案例二：〈學得越多、懂得越少〉心得四

組員：陳景威、劉宛婷、王思茜

本周透過網路學習的議題，體會到對問題「根本」的研究。因為學習本來就能透過很多媒介傳達，一切科技、教育都只是選項之一，最終目的仍然是要達到吸收知識的效果。

當我們只看到眼前的問題，執著在問題的本身去強化，到頭來仍舊無法打敗隱含在問題背後的大魔王，忽略掉維修人員其實在處理問題之特色，例如每次遇到的都是新的問題、遇到才有解決之動力的要素，於是課上得越多學的越少的情況就發生了，印證4個學習模式中的實踐模式才是對於維修人員最好的訓練方式，花這麼多努力在線上學習產品能力或培養講師技巧提升，不如增進各地維修技術人員的溝通途徑來的有效，透過微觀的角度與宏觀的解決模式，讓我們小組學習到不同的一課。

此外，對學期的心理歷程、學習模式等教育理論（也很實務），也讓我們大開眼界。

另一個體會是，我們都該盡力擺脫一個虛妄的目標。

以本周個案為例，我們都認為該「有教無類」，讓每個工程師都學會十八般武藝。因此設計的方案不論從哪個角度著手，都旨在激發工程師的學習動機、降低學習的障礙，好讓他們學得更多、更快、更方便。卻疏忽了這樣的配套措施、講師輔導培訓所打造的環境正是工程師們的沈重負荷。

案例三專家1：周龍鴻

形成分享的習慣

「在一股導入知識管理的熱潮下，企業也漸漸意識到，導入知識管理只是一項暫時性的專案。終究，企業得形成員工日常的分享習慣，才能解決最根本的知識議題。」

這個案例所面臨最根本的問題是，知識管理專案尚未完成便失去執行的焦點。事實上，這家個案公司只作了知識管理專案中的變革管理。儘管個案公司成功地導入「探索者」這套知識分享系統，順利地建立分享的文化，公司也盡全力地改善知識內容，並於每週固定舉辦知識分享會議。在一般人眼中看似非常成功的案例，卻不知背後工程師竟會有如此負面的評價，其實我並不感到十分地意外。以我個人在日月光推動知識管理的實務經驗來看，儘管個案公司這些變革的努力相當成功，也普遍獲得工程師的讚許與認同，但這都僅是知識管理專案中的冰山一角，
嚴格說起來，半導體器材公司的知識管理專案只完成三分之一。

讓我從目前所提供的案例，來檢視知識管理部門對「該如何繼續執行知識管理專案？」的爭議。我認為永梅希望加強組織變革、龍嘯天建議繼續強化系統的功能，以及漢斯希望用虛擬社群的方式，進行工程師內隱知識的分享，這三大方向都對，但都尚不足以解決工程師對知識分
享系統的不滿。真正核心的問題是，要將知識管理的概念融入組織的新管理制度。同時，他們也必須結合工程師每日實際的作業流程，才能解決工程師在實務上所碰觸的棘手問題。

因此，我才會說，這個案例中知識管理工作只完成三分之一。知識管理專案要成功必須包含知識管理模式（Knowledge Management Model）、組織管理模式（Management Model）與企業流程模式（Process Model），知識管理才會完整、才算成功。業界許多公司投入大量的資源進行e 化、導入知識分享系統。但嚴格說起來，這只能算是建立知識管理模式。若這些努力未能結合組織管理模式與企業流程模式，儘管這些專案身著美麗的糖衣，終究得步上失敗一途，此章便是一個出師未捷身先死的實際案例。

以我的經驗為例。當時日月光集團正處在變革中，我便順勢把知識管理的活動融入新的組織管理制度中。趁著原本三家企業（日月光、福雷、日月宏）具有相似功能的部門進行整合之際，於人員磨合期便將知識管理的觀念帶入其中。再來，就是當三家企業於2003 年開始推動「TS16949」系統（一套企業作業流程系統），和新部門成立的契機，將知識管理落實於組織的管理制度之中，讓總體組織體質提升，更重要的是，可以加速知識管理的推動並展現其成效。

以下是我的看法與建議。誠如我之前所言，知識管理必須整合知識管理、組織管理與企業流程等三大模式。在日月光我們關心的是：工程師如何藉助BKM （Best Known Method ，最佳實作方法）活動累積我們的核心能力，即知識管理模式？這些BKM 又如何與TS16949 流程串聯，即流程模式？又該如何將這些BKM 與流程納入平日管理的事務當中，即管理模式？

