低複雜度，藉著降低複雜度自然可降低前端行銷部們搭配錯誤的可能性，這告訴我們山不轉路轉，有時我們只是單方面的一直往一個方向鑽，其實還有別條路也可以達到一樣的效果，或許這就叫條條大路通羅馬。

組織若要成長，組織的學習是很重要的，但員工們通常會習慣於原來的作業流程或操作，如何讓他們去接受一個新的系統？這必須從心理層面和系統層面考量，其實Davis於1989年曾提出科技接受度模式(Technology Acceptance Model )，在這模式下系統必須滿足「知覺有用」和「知覺易用」，也就是員工要覺得好用和易用，好用就是此系統能真正解決他作業所遇的問題，易用是介面容易員工操作使用，兩者缺一不可。