一個問題，很多的角度

資管四　林彥伶

國際化真的不只英文能考好！這背後還關係到許多層面的「系統」呀！一個人工作壓力太大借酒澆愁，原來算是人資部門的事！那富士康的人資部那陣子是不是被公司盯的很慘呀…業務部門真的是做良心的耶，因為他們可以對外舌燦蓮花亂賣瑕疵品，對內推卸責任壓榨生產部門！哈！這也難怪總經理要把生產部門的維修之帳記在業務部門之下了！

今天課堂中，哪一句話影響了你？
搞定關係，才好做事。要去化解心結。企業的運作，常常關鍵不是在做事，而是在做人。而唯有當心結解開了，應當合作的人溝通變的更順暢、更透明了，良好的合作才得以建立。

反思今天課程，我有三點心得分享：

同一個問題，可能是不同原因導致的，也可能造成不同的結果。今天課程一開始，老師就列了三個小情境題，問我們「可能是什麼系統出了問題」，還有「十年後可能會發生什麼事」。一開始還覺得怪，怎麼不直接切入主題，而且給的線索這麼少，怎麼猜的到呀！後來有同學問「是生活的系統還是企業的系統」才發現原來老師包容很多的答案，所以應該不能說是「答案」，而是「可能性」。於是回答就開始包羅萬象了，從生理系統面切、企業管理面切、社會經濟面切…這才意識到，一個問題，可能源自於很多的角度；所以在分析問題時，一邊都不能偏頗。這應該是高階管理人所需要學會的一項重要功課吧。

洞察人心，策略性的操控人性，是管理的一個訣竅。

似乎在東方的公司，事情很少攤在桌上講，都是默默的在背後談好，然後又假裝是情勢自然發生的。老師對於總經理最後處理問題的方式有深刻的描繪，包括他如何用策略讓不同的人本著不同的利益關係還能做好事。雖然這種方法有時會被不洽當的運用，導致明爭暗鬥，這下就更麻煩了@@

試想，若是銷售部門或資訊部門哪一個暗中找生產部門聯合想要把另一個部門的管理者斬草除根，還更因此想去掌握誰的把柄…後果真是不堪設想呀！

一開始討論/聽大家報告「解決方案」時，發現有點不太順，一直鬼打牆，每組都有一些相似的東西一直被質問、一直被挑戰。例如，「分package包裝後，選項變少，會不會失去競爭力」這個問題，有組認為「當時時空背景下的電腦配件不多，所以不會」，也有組認為「這等於是破壞了自己原本的競爭優勢，所以會」。大家設定的「背景條件」就不同了，這樣怎麼在同一個平面上討論呢？

因此「選項變少，會不會失去競爭力」應該是一個給定的條件；但討論時引導者並無正面回應。但是後來公佈結果，總經理還是有採取package的作法。於是發現，學生根本不是需要考慮、討論、爭論「選項變少，會不會失去競爭力」這個問題，而是這個問題在當時就是「不知道」，而經過評估後，「可能會或不會失去競爭力，所以你們敢要這麼做嗎？」(「只能試試看囉」)

「那如果做了，真如別組所說會失去競爭力，導致銷售量沒有起色甚至下降，有什麼解決方案嗎？」(「可能再增設一些package的選擇，如果真的還是沒有，就請這幾位特殊需求的顧客到另外VIP室討論！」)

就發現這跟福爾摩斯探案不太一樣。學生的角色沒有被定位清楚…是偵察員(探究成敗原因)，或是總經理(決定下一步)？福爾摩斯這樣的討論方式在探討企業為什麼會成功/失敗、成功/失敗的關鍵/因果是什麼，或許還管用，因為偵探們探的都是過去發生的事，是既定的事實，就像柯南的口頭禪「真相永遠只有一個！」一樣。

可是這也很難…畢竟如第一點所說，企業的成敗關乎到很多的人事物，而非只是人被殺了一樣脈絡比較單純…但是要「預測」接下來會發生什麼事，或者說「規劃」下一步應該發生什麼事比較好，就好像要由另一種討論法…畢竟這除了需要足夠的background knowledge、足夠的business sence，甚至要是夠強的manager’s character，像是冒險決策的勇氣、與下屬溝通協調的技巧…。

就像，柯南或福爾摩斯在偵查出一件案子的來龍去脈之後，都只會有短短五分鐘/兩三段，在描寫後續發展(他們建議犯人該做什麼或安慰死者家屬)；而真正會花心思規劃犯人或死者家屬的接下來的生活的，應該就會變成一位心理諮商師的故事了吧…