以下是我對這三大模式的說明與看法：
知識管理模式。這是一般企業導入知識管理所最關注的模式，也是最直接與知識產生關聯的模式。許多企業認為導入知識管理系統就是將隱性知識編碼，建立知識庫，以有效的分享外顯知識。或者，企業可以利用知識社群，建立人際網絡，以分享彼此的內隱知識。因此，組織的變革管理顯得格外重要，這包括塑造分享的文化、資訊科技的運用，以及激勵員工樂意分享他們的核心知識等。事實上，以本案為例，永梅、龍嘯天或漢斯的建議都只是強化知識管理模式而已，並不能真正解決工程師所面臨的實際問題。

組織管理模式。成功的知識管理要結合組織日常管理，這包括了員工績效考核與人才培訓。如此一來，知識管理與組織管理兩個模式才會形成所謂的「水幫魚、魚幫水」的綜效。將個人的升遷與知識管理活動連結起來，員工也才會更積極地奉獻出知識，願意花心思去吸收這些內
隱及外顯的知識。

企業流程模式。最後該公司還需將知識管理與流程管理串起來，才能將知識管理融入工程師的實務作業中，而漸漸成為工程師的日常習慣，達到「讓工程師自然地分享知識，卻不知他們正在分享知識」的境界。一方面，工程師依照企業流程，依規範主動執行知識管理的相關活動；另一方面，工程師也可以在組織管理模式的相互影響下，很自然地分享知識。

完善的知識管理必須整合知識管理、組織管理與企業流程三大模式。在知識管理的熱潮下，企業也需意識到，導入知識管理只是暫時性的。終究，企業得讓員工養成分享的習慣，才是解決最根本的知識議題。

案例三專家2：Cao Lin 博士

了解誰掌握知識

「為了挽救這個失敗的專案，半導器材公司的知識管理隊伍必須在知識探勘和回饋管道兩方面有所改善。他們必須了解用戶的需求——特別是現場工程師。現場工程師應該經常參與進來，為下一代Discover 的需求提出建議。」

半導器材公司的團隊在模仿博克門實驗室的K’Netix 知識管理模式時，犯了一些錯誤。他們不了解「探索者」和K’Netix 的本質是不同的，兩個行業（即化學和半導體）也差別很大。首先，在實施專案前，他們似乎未深入研究知識消費者的需求。根據我的經驗，如果你想導入一個重要的項目，首先你必須高度重視使用者的需求。誰是你的使用者？對專案的要求是什麼？很明顯地，知識管理團隊在這方面做得不好，因此知識分享的內容對現場工程師來說是不切實際、也毫不相關，雖然對設備工程師有一些用處。

第二，評估和選拔委員會的成員，似乎在廣度和深度上，都不了解現場工程師的知識。很可能，他們的評審方式無法選出好品質的知識內容。因此，即使現場工程師想回饋知識，這些知識內涵可能超出了委員會成員的知識範圍，導致提案被拒絕，打擊了現場工程師的信心。

第三，「最佳實務」的內容結構過度學術化，對於解決問題卻沒有意義。我認為現場工程師既不可能有耐心，也沒有具備足夠的技巧來寫這種「最佳實務」。要知道，知識消費者並不一定能勝任知識生產者。半導器材公司應該讓工程師用他們擅長的方式來闡述知識，而不是遵循僵化的、標準的形式。

為了挽救這個失敗的專案，半導器材公司的知識管理部必須了解知識消費者的需求——特別是現場工程師。現場工程師應該經常參與，為下一代「探索者」功能提供反饋意見。如此，系統才能夠更符合他們的需求。其次，知識管理部應該指派一個該領域的專家來領導知識內容的審
查，以避免不必要的審查疏失，從而沖淡了現場工程師的熱情。半導器材公司應該在委員會中選拔一位有資格的專家，從而改善「探索者」中知識內容的品質。另外，他們應該告訴現場工程師知識分享的重要性，以及分享知識後帶給他們自己的好處。他們應向現場工程師展示「探索者」的優越性，以吸引更多的現場工程師來使用系統。如此，半導器材公司也能樹立一些成功案例。

最後，知識管理部應該強化「探索者」的內涵，例如分配一些時間給現場工程師去寫出有價值的知識。公司不能期望現場工程師在業餘時間或下班後來寫文章。如果公司只是等工程師「方便的時候」才去貢獻知識，這是絕對行不通的。