案例三專家3：Chan Yong-Hee

知識分享前先要變革

「宣傳知識分享的重要性，主管必須透過培訓、傳播成功故事、獎勵、尊重知識分享者來實現。同時企業也需要在工作職責中加入『知識分享』這一條。這樣做的目的是使員工之間產生互相競爭的壓力，這也是保證企業文化變革成功的重要因素。」

根據我的經驗，知識管理系統成功的關鍵因素在於人。這包括激勵人們參與、執行變革等。知識管理不是只有伺服器、軟體和資料庫，而是獲取、發布和有效利用知識的過程。雖然一套精密的工具能為知識管理系統提供可靠的支援，但是這些工具不是知識產生的驅動力。資料的精確、完整和安全只是一套好的知識管理系統的重要基礎。

知識管理系統還包括變革管理，領導階層應該是變革的驅動者。領導人必須激勵員工，鼓勵員工分享知識。高層管理人員的示範與承諾能夠促使員工參與。持續的關注、回饋都是保證知識專案成功的關鍵因素。文化轉型是建立知識管理系統的成敗關鍵。這比應用新技術和重組新流程更重要。宣傳知識分享的重要性，主管必須透過培訓、傳播成功故事、獎勵、尊重知識分享者來實現。同時企業也需要在工作職責中加入「知識分享」這一條。這樣做的目的是使員工之間產生互相競爭的壓力，這也是保證企業文化變革成功的重要因素。

一個有效的知識管理系統已經成為企業運作的核心。我們是一個全球性公司，知識儲備和跨地域的知識交流非常重要。我認為一個成功的知識管理系統要能為企業帶來利益，這需要有系統的實施方式和大規模的投資。雖然公司內部有專人來推動系統，也必須有外部的專家提出改善意見。企業還需要有特別的專家團隊分析知識財產權的問題。像我們公司在每個區域都有一個技術專家，負責知識的管理工作。對知識管理專案的支持必須是自上而下的，問題要一部分一部分解決，在每個相關步驟都做記錄，而不是把所有問題都放到最後解決。在把工程師隱形知識轉變成顯形知識的過程中，最大的障礙是他們在工作了很久之後，不願意再花時間去記錄這些工作步驟。這個過程需要簡化，把整個維修過程分成階段性的報告。這項記錄工作最好有專家負責，並在最後提供一份終結報告。這樣知識管理才可以縮短工程師的作業時間，但這樣的記錄方式需要有專人來監督負責。

我發現半導器材公司的另一個問題是資訊共用機制（information sharing mechanism）。要使一個知識管理系統有效運作，應該有一個全球統一的資訊共享政策（information sharing policy）。知識也應該按照產品和服務的領域來合理分類，並提供索引。知識管理系統應該有大量的、有價值的內容，並且容易使用。一旦使用者對系統失望，他們一定不再信任「知識管理」這套觀念。

知識管理系統推廣的另一個困難是——知識內容品質與系統的便利性。我們大多數人會使用Google ，是因為它便於使用，而且檢索的結果相關度高。知識系統同樣需要考慮「知識消費者」，並在資料庫的查詢中加入知識消費者經常查詢的問題。資料庫查詢得到的結果必須是使用者需要的、相關度很高的資訊。

因此，半導器材公司需要針對不同的社群去創造知識分享的氛圍。半導器材公司也可以向員工公告知識系統每月的使用頻率與次數等資料。同時，如果半導器材公司要混合採用線上論壇和知識資料庫，我們也必須牢記，現場工程師所面臨的問題是動態的、多變的。我前面提到過，技術變革不應太快，人們總是需要一段時間來適應新技術。

總之，要想實施知識管理系統，我們必須首先考慮人的因素。要充分激勵員工來分享知識，領導階層必須推動變革，鼓勵員工參與，並給與必要的支持。雖然領導階層的承諾對於知識管理會有幫助，但是員工還是或多或少會拒絕分享知識，因為知識分享會與個人的利益產生矛盾。為了解決這種矛盾，公司需要調整獎勵機制，以鼓勵員工分享知識。這個機制能促進員工使用並適應知識管理系統。我認為，這些是知識管理系統成功的關鍵因素。

案例三專家4：Lee Nyen Kong 博士

將知識分解

「企業應該培育一種透過問問題，幫助他人解決問題來提高自身優勢的氛圍。這樣的氛圍可以由展現實際的效益來建立，例如：點出因避免重蹈覆轍而節省的時間。」

當我們談到知識管理時，首要的問題是：什麼是知識？知識不是資訊。我們每天都從討論、會議等管道獲得資訊。但什麼是知識？知識是可以重複利用的、存在於我們決策和學習過程中。知識就是人，組織的知識是存在公司內那些擁有特殊專才的人，是存在某一個領域展現傑出能力的人，他們對於影響組織文化有重要的作用。我認為，知識管理系統要能落實於實際的目標。知識管理除了要做到不斷蒐集、儲存公司中重要的資訊，還要建立一個環境，使人與人的聯繫更順暢，如此創新才出的來。