洞察每個人的心

資管碩一 林孟賢

今天的討論常討論到若將產品簡化，以套裝的方式來販賣是不是就失去原本客製化的優勢，而這case老闆最後的解決方式是組一小組專門做客製化，但我覺得這樣還是有點奇怪，要簡化無非是只專注某幾項原料並大量購買以壓低成本，免除其他不要的原料成本和庫存，若要做到客製化勢必少量，那對於成本來說一定會提高，我覺得這樣不是很合乎邏輯，真的可以既專注於套裝產品卻又組另設小組負責客製化？

有時我們遇到問題只從價值鏈直的方向想，但為了正本清源我們應該要橫向的去思考，因為問題是環環相扣的，行銷的問題很有可能是因為前面的某個環節出錯而導致，例如這次的case，由於生產部門的零件太過複雜而導致行銷部門在產品搭配上會出問題，倘若簡化了上游生產的零件，行銷就能降低產品搭配的錯誤，因此我們要綜觀整個價值鏈來剖析問題，而不是只單看某一環節，即使這樣想出來的solution仍無法真正解決問題，甚至只會衍生出更多問題。

反思今天課程，我有三點心得分享。

組織中各部門常會因各自的利益而有衝突，如何化解衝突讓各部門共同為企業共同目標打拼著實為一重要的問題，這個case總經理善於利用各部長之心理讓他們為了未來生存而有目的的合作，因此我認為組織的管理也需要善於洞察每個人的心理因素，藉由心理層面去影響行為層面，不僅由外更要從內去改善員工的工作態度。

在小組討論的時候我們這組一直想如何降低錯誤率，而其實case老闆採用的則是降低複雜度，藉著降低複雜度自然可降低前端行銷部們搭配錯誤的可能性，這告訴我們山不轉路轉，有時我們只是單方面的一直往一個方向鑽，其實還有別條路也可以達到一樣的效果，或許這就叫條條大路通羅馬。

組織若要成長，組織的學習是很重要的，但員工們通常會習慣於原來的作業流程或操作，如何讓他們去接受一個新的系統？這必須從心理層面和系統層面考量，其實Davis於1989年曾提出科技接受度模式(Technology Acceptance Model )，在這模式下系統必須滿足「知覺有用」和「知覺易用」，也就是員工要覺得好用和易用，好用就是此系統能真正解決他作業所遇的問題，易用是介面容易員工操作使用，兩者缺一不可。

魔鬼就是細節

資管碩一 賴秉宏

有兩組組別提出將錯誤裝配的成本轉嫁至業務部門或是業務員本身，一開始覺得很荒謬，但經過討論後覺得蠻合理的。老師在討論的時候一直鼓吹我們要lay off 某人，騙子啊。有組別的討論情境是假定總經理再也不會回來了，病到退休，令人莞爾。

老師說：為什麼會有不能學習的組織呢？因為組織內有內鬥情形。這句話對我的影響很大，因為當一個團體內的成員為了某些原因而無法對群體的目標達成共識的時候，許多對組織團體有利益的政策將無法順利推行，到最後其實傷害的還是團體內的每一個成員。

反思今天課程，我有三點心得分享：人還是最重要的。很多事情不是做不到，而是不想做。這是我對於這次上課的第一點心得。在討論這個個案當中，最常碰到的內心掙扎就是，大家提議的方法都很棒，但是為什麼他們得照著這個方法做呢？如果他們不想這樣，那要怎麼說服他們做呢？這當中自然有各自千千萬萬的理由，如果詳細追究就會發現各有各的說法，也都有相當的道理。但是可以確定的事情是，一個組織的成員沒有同樣的目標和作為，再好的政策和系統，都將難以推行導入。

魔鬼出現在細節裡

這次的個案如果仔細觀察它的脈絡，會發現問題並不像是表面上所陳述的，僅僅為資訊部和業務部的爭執而已。就問題的癥結點來說，雖然兩大部門的爭執是因為裝配錯誤率和系統導入不順是問題，但是回歸基本面來說，產品線太過複雜才是最主要會造成裝配錯誤率如此高的原因。而這個最重要的細節，在討論個案的時候，僅有一組同學提出了改善這個問題的想法。

關於討論的一些心得

這堂課目前是這學期的第二堂，內心其實覺得十分的刺激和興奮。因為在討論的過程中，每一刻都在思考。思考如何解決問題，同時思考如何證明自己的方法是有效的。這對於我來說，是一個非常好挑戰自己的一個機會。學習資訊管理也邁入的第四個多年頭，對於資訊科技導入組織而言彷彿也有了所謂的刻板印象。考量的面向也逐漸的閉鎖，這堂課可以讓我多加思索其他構面的思維，更可以聽取來自其他系所同學的想法和經驗，對我來說，是一個非常棒的機會。希望在之後的課程中，能勉勵自己不斷的思考，突破自己。