認識到這一點後，在一年前中央公積金局開始使用知識管理系統。我們建立了一個論壇，但是我們發現最大的挑戰是：如何激勵人們貢獻他們的知識。組織中的成員通常有惰性，可能是因為沒時間把經驗寫下來，可能是因為回憶起來有困難，也可能是不知道如何適當的編輯
資訊。

這些問題恐怕不能透過增加工作人員來解決。多一個人意味著成本的增加，而且你永遠不能確定，增加一個知識部門就能夠有效地記錄知識。員工在建立資訊系統和識別知識來源也會有困難。根本的解決辦法是，讓員工在實際操作流程中獲取知識。事實上，我們的員工已經在日常工作中，養成了儲存和記錄知識的好習慣。透過這種方法，我們能夠很快地找到學習的要點。

用同樣的邏輯來分析這個案例，我認為他們除了要記錄知識之外，還要找到知識。半導器材公司的員工不知道如何把實際經驗轉化為知識。我認為將工程師修理機器的經驗轉化為論壇上的知識分享文章，應該是一個很流暢的過程。工程師可以把操作過程分成多個小步驟，然後根據這些小步驟來記錄他們的操作過程，分享經驗。這樣記錄的過程應該會簡單很多。知識分享既可以使工程師的經驗價值最大化，也可以使他們獲得應得的報酬和認可。

企業應該培育員工學會提問題，並幫助他人解決問題，來提升競爭優勢。這樣的優勢可以由實際效益來展現，例如：衡量因避免重蹈覆轍而節省的時間等。新加坡中央公積金局最初建立了一個知識論壇（knowledge forum），它提供一個資料庫。透過這個論壇，我們把問題和
查詢結果放在這個資料庫。這些資料是顯性知識，可以被反覆運用。我們要注意，科技不能完全解決知識管理的問題。知識管理最大的困難是去改變人的行為。目前知識分享最大的障礙是文化。相比之下，克服技術限制並不重要。技術是用在克服時間和空間上的障礙，避免這些障礙成為限制性因素。引進知識分享系統，員工要先改變工作方式，善用新科技，才能在團隊中形成更有效的溝通。

案例三：〈如果大家都知道〉案情簡介

半導器材公司是一家跨國公司，總部在美國，專門提供生產設備給半導體生產廠，如英代爾、台積電、中蕊、聯電。陳永梅是半導器材公司在臺灣（新竹科學園區）的人力資源經理。最近，在參加了哈佛商學院高階經理人課程後，她對博克門實驗室（Buckman Lab ，一家美國著名的化工原料公司）的知識管理做法很感興趣r 。回到新竹後，永梅正在考慮怎樣把這種方法運用到公司。她組成了一個七人工作小組，成立「知識管理部」，積極導入一套知識庫。這個系統叫Discover（探索者），是為了幫助設備與現場工程師進行知識分享。

雖然永梅宣布系統的第一階段已經實施成功，也贏得了設備工程師的好評。但是，現場維修工程師並不認同這套系統。

一個工程師語帶諷刺地說：

「『探索者』這套系統完全是在浪費我的時間。你知道嗎，我修理的是最先進的設備，學習新機型的時間還不夠呢，怎麼還有時間記錄過去修理機型的經驗。再說，那些『探索者』系統中的評審，他們知道的東西可能早就過時了，比我知道的知識更落後不止三代呢。這些評審又怎麼可能有辦法來審核我提交的知識呢？」

另一位資深工程師則無奈地說：

「『探索者』系統中的『維修竅門』，頂多也只能說明維修問題的一小部分。通常，我們需要考慮到機臺在整個流程上的問題，不斷地和其他工程師溝通，才有可能找到真正故障原因。這有點像急診室裡的情況，我們就像為機器看病的醫生。當一切工作完成後，雖然我很清楚維修的全部過程，但是要叫我寫出這
個過程是很難的。」

永梅很擔心，因為如果現場工程師一直反對的話，總經理張仲彥將會停掉「探索者」專案，並解散「知識管理部」。龍嘯天是來自安德魯的顧問，他從一開始就參與「探索者」開發，該系統結案時還獲得臺灣經濟部頒獎。受永梅之託，他再次前來診斷這套知識管理系統的採納問題。

永梅對他說：
「我實在是無計可施了，我們絕對不可以失敗。部門能否繼續生存就取決於『探索者』系統能否被接受。我們一定要提出具體的成本效益來說服老總。無論如何，你一定要幫我向公司老總證明這套系統是可行的，否則，公司將不會再投入任何資金，也會解散知識管理部。說實在的，我真的不懂，這套系統可是找了第一流的顧問公司進行開發與導入，而且工程師也都參與設計，為什麼他們會不喜歡？